企 业 管 理_3

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010/9/4,#,图,1-11,管理方格图,1.1,型方式,贫乏型：领导对生产和人的关心都做得很差，领导者付出得努力最小，他置身于困难之外，仅仅向下级传递指示。,9.1,型方式,任务型：领导只注意任务的完成，不重视人的因素，职工成了机器。所有一切都是为了组织目标的实现。,1.9,型方式,一团和气型：又称“乡村俱乐部”，领导只支持和关心下属，而不关心任务的完成。尽力创造一种舒适的家庭氛围，他们认为下属会有成果。,5.5,型方式,中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。,9.9,型方式,团队型：领导者通过协调和综合工作而提高任务效率与群众士气，管理者通过建立信任和尊敬的关系来鼓励绩效。,他们认为,9.9,型领导方式最理想、最有效。,（三）领导权变理论,领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如：被领导者的特点和领导环境等。,领导,f,（领导者、被领导者、环境）,S=f,（,L,、,F,、,E,）,S,：领导方式；,L,：领导者特征；,F,：追随者特征；,E,：环境（包括工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等）,因此，没有一种“最好”的领导方式，一切要以时间、地点、条件为转移，这便是权变理论的本质。,（一）权变理论的代表：菲德勒模型,菲德勒是权变理论的创始人，是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者，他认为，任何领导方式都可能是有效的，也可能是无效的，关键是看它是否,和环境相适应，领导者必须是一位具有适应能力的人。,菲德勒定义的环境包括三个内容,1,、领导者与被领导者的关系,它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素,2,、工作任务结构,下属担任工作任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清晰程度。含义模糊不清的任务，会带来一种不确定性，从而降低领导对工作的控制力。,3,、职位权力,领导者所处的职位所具有的权力和权力的大小。,为了测定领导人的人格特征与情境之间的关系评价领导风格，他对,1200,个群体进行了广泛调查，设计了一个“最不愿与之共事者”问卷。一个领导如对他最不喜欢的同事,也给予较好评价，那么他对人是宽容体谅的，是关系导向型，即以下属为中心重视人员的反应和问题，利用群体实现目标；相反若一个领导者对他最不喜欢的同事给予很低的评价，说明他惯于命令和控制，更多的是关心工作，是任务导向型。,环境有利程度,最有利 最不利,上下关系,好,差,任务结构,明确,不明确,明确,不明确,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,环境类型,1,2,3,4,5,6,7,8,有效领导风格,任务导向型,关系导向型,任务导向型,第七节 企业文化,要点：,组织文化的概念及其特征,组织文化的基本要素,一、组织文化的概念,企业一年获利靠机遇，三年发展靠领导，五年成功靠制度，百年不败靠文化。,企业文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,二、组织文化的类型,美国和日本企业文化的比较,国别,项目,美国,日本,自我和他人,有明确、独立自我意识，强调与他人分离，努力保持自己的身份，认为自我是一个可信赖的支撑力量。,认为自己是群体中的一员，强调与他人的联系和互惠，依赖朋友、同事和亲属。,相互依存,重视独立自主，常导致敌意现象。,强调依赖、耐心、小心、注重细节。,个人和群体,轻视群体行为。,工作群体是企业的基石。,前辈和晚辈,只重视上下级与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。,前辈和晚辈是一种情感关系和工作关系。,根据美国哈佛大学教授泰伦斯,迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦,肯尼迪著作,企业文化,现代企业的精神支柱,，分为四类。,1,、硬汉式组织文化,它形成于高风险、快反馈的组织。奉行“要么一举成功，要么一无所有。”员工具有冒险精神，都想干一番大事业，但缺乏恒心，人事变动大，内部不够团结。如：建筑、广告、影视、出版、体育运动等组织。,2,、“拼命干，尽情玩”文化,它形成于风险极小、反馈极快的组织。要求干的时候拼命干，玩的时候尽情玩，善于交际，树立“发现需要并满足它”经营观念。如：计算机公司、汽车批发商等组织。,3,、攻坚文化,它形成于风险大、反馈慢的组织。要求凡事需仔细权衡和深思远虑，一旦下定决心，不轻易改变初衷，坚定并善于自我导向，有远大理想。如：石油开采、飞机制造、大型机器制造等组织。