L6-库存管理策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2007-04-16,*,库存管理策略,主要内容,介绍库存管理，着重解决有关库存策略的开发和实施问题,在多地点和多库存单位（stock keep unit，SKU）的范围内讨论库存管理的各种策略，以及如何对单一地点的产品需求作出相应的反应及制订相应的计划方法。,对各种反应方法和存货计划进行比较，以及如何应用这些方法。,先进的库存管理实践，品种分类、系统库存管理准则，对提高库存绩效的衡量和建议。,一、库存管理策略,库存管理,是将厂商的库存策略和价值链的库存策略进行作业化的综合过程。,反应方法,（拉动式存货方式）：利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。,计划方法,：按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。,混合方法,：用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的库存管理理念。,库存控制（1）,库存控制,是实施一项库存策略的机械程序。,库存控制的责任,：要测量特定地点现有存货的单位数和跟踪基本存货数量的增减。可手工完成，也可通过计算机技术完成，其主要区别是速度、精确性和成本。,为了实施期望的库存管理策略，必须对库存控制程序进行设计。,库存控制程序的作用,：库存控制程序用于明确经常性,检查,存货水平的要求，并与有关存货参数进行对照，确定何时订货以及订购多少。,库存控制连续盘点（1）,连续库存控制过程,用于检查日常的存货状态，以确定补给需要量。要利用这类控制系统，所有库存单位都必须对存货的精确性负责，通常需要,借助计算机,来实现连续盘点。,再订货的形成产生于,两种假设,：1）当达到再订货点时，存货控制下的产品项目将发出购买订单；2）控制方法能对库存状态进行持续监控。,连续盘点过程是通过,再订货点,和,订货批量,来实施的:,ROPDTSS,其中，ROP是用单位数表示的再订购点，D是用单位数表示的平均日需求量，T是用天数表示的平均完成周期，SS是用单位数表示的安全储备或缓冲储备,可用EOQ、EOQ延伸，或其它讨论过的方法来,确定订购批量,库存控制连续盘点（2）,连续盘点将现有库存量,I,（,on-hand inventory,）和已订购库存,O,（,on-order inventory,）的合计与产品的再订货点进行比较。如果现有库存加上已订购库存的数量低于已确定的再订货点，则库存控制过程将启动，再次补给订货。,如果,I+O=ROP,，则订购批量为Q（订货批量单位数）。,连续盘点系统的,平均库存水平,：,例：假设平均日需求量D20个单位，完成周期为10天，订货批量为200个单位，则,当不存在不确定因素时，ROP？,平均库存水平？,库存控制周期盘点,周期盘点库存控制,是按有规律的时间间隔，来对产品项目的库存状态进行检查，如一周、两周、一个月等。,对于周期盘点来说，必须将基本的再订货点调整到两次检查之间的间隔时间内。计算定期检查再订货点的公式为：,ROPD(T+P/2)+SS,式中P是用天数表示的盘点周期。,库存状态的计算要在特定的时间内才能完成，那么在周期盘点前，任何产品项目都有可能下降到期望的再订货点以下。,对周期盘点来说，一般需要有比连续盘点控制系统更大的平均库存，其,平均库存水平,公式为：,假定盘点周期为一周，则ROP？平均库存水平？,库存控制目标补给系统,目标补给系统（,Target replenishment system,）,：其目标水平是建立一种固定订货间隔系统，可以提供短期间隔的定期检查。此系统确定了再订货的,上限或补给水平,。,将检查周期加到前置时间上去，,目标补给水平（TGT）,为：,TGTSSD(TP),补给的数量,:,QTGTIO。,其中，,Q,为订货批量；,TGT,为目标补给水平；,I,为检查期间的现有库存水平；,O,为已订购数量,在目标补给系统下，确定订货规模,无需参考订货批量,，强调的是将库存水平维持在最高限度之下。,之所以将最高限度作为一种上限水平保护，是因为库存决不会超过补给水平，并且只有在启动补给订货与随后的盘点周期之间没有可销售的单位时，才能达到补给水平。在这些条件下，,平均存货,可表示为：,库存控制可选补给系统（1）,可选补给系统（,Optional Replenishment System,），,有时又称为（,s, S,）系统，或极大极小系统。,可选补给系统类似于目标水平补给系统，它以订货批量的变量替代特定的订货批量。