02讲—项目组织与项目启动

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,9/15/2024,交通与汽车工程学院,物流管理专业,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,手机：,13551284516,院系：交通与汽车学院，交通运输系,主讲,:,罗 建,大型工程项目管理,B,邮箱：,luo06_jian2000,1,2.1,项目组织概述,理 解,2,项目组织与项目团队,由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。,没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。,组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。,2,系统,定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。,组织,是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。,建筑业,一个建筑企业,一个建筑企业中的一个工程处,一个建设项目,一个建设项目的施工,一个建设项目的土建施工,一个建设项目桩基工程施工,. . . . . .,一个建设项目的实施,组织与系统的关系,3,组织与目标的关系,项目批准,范围,成本,时间,质量,组织,目标决定组织，,组织是目标能否实现的决定性因素。,4,一、直线职能型组织,二、项目型组织,三、矩阵型组织,项目组织形式,理 解,2,项目组织与项目团队,5,一、直线职能型组织,项目成员,雇 员,雇 员,职能部门,职能部门,总经理,职能部门经理,职能部门经理,职能部门经理,雇 员,项目成员,雇 员,雇 员,项目成员,雇 员,雇员,P,雇员,P,雇员,P,项目协调层次,是一种传统的、松散的项目组织结构，是社会化大生产和专业化分工的结果。,理 解,2,项目组织与项目团队,6,市场部副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,供应部副总裁,某电子产品公司总裁,财务部副总裁,人力部副总裁,客户服务部经理,内销部经理,进出口经部理,制造部经理,装配部经理,检测部经理,生产计划部经理,装运部经理,系统工程经理,电子工程经理,软件工程经理理,机械工程经理,技术记录经理,采购部经理,检验部经理,职能型组织结构案例,7,2,项目组织与项目团队,职能型组织结构的优点,专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交,流进步的工作环境。,2.,技术专家可同时被不同的项目所使用。,3.,职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。,4.,在人员的使用上具有较大的连续性。,5.,职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径,8,职能型组织结构的缺点,1,。,职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。,2.,职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。,3.,经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。,4.,对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。,5.,项目常常得不到很好的对待。,6.,调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。,7.,技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难,。,9,二、项目型组织,项目成员,项目成员,项目成员,项目成员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目协调层次,是按照,项目,来设置的，每个部门相当于一个微型职能组织，每个部门都有自己的项目经理及下属的职能部门。,理 解,2,项目组织与项目团队,10,项目型组织结构案例一,总经理,营销部,生产部,财务部,人事部,研究与开发部,大项目经理,A,项目经理,B,项目经理,研究与开发,生产,营销,财务,人事,研究与开发,生产,营销,财务,人事,11,项目型组织结构案例二,Ajax,快速运输项目公司总裁,项目,A,项目经理,工程部经理,制造部经理,供应部经理,顾问,项目,B,项目经理,工程部经理,制造部经理,供应部经理,分包商,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,12,项目型组织结构的优点,1.,项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。,2.,项目组所有成员直接对项目经理负责。,3,项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。,4.,易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为,项目管理班子固定成员。,5.,项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。,6.,权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图,作出快速响应。,7.,命令源的唯一性。,13,项目型组织结构的缺点,1.,当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。,2.,项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。,3.,易造成在公司规章制度上的不一致性。,4.,不利于项目与外界的沟通。,5.,对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。