,4,、过程文化,如：银行、金融服务组织、保险公司、公共事业公司、政府机关等组织。要求：遵纪守时，谨慎周到，等级森严，人们看重地位，礼节甚于工薪。,三、组织文化基本特征,1,、组织文化的核心是组织价值观,最求最高目标，树立远大理想。,2,、组织文化的中心是以人为本的人本文化,关心人、依靠人、理解人、凝聚人、造就人。,3,、组织文化的管理方式是以软体管理为主,注重引导和内化。,4,、组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,培养信任感、归属感。,三、组织文化组成要素,(,一）组织精神,经过精心培养而逐渐形成的并为全体组织成员认同的思 想境界、价值取向和主导意识。一般用高度语言概括。,海尔“无私奉献，追求卓越”,“敬业报国，追求卓越”，唤起海尔人强烈的责任感和使命感，把创世界名牌同振兴民族精神联系起来。,（二）组织价值观,组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观念和选择方针。具有调节性、评判性、驱动性。,海尔的管理模式借鉴了欧洲、日本、美国等发达国家先进经验，同时又融进了中国传统文化的精华。,成功的企业价值观的共性：,1,、争取最好；,2,、尊重每个员工，,相信并尊重每个员工的能力；,相信大家的智慧；,鼓励每个员工为企业出谋划策；,尊重每个员工的劳动成果；,3,、支持创新，相信每个人的创造性；,支持鼓励人们创新，甚至是异想天开的行为；,允许失败，支持失败，给人以机会；,允许尝试，但不允许懒惰；,4,、动员全体员工；,5,、相信利润的重要性，,利润是企业活动的动因；,利润是调动员工积极性的重要方式和手段；,利润目标是衡量企业成功与否的重要标志；,在对利润的追求中，每个员工体会和享受成就感。,6,、树立质量和服务意识；,7,、坚持不懈；,8,、注重品牌和无形资产的培育。,（三）组织形象（,CIS),社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价。反映社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。,1,、服务（产品）形象,“海尔真诚到永远”，建立“,30,秒顾客速查档案”、“,24,小时服务到位”、“无搬动服务”的机制。,有知名度,顾客就想来；有满意度,顾客还想来；,有美誉度,顾客带人来；有忠诚度,顾客反复来。,2,、环境形象,它包括：工作场所、办公环境、组织外貌、社区环境。,3,、成员形象,它包括：成员的职业道德、价值观念、文化修养、精神面貌、举止言谈、装束仪表、服务态度。,4,、组织领导形象,5,、社会形象,四、 组织文化功能,组织文化功能,作 用,自我内聚功能,自我凝聚、自我向心、自我激励作用,自我改造功能,改变员工旧有价值观念，建立新的价值观念,自我调控功能,不断向个人渗透、内化，自动生成一套自我调控机制,自我完善功能,形成良性循环，不断丰富、完善、升华,自我延续功能,不会因领导层人事变动而立即消失,五、再造组织文化的主要途径,选择价值标准,巩固落实,强化员工认同,提炼定格,丰富发展,反馈修定,案例：,TCL,集团股份有限公司介绍,业绩表现市场地位,电话机连续十一年排名第一,彩电,2002,年排名全国第一,电工产品自,1999,年开始达到第一,教育软件,2000,年排名第一,笔记本电脑分销,2000,年排名第三,家用电脑,2002,年国内厂家中排名第二,手机,2002,年国内厂家中排名第一,空调、洗衣机、冰箱等,2000,年进入前十名,经营理念和发展目标,发展目标：创建具有国际竞争力的世界级企业,即具有世界级的知名度,（品牌），,世界级的电子消费品市场，世界级的管理与科技人才。,经营理念和发展目标,经营宗旨,：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创 造效益,1,、,为顾客创造价值：,（,1,）以顾客价值为中心而不是以企业价值为中心。,（,2,）通过价值创新活动，不断创造顾客需求、引领市场趋势，,（,3,）用,TCL,创新的科技、品质和服务使顾客获得最大的满足感。,经营理念和发展目标,经营宗旨,：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造,效益,2,为员工创造机会：,（,1,）以全员参与企业的管理持续变革为中心，而不是以少数控制管理为中心。以尊重个人知识才能的价值观为基础，激发员工的聪明才智和创新潜能，成就员工的事业愿望，提升员工的精神境界；,（,2,）以机会牵引人才，为员工创造一个能开放公正的健康成长氛围，不断提供员工在职学习与再教育机会，培育员工创造新知识学习新技能的竞争能力，使员工在与企业共同进步中，实现自己的人生价值和事业追求。,（,3,）以流程管理为中心，而不是以职能管理为中心，为员工提供更多自我激励，承担使命，做出岗位价值贡献的机会。