,可选补给系统引入调整机制，限制可变订货批量的下限s，并给出补给水平的上限S，从而库存水平永远地保持在上下限之间。,上限的存在是为了确定最大限度的库存水平，而下限则可保证补给订货将至少等于最高水平（S）与最低水平（s）之间的差。(s, S)控制系统,基本订货规则,：如果,IOs,，则,Q=SIO,；否则，则,Q0,，即不订购,。,这里，s是最低限度的库存储备水平；S是最大限度的库存储备水平，,O是已订购数量,库存控制可选补给系统（2）,最低限度的水平（或s水平），类似于ROP，当不存在不确定因素时，,sDT,当存在需求不确定因素和完成周期不确定因素时，最低储备水平s中必须增加安全储备,极大极小系统可以以产品的绝对单位数、供给天数，或者两者的结合来运用。在绝对单位数的情况下，极大值和极小值都可以按照具体的单位数来确定。,例：假定极小值和极大值分别确定为100和400个单位数，则产生的补给规则是：,如果IO R,; otherwise, no order is placed.,R,is the,reorder point,and,Q is,the,base order quantity,.,反应性库存方法（1）,反应性存货系统是通过在配送渠道内,拉动产品,，对渠道成员的,存货需求作出反应。该系统等待顾客的需求，以便通过系统拉动产品。,当可得的仓库储备水平下降到事先确定的最低限度之下或订货点时，该系统就会启动补给装运。,尽管,订货数量,有可能是当前储存水平函数的某种变量或事先确定的最低限度水平，但它通常可由某种订货批量公式来确定。,例：每一个零售商对于何时向批发商或配送中心订货及订多少货，都是独立做出选择的；依次地，每一个批发商或配送中心也都独立地向其供应商订货。这一系列独立行动，在整个配送渠道内的每一个再订货点上产生不确定因素。,反应性存货环境实例说明,I 250,ROP 200,OQ 400,I 80,ROP 75,OQ 200,D 5,I 45,ROP 50,OQ 200,D 5,配送中心,批发商A,批发商B,反应性库存方法（2）,反应性库存系统的假设及含义：,1、,系统的建立基础假设,：所有的顾客、市场领域和产品配送都有,同等的获利机会,。,在战略上，使用ABC分类或品种分类建立所需库存，以满足顾客、市场和产品的需求水平。然而，一个纯粹的反应系统会最大限度地缩小预期的库存运输。,2、反应性库存系统假定有,无限的可得来源,（即对制造能力或储存能力不存在重大的限制）。,此假定意味着该系统能够按需生产，并在配送中心需要之前把产品一直存放在生产设施中,3、反应性库存逻辑假定，,供应地点有无限的存货可得性,。,假定2和3的结合，意味着相关的再补给时间是可以确定的。反应性库存逻辑规定，在处理补给订货时不存在延迟交货或缺货的现象,反应性库存方法（3）,4、反应性决策规则假定，,完成周期的时间是可以预计的,，并且,周期的长度是独立的,。,此假定意味着，每一个完成周期是一个随机事件，并且对随后的补给订货来说，一般不发生延长周期的情况。,反应性逻辑假定不对整个周期时间进行控制，但实际上，许多经理能够通过加速替换供给源的战略，对完成周期的长度施加影响,5、,当顾客需求模式相对稳定和不变时，反应性库存逻辑的作业状态最佳,。,从理论上讲，需求模式在整个相关的周期内应该是稳定的，因为统计上的反应逻辑能正确运作。大多数反应系统决策规则都假定需求模式基于标准的Normal、Gamma、或Poisson分布函数,由于变化趋势、营销方案和竞争行动的结果，使大多数产品的需求模式不断地在变化，那么要识别什么才是或应该是适当稳定的需求模式可能是相当困难的。,反应性库存方法（4）,6、反应性库存系统确定了每一个配送中心对所有现场（其中包括供应源），,独立进行补给订货的时间和数量,。,因此，不可能在多个配送中心之间有效地协调存货需求。当降低配送渠道成本的有用信息在少数几个物流资源中间传输时，存在着一个严重的缺陷，即：可利用的库存信息并没有得到利用,7、,完成周期的长度不与需求相关,。,此假设要求精确地显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。然而，在很多情况下，需求水平越高，所产生的完成周期会越长，因为它们还增加了对存货资源和运输资源的需求。,总的来看，反应性库存逻辑中这些假设所产生的问题就是：,过分简化需求模式,、,“无限的”可得性和能力,、,不考虑细分化的获利能力,、,不协调多个设施之间有关需求方面的信息,等。,库存计划方法（1）,库存计划方法利用,共同的信息基础,，在,多个地点,或在增值链的,各阶段,中协调存货需求。