,14,三、矩阵型组织,由职能型和项目型发展起来的，可以最大限度地利用组织中的资源和能力,理 解,2,项目组织与项目团队,总经理,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,项目成员,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,项目成员,职能部门经理,雇员,P,雇员,P,项目成员,项目经理,P,项目经理,P,项目经理,P,项目协调层次,项目总经理,15,矩阵型组织结构案例,Ajax,快速运输项目公司总裁,市场部副总裁,财务部副总裁,人力资源部副总裁,法律部副总裁,项目副总裁,工程部副总裁,制造部副总裁,后勤部副总裁,项目,A,项目经理,项目,B,项目经理,项目,C,项目经理,系统工程,经理,电子工程,经理,软件工程,经理,机械工程,经理,技术文件,记录经理,装配部,经理,检测部,经理,生产部,经理,安装部,经理,培训部,经理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,16,矩阵型组织结构的优点,1.,项目是工作的焦点。,2.,项目可以分享各部门的技术人才储备。,3.,项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门,也有一种,“,家,”,的感觉。,4.,对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。,5.,部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过,程中保持与公司一致性。,6.,可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进,度、费用及质量要求。,17,矩阵型组织结构的缺点,命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告工作情况。,2.,资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。,3.,对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。,4.,组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。,18,根据项目组织中,项目经理和职能经理权限的大小,，可以将矩阵型组织结构分为,弱矩阵型,、,平衡矩阵型,和,强矩阵型,三种形式。,大,大,小,小,职能经理权限,项目经理权限,弱矩阵组织,平衡矩阵组织,强矩阵组织,职能型组织,项目型组织,2,项目组织与项目团队,19,传统项目管理组织结构及缺陷, 强职能型组织结构, 金字塔式等级组织结构, 分散控制的“谷仓式”组织结构,20,传统项目管理组织结构及缺陷,信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策准确性和及时性；,等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；,管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；,形成组织内部的多个“信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非常困难；,管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（,Interface Management),异常困难。,21,现代项目管理中组织结构变革方向,组织结构扁平化：,高效略、低成本,组织决策的分散化：,决策民主科学、低风险,运作虚拟化：,资源共享、风险共担、利益共享,22,四、项目组织结构与其特征的关系,组织结构,特征,直线职,能型,弱矩,阵型,平衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,中等偏高,很高,项目实施组织人员的,全职投入情况,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人,/,领导,项目协调人,/,领导,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目经理,/,官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,了解,2,项目组织与项目团队,23,确定组织形式的基本原则：,项目情况,职能式,矩阵式,项目式,不确定性,低,高,高,技术,标准,复杂,新,复杂程度,低,中等,高,周期,短,中等,长,规模,小,中等,大,重要性,低,中等,高,用户,各种各样,中等,单一,依赖性（内）,低,中等,高,依赖性（外）,高,中等,低,时间紧迫性,低,中等,高,差别,小,大,中等,影响组织选择的因素：,1.,项目的规模；,2.,项目的时间跨度；,3.,项目的独特性；,4.,项目组织管理的经验；,5.,高层管理者的观点；,6.,项目所处的位置；,7.,项目可用的资源。,24,古老的寓言：,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团,2.2,项目团队,2,项目组织与项目团队,25,2.2.1,项目团队的定义与特性,1,项目团队的定义,指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。,2,项目团队的特性,（,1,）目的性,（,2,）临时性,（,3,）项目经理是项目团队的领导,（,4,）强调团队合作精神,（,5,）组织的灵活性和开放性,（,6,）团队建设是项目成功的组织保障,理解,2,项目组织与项目团队,26,2.2.2,项目团队的发展阶段,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和表现阶段、解散阶段。