,经营理念和发展目标,经营宗旨,：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造,效益,3,为社会和股东创造效益：,（,1,）以社会道德责任为标准，以企业发展创造赢利，创造就业机会为前提，承担起对社会应尽的责任与义务，维护社会公德，处理好企业与社会的公共关系，尽所能贡献于社会公益事业；,（,2,）以维护公众公司形象为基础，按照股东对企业的要求与愿望，尽企业最大的努力为社会创造效益，以回报股东；,（,3,）国家兴亡，匹夫有责。以强盛民族经济，振兴民族工业为已任，整合社会资源，为,“,中国制造,”,成为世界一流名词贡献,TCL,神圣一笔。,经营理念和发展目标,经营策略,：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌,“,研制最好产品,”,（,1,）依托技术创新和价值创新，为顾客创造物超所值的优质产品。,（,2,）以顾客需求为基础，以市场趋势为前提，通过对产品研制及市场营销各环节的创新活动、在产品的实用功能、外观审美、服务内涵等方面为顾客提供更大的附加值。,经营理念和发展目标,经营策略,：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌,“,提供最好服务,”,（,1,）,用有效到位的人性化服务使产品增值，使品牌提升。,（,2,）,运用,“,及时、专业、亲切,”,的方式为顾客提供售前、售中和售后的完美服务，以顾客增值和感受良好为前提，提升企业核心竞争力。,（,3,）,在服务过程中与用户进行充分的情感沟通，亲切态度与立即行动是树立服务口碑的最好方式。,经营理念和发展目标,经营策略,：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌,“,创建最好品牌,”,（,1,）,把,TCL,经营成为国际知名信誉度高的品牌。,（,2,）,把,TCL,塑造成为,“,科技化，国际化,”,的时代先锋形象。,（,3,）,把,TCL,品牌铸就成,“,信得过，用得起，高品质，有内涵,”,的代名词。,经营理念和发展目标,企业精神,：敬业、诚信、团队、创新,1,、敬业：,（,1,）是一种为事业献身的精神，把职业作为一种事业来追求。,（,2,）是一种专业精神。不断挑战困难、挑战自我，不断提高、完善，追求做到最好。,（,3),是一种勇于承担责任的精神，为事业敢于冒险，主动寻找机遇，发掘新的增长点。,经营理念和发展目标,企业精神,：敬业、诚信、团队、创新,2,、诚信：,（,1,）,强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重视个人信用；,（,2),诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提；,（,3,）,强调企业与客户、员工与企业、上级与下级之间的承诺兑现，说到做到。,经营理念和发展目标,企业精神,：敬业、诚信、团队、创新,3,、团队：,（,1,）,是一种富有合作精神的良好职业境界，一种互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态氛围。,（,2,）,对自己的工作负责，对团队工作负责，注重与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观念（,3,）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。,经营理念和发展目标,企业精神,：敬业、诚信、团队、创新,4,、创新：,（,1,）不断超越过去和不断进取。,（,2,）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工作思路，不断进步。,（,3,）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创新突破点，并善于学习、总结和提炼。,经营理念和发展目标,企业精神,：敬业、诚信、团队、创新,4,、创新：,（,1,）不断超越过去和不断进取。,（,2,）在原有成功的基础上积极探索新的方法和工作思路，不断进步。,（,3,）注重基础工作，在每个细节上寻找、发现创新突破点，并善于学习、总结和提炼。,Change,变化,当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。,Change,变化,当外界的变速超过了内部变速时，也就快看到生命尽头了。,TCL,企业文化的精髓,2.,创新文化,-,创新已经被升华为一种社会主题,-,创新变成了企业的生命源泉,-,创新在于改变已有的游戏规则,-,企业创新的最高境界是创新出一种独,特的利润模式,在剧烈变化的环境中，能够生存下来的不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的。