,在工厂仓库层次会发生计划活动，以协调存货配置和向多个配送中心递送产品。,制造商和零售商之类多个渠道伙伴之间的存货需求的协调，也会发生计划活动。,两种计划方法,：,公平份额分配（,Fair share allocation,）,配送需求计划（,Distribution requirements planning，DRP,）,库存计划方法（2）公平份额分配,公平份额分配,是一种简化的库存管理计划方法，它用以向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货，这些可得存货来自诸如工厂仓库之类的共同货源。,确定,共同供给时间,的计算公式：,DS 配送中心存货的共同供给天数；,A,0, 从工厂仓库分配的存货单位数,I,j, 用单位数表示的配送中心j的存货,D,j, 配送中心j的日需求量,分配给每一个配送中心的数量（A,j,）：,公平份额分配可以在多个地点协调存货。,公平份额分配没有考虑各地点的特殊因素，诸如完成周期、经济订货批量或安全储备需要等方面的差异。因此，公平份额分配方法在管理多阶段库存的能力方面受到了限制。,公平份额分配的例子,工厂仓库存货数量,600个单位,配送中心1,存货数50,日用数10,配送中心2,存货数100,日用数50,配送中心3,存货数75,日用数15,假定在工厂仓库保留100个单位的存货是合乎需要的，则500个单位是可得的分配数。于是，,DS500+(50+100+75)/(10+50+15)=9.67天,A1（9.67-50/10）1046.7（约等于47个单位）,库存计划方法（3）配送需求计划,配送需求计划（DRP）,是一种更加复杂的计划方法，它在逻辑上是制造需求计划（MRP）的扩展，是,MRP,原理在物资分配系统中的应用。DRP要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点，用于协调多层次物流集散系统中各个不同层次上货物的到发时间和数量。,DRP,系统中的,相关关系,体现在物资分配网络中不同层次上的仓库之间的相互依赖关系上。,DRP与MRP的区别,：,MRP是由企业制定和控制的生产计划所确定的，,DRP是由顾客需求引导的,，企业无法加以控制,MRP通常在一种相关需求的情况下运作，而,DRP是在一种需求独立的环境下运作，不涉及零部件间的相关需求，由不确定的顾客需求来确定存货需求,MRP的构成需要协调从材料到制成品之间的计划和综合，因此，MRP在制造或装配完成之前就一直控制着存货。,一旦在工厂仓库种接收了制成品后，DRP马上就承担了协调的责任。,DRP/MRP联合系统,顾客,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,配送中心,地区仓库,地区仓库,工厂仓库,最终组装（制造）,装配B,零件C,装配C,零件C,零件D,零件E,装配A,零件A,零件B,原材料,DRP,MRP,DRP的最基本工具,明细表,DRP明细表,用于协调整个计划范围内的需求。每一个SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。,对于每一个地点和SKU，明细表报告当前,现有存货剩余,、,安全储备,、,完成周期长度,、,订货批量,等。对于每一个计划期，明细表报告,总需求数,、,已定时接收数,、,预计现有存货数,、,已计划订货数,。,总需求数,：来自顾客和其它配送设施的需求,已定时接收数,：已计划何时到达配送中心的补给装运,预计现有存货,：预期的周末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求数，再加上任何已定时的接收数,已计划订货数,：已建议向供给源提出的补给需求数,DRP的好处,营销上的主要好处,：,改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨,更有效地改善了促销计划和新产品引入计划,提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上,改善了与其它企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字,提高了向顾客提供协调库存管理服务的能力,物流上的主要好处,：,由于协调装运，降低了配送中心的运输费用,因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平,因存货减少，使仓库的空间需求也减少了,由于延迟交货的现象减少，降低了顾客的运输成本,改善了物流与制造之间的库存可视性和协调性,提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求,DRP,的局限性,库存计划系统需要每一个配送中心和SKU,精确的、经过协调的预测数,，用以指导货物在整个配送渠道的流动。