,理解,2,项目组织与项目团队,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,表现阶段,解散阶段,形成前,形成阶段,磨合阶段,规范阶段,表现阶段,解散阶段,27,1,形成阶段,此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要,为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2,磨合阶段,项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法,解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,2,项目组织与项目团队,28,3,规范阶段,此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过,正负强化等激励手段去规范人们的行为,，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,2,项目组织与项目团队,29,4,表现阶段,此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。,此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感,。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,2,项目组织与项目团队,5,解散阶段,此时项目团队任务完成，准备解散，项目团队成员面对离别，感到失落。,30,团队三要素,寻找、传达愿景,建立共识,正面思考,建立规范,整合新人,创新方法,建立关系,促进团结,调和差异,团队,领导力,关系建立,方法统一,31,32,2.3,项目经理,2,项目组织与项目团队,了解,负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是,项目小组的灵魂。,33,2,项目组织与项目团队,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,震撼的激励能力,非凡的沟通能力,项目经理应具备的能力,运用项目管理知识和技术能力,项目经理必备的具体能力,34,项目经理的技能要求,团队组建,领导,冲突解决,专业技术知识,计划编制,组织,企业家才干,行政管理,管理支持,资源配置,35,项目经理要当多面手,专家面前当领导,领导面前当专家,36,在领导面前当专家,，属于,被领导艺术,。要想牵住领导的牛鼻子，就得显得比领导高明。可是领导们大多都比较自负，要想让他们对你礼贤下士，,只能以才服人,，摆出专家姿态，用各种曲线、图表、数量模型等技术工具先把他们镇住再说。领导不可能是全才，在他们搞不懂的地方，往往表现出虚心，最愿意尊重别人的意见。不过这一手并非没有风险，最大的风险是刚好撞上领导自以为可以恃强的专业特长，届时哪怕你是再高级的专家，也得换个地方逞强。,在专家面前当领导,，属于,领导艺术,。要想让真正的专家们心悦诚服，你需要,以德服人而不能以才服人,。厚人薄己的最难之处，是善于把成功的机会留给下属。良将无赫赫之功，揽功诿过乃领导大忌。因此，让专家贡献脑袋，你贡献肩膀。肩膀的职责是抗住脑袋并转动脑袋，同时抗住责任和风险。,37,在专家的专业领域千万不能自以为是，万一露出破绽，难免贻笑大方，威信扫地。与专家对话的原则是高瞻远瞩，把握全局，提纲挈领，周全缜密。,不妨 高姿态：大家放手去干吧，成绩是大家的，责任我来承担。有什么困难尽管找我，我来给大家解决后顾之忧，通力协调，作好服务，当好后勤部长。,在领导面前当专家，你将培养出若干,慧眼识珠的伯乐,；,在专家面前当领导，你将培养出有一批,甘为知己者死的将士,。上下逢缘，项目焉能不成？,38,Administration,做好客户的服务员,当好公司的摇钱树,Management,Operation,管理,经,营,项目经理,39,40,科学管理四原则：,复杂的事情简化；,简化的事情量化；,量化的事情程序化；,专业的事情模块化,41,科学管理四原则：,复杂的事情简化；,简化的事情量化；,量化的事情程序化；,专业的事情模块化,42,复杂的事情简单化,简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解到最基本的工作，再把这个最基本的工作研究透彻。,43,科学管理四原则：,复杂的事情简化；,简化的事情量化；,量化的事情程序化；,专业的事情模块化,44,简化的事情数量化。,量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就是易于比较，便于沟通。没有这种标准化的语言，人们将永远被纠缠在哪把刀更快，谁比谁干的更好之类的争论中。量化在管理中还有一个好处，就是可以设置,临界值,，以便对事物变化的性质和趋势做出判断。,45,科学管理四原则：,复杂的事情简化；,简化的事情量化；,量化的事情程序化；,专业的事情模块化,46,量化的事情程序化（专业化）,一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以,简单重复,。当一件事情简单到可以机械重复的地步时，不就变成了谁都能胜任的简单劳动了吗？如果事情简单到谁都能闭着眼睛干，不就可以统统交给机器或电脑去干了吗？多快好省的效果正是这样产生的,。,47,科学管理四原则：,复杂的事情简化；,简化的事情量化；,量化的事情程序化；,专业的事情模块化,48,专业的事情模块化,把专业的程序固化为模块，等于继承了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习时间曲线，不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。例如，药方就是专业化的模块，如果你得了复杂的综合症，医生对付你的最好办法就是拼药方。,49,科学不能包打天下，在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。,科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成,。西医讲究科学，把人视为一个器官的组合，中医讲究艺术，把人当作一个完整的系统。我们在学习项目管理知识的时候，不妨像西医一样，把它分解为,九大知识领域,，独立研究，抽象规律；但是在具体的实践中，必须像中医一样，把整个项目当成一个集成的系统，用艺术的态度去综合考察，具体分析。,学习和实践是两种完全不同性质的活动，因而使用的手段截然不同。学习最好用科学手段：分解、量化、模块化；而实践你得讲究艺术方法：集成、综合、具体化。一把钥匙开一把锁，千万不能把这两种手段用错了地方。,50,项目经理对项目实施管理绝不是靠权利和命令。,以力服人是压服,，,无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。