,达尔文,企业也是逐渐演进的物种,是文化的力量推动了企业的持续成长,企业是在克服一个一个的危机过程中前进的,领导危机,自主危机,文牍主义,危机,新的危机,靠创造力而,成长,靠指导而,成长,靠分权,/,协调而,成长,靠合作而,成长,创业阶段,集合阶段,正规化阶段,精细阶段,再发展,稳定,衰退,TCL,企业文化的精髓,3.,虚拟文化,-,经济全球化和知识经济时代的典型产物就,是虚拟,-,整合资源之争胜过自身积累,-,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔,性、合作、共享、快速反应、高效输出等,素质,-,康柏、耐克、可口可乐等公司就是虚拟经,营的典范，他们不断地制造概念，通过概,念来进行市场扩张,TCL,企业文化的精髓,4.,学习文化,-,新时代背景下，企业持续运行期限或生命周,期受到最严厉的挑战，只有培养整个企业组,织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断,实现企业变革、开发新的企业资源和市场，,才能应对这样的挑战,-,企业的竞争优势在于你比别人学得快，“跟随超越”,-,企业不再是一个终身雇用的组织，而是一个“终身学,习的组织”,-,学习力本身就是企业的核心竞争力之一,TCL,企业文化的精髓,5.,融合文化,-,企业成为一种跨文化的人类群体组织,-,企业融合文化应当是多元文化、合作文化,和共享文化的集合,-,多元优于一元，合作大于竞争，共享胜过,独占,-,企业有了包容性的融合文化，就能突破有,限的市场空间的限制，实现资源和优势互,补，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢,的商业运作,关于企业文化的认识：,企业文化不是结果，是过程,企业文化不是目标，是手段（是用价值观来创造价值）,企业文化不是最新的管理发现，是一种客观存在,企业文化不是培养员工的“主人翁”意识，是一种以团 队分工建立起来的秩序,企业文化不是民主运动，是来源于企业家的发动和灌输,企业文化不是标准模式，是一种个性,企业文化不是法律，是一种心理契约,企业文化不是可以随便复制的，是一种稀有资源,文化首先一种感觉，只有感觉到文化，才能建设文化,企业文化在某种形态上是务虚的，而在全部的结果上确实务实的,文化是一种深层次的核心竞争力,企业文化是一种体系,企业文化创造生存的心理空间,企业文化是可以建设的,有特色的企业文化才是有生命力的,文化的持续变革强化是企业生命之树常青的法宝,文化决定你的观念,观念决定你的心态,心态决定你的行动,行动决定你的习惯,习惯决定你的未来,第,三,章,市场研究与经营决策,本章关键词,市场营销,（,marketing,）,渠道策略,（,place strategy,）,消费者购买行为,（,consumer purchase behavior,）,促销策略,（,promotion strategy,）,市场份额,（,market share,）,营销调研,（,marketing research,）,企业竞争策略,（,enterprise competition strategy,）,社会营销观念,（,social marketing,）,产品策略,（,product strategy,）,市场细分,（,market segmentation,）,价格策略,（,price strategy,）,需求导向定价,（,demand-oriented pricing,）,第一节 现代企业经营思想 方针与目标,一、现代企业经营思想,1,、市场观念；,2,、竞争观念；,3,、人才观念；,4,、创新观念：,5,、效益观念：,6,、资本经营效观念：,7,、战略效益观念。,二、现代企业经营方针,1,、服务方向方针；,2,、技术发展方针；,3,、生产营销方针；,4,、为用户服务方针；,三、现代企业经营方目标,1,、贡献目标；,2,、市场目标；,3,、发展目标；,4,、利益目标。,第二节 市场调查,一、市场的含义,市场是商品交换的场所,市场是商品从生产者向消费者转移的过程,市场是商品交换关系的总和,市场是对某种商品具有需求以及支付能力， 并希望进行某种交易的人或组织,二、市场观念,产品观念,推销观念,营销,观念,社会营销观念,生产,观念,三、 市场细分,（一）市场细分的含义与作用,1,、市场细分的含义,所谓市场细分，是指企业按照消费者的一定特性把顾客或用户划分为不同的顾客群或市场板块，以用来确定目标市场的过程 。,2,、细分的作用,有利于发现市场营销机会,能有效地指定最优营销策略,能有效地与竞争对手相抗衡,能有效地拓展新市场，扩大市场占有率,有利于企业扬长避短，发挥优势,（二）市场细分的要求与程序,1,、市场细分的要求,要有明显特征,要根据企业的实力，量力而行,要有适当盈利,有发展潜力,2,、市场细分的程序,识别细,分市场,收集市,场信息,确定营,销因素,估计市,场潜力,拟定综合,评价标准,分析市场,营销机会,提出市场,营销策略,（三）市场细分的变数,1,、,地理变数,行政区域,地理位置,市场大小,市场密度,气候,2,、,人口变数,年龄,性别,家庭人数,生命周期,收入,种族,教育水平,职业,宗教信仰,民族,国籍,社会阶层,3,、心理变数,生活方式,社会阶层,个性,偏好,4,、,行为变数,行为变数,购买时机,寻求利益,使用状况,使用率,忠诚程度,待购阶段,态度,