,以才服人是折服,，,效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。可是在一个临时拼凑起来的综合性的团队，例如水泊梁山,108,位好汉，你凭什么服人？梁山泊好汉各个身怀绝技，凭单项指标的冠军，谁也不可能服众，可是谁也拿不到全能冠军，,最后只能选一个比谁都无能的宋江当头儿，大家心里才平衡,。,以德服人是信服,，表现的是心服口服。宋江能当梁山的家，不完全是权力平衡的结果，主要靠他的好人缘。他平时仗义疏财积累下来的口碑，竟然让这群官府压不服，谁也瞧不起的骄兵悍将拱手奉为领袖，由此可见，德服的感召力远在力服和才服之上。,服人者，以德服为上，才服为中，力服为下,。,51,1.,需求识别：,需求识别,指客户基于某些方面的变化（市场、竞争、技术进步、法律法规等）而产生的一种,特定需求,（,1,）市场需求：市场变化导致的需求；,（,2,）竞争需求：提高公司自身竞争力；,（,3,）技术需求：技术创新，落后技术被淘汰；,（,4,）法律需求：国家或地区法律的变化导致的需求,需求识别对,客户,来说十分重要,!,一、项目需求分析,3.1,项目启动,3,项目启动,52,2.,需求建议书：,招标过程,需求建议书,是,客户向承约商发出,的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。,（,1,）项目工作陈述：内容包括规定承约商需要完成的工作范围、工作任务等,（,2,）项目目标要求：明确规定项目可交付成果的规格、技术特征等；,（,3,）客户供应条款：在项目执行过程中，客户向承约商提供的资源等；,（,4,）合同类型：（,5,）客户付款方式： （,6,）项目的时间要求：,（,7,）对承约商项目申请的要求：内容、格式、提交日期等；,（,8,）承约商项目申请书的评价标准；,3,项目启动,53,1.,项目识别：,项目识别,指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户要求的方案进行遴选的过程。,项目识别与需求识别,的区别：,项目识别是以,承约商为主,，需求识别是以,客户为主,，需求识别是项目识别的前提和基础，当前，很多情况下，客户与承约商,在需求识别就开始接触,，二者是互相联系，相互融合的。,承约商进行项目识别是考虑的因素,：,（,1,）客户预算能否满足识别需求；,（,2,）客户识别的需求在经济上是否合理；,（,3,）客户识别的需求在技术上是否可行；,二、项目的选择,3,项目启动,54,2.,项目构思：,项目构思,又称项目创意，承约商在项目需求的要求下，进行,方案设计,的过程；,头脑风暴法,3.,项目选择：,项目选择,对各种备选方案进行初步分析和比较，选择在技术上可行，经济合理的方案的过程。,项目选择需要考虑的因素,：,（,1,）生产因素：考虑项目在生产上是否可行（生产设备的安全、生产能力、成本、材料）；,（,2,）市场因素：市场状况（市场占有率、竞争对手情况、客户满意度等）；,（,3,）财务因素：项目在经济上是否合理（项目预算、净现值、回收期、收益率等）；,（,4,）员工因素：员工技术水平、劳动强度、工作条件、培训等；,（,5,）其他因素：法律法规、道德伦理、交通状况、管理能力等；,3,项目启动,55,4.,项目可行性研究：,项目可行性研究,对项目的经济、技术、进度、运营、规章制度等方面的可行性进行全面调查和分析，以,决定项目是否实施。,项目可行性研究包括：,机会研究、初步可行性研究（预可）、详细可行性研究（工可）。,3,项目启动,56,（,1,）,.,机会研究,机会研究又称,投资机会鉴别,，目的是为了选择建设项目，识别最有利,的投资机会。,经机会研究后可进入项目初选阶段。,投资机会研究主要内容：,地区研究,：分析项目的地理位置及相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等；,行业研究：,分析行业特征，进行项目发展方向选择；,资源研究：,分析资源分布状况及投资者资源占有情况；,估算误差一般可达到,30%,3,项目启动,57,（,2,）、可行性研究,指对一项投资或研究计划作全面的调查研究，其详尽程度足以判定：是放弃这个项目还是在下一阶段继续进行工作或支付费用。,从项目的规划和考察来说，可行性必须包括,技术,上和,经济,上能否成功两个方面。,简言之，是关于,“,投资是否值得,”,和,“,在各种可行方案中，何者,为,最佳选择,的研究,”,。,3,项目启动,58,项目可行性研究主要步骤,委托与签定合同,组织人员与制定计划,调查研究与收集资料,方案设计与优选,经济分析与评价,编写可行性研究报告,审批可行性研究报告,3,项目启动,59,总论：,项目背景、研究结论、主要技术经济指标、存在的问题和建议,项目背景和发展情况：,项目提出的背景、项目发展概况、投资必要性,市场分析与建设规模：,市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案、建设规模、销售收入预测；,建设条件与地址选择：,资源和原材料、建议地区的选择、地址选择；,可行性研究的内容,3,项目启动,60,技术方案：,项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输土建工程；,环境保护和劳动安全：,环境状况、项目主要污染源和污染物、治理措施和方案、费用等,项目实施进度安排：,项目实施的各阶段、项目实施进度表,投资估算和资金筹措：,财务效益、经济效益和社会效益评价,:,结论与建议：,3,项目启动,61,可行性研究结论一般有五种情况：,项目可以立即实施,项目需要增加资源后才能实施,项目需要特殊条件成熟后才能实施,项目的某些目标需要修改后，才能实施,项目不能或没有必要实施,3,项目启动,62,1,、项目启动的步骤,可研后，客户需求即由一个概念变成了一个具体的、可行的方案，此刻项目正式启动。,（,1,）项目发起：发起人（投资者、客户）,（,2,）项目核准：决策机构进行项目审批或审核,（,3,）项目启动：,标志,任命项目经理，组建项目团队，颁发项目章程等；,三,.,项目启动,3,项目启动,63,2.,工程项目启动的主要依据,建设项目启动的依据,项目策划的结果,设计合同,施工项目启动的依据,施工合同,项目建议书启动的依据,项目策划结果,可行研究阶段启动的依据,批准的项目建议书,设计阶段项目启动依据,批准的可行性研究报告,施工阶段项目启动依据,设计文件和施工合同,竣工验收交付使用阶段启动依据,验收报告,设计项目启动的依据,在这些文件当中，应包含上述,6,项一般项目启动依据的内容。,64,