,在某种程度上，如果预测精度能够达到较高的水准的话，存货计划系统将运作良好。然而，这就需要对每一个配送中心和SKU都进行预测，并且要有充足的前置时间以让产品进行运输。,由于这些要求，可能存在着三种误差来源：预测本身也许有错误；也许在错误的地点对需求作了预计；有可能在错误的时间对需求作了预测,库存计划要求配送设施之间的运输具有,固定而又可靠的完成周期,虽然完成周期的变化可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低计划系统的效力。,由于生产故障或递送延迟，,综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响,。,系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用、递送方面的混乱。可用安全储备之类的不确定性缓冲方法做好充分准备。,引起并加剧系统紧张的因素：配送作业环境的反复无常的特点；补给完成周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素,一个DRP的应用例子,波士顿配送中心：,现有存货剩余：352 前置时间：2周,安全储备：55 订货批量：500,尽管DRP并非是库存管理普遍适用的解决办法，但是它在道尔化学品公司和伊斯特曼柯达公司已经使用该方法获得了重大的改善。,圣地亚哥配送中心：,现有存货剩余：140 前置时间：2周,安全储备：2周 订货批量：150,芝加哥配送中心：,现有存货剩余：220 前置时间：2周,安全储备：115 订货批量：800,中央供给设施：,现有存货剩余：1250 前置时间：3周,安全储备：287 订货批量：2200,适应逻辑,适应性库存管理系统,结合了反应逻辑和库存计划逻辑。其,合理性,在于它通常都,把顾客需求看作是独立的,，其,独特性,在于它随环境条件的变化而变化。,适应性库存管理系统,必须按照时间和地点进行自我调整,。适当的系统会因不同的地点而变化，也会因一年中不同的时间而异。（需要把信息基础完全结合进系统）,VMI,：零售商根据需要产生补给订货，而制造商则对补给订货作出反应，制造商承担了管理零售商的配送中心存货的责任。一般来说，制造商可以看到两个（或更多）层级的渠道成员的需求，这将会减少不确定因素，以及降低安全储备要求。,实施适应性库存管理系统的,主要困难,：如何确定用于调整的决策规则？,适应性决策因素（1）,1、库存管理部门应考虑配送渠道或单一市场的,赢利性,（Profitability）,对于有高额利润可图、有稳定销售量的市场面或产品来说，适当的决策规则是,把存货推向市场，,其,优点,是没有不良分配的风险。这一规则克服了反应系统的两个限制，排除了纯库存计划方法的风险。,1）存货可以从上游设施处转移，虽然在数量上有可能超出生产能力，但该数量能提供运输规模经济；,2）适应逻辑或选择逻辑并不推动缓慢的或不稳定的转运者。因此，利用库存计划逻辑选择的市场和产品必须定期加以考察，评估其赢利性、流量，以及稳定性等特点。,2、独立需求和相关需求的,差异,既然适应性系统认可有两种不同类型的需求，那么它所利用的逻辑应该是最适合于形势的。,基本的决策规则是要使用计划方法或逻辑推理，尽可能使成本最低化，但要避免在高度不确定因素的场合下储备过度。,适应性决策因素（2）,3、渠道中的每一个接触面（即供应商于顾客之间的关系）都存在许多类型的不确定因素。,三大类型的不确定因素,：供给、需求和完成周期。,库存管理逻辑必须随时准备在不同的时间点上处理这三类不确定因素。,反应性库存系统会考虑完成周期和需求方面的不确定因素，但不考虑供给或可得性方面的不确定因素。,库存计划系统考虑供给不确定因素，但对完成周期和需求方面的不确定因素的考虑有所限制。,要确定哪一类系统是适当的，必须对每一级（Echelon）或地点的三种不确定因素进行综合调查。一旦决定要在渠道内的一个级中使用计划系统，那么，所有的级都必须使用库存计划。,适应性决策因素（3）：,启发式决策规则,不确定因素,（有效）适当的库存系统类型,说 明,存在供给不确定因素或分配限制,基于计划的库存系统,有助于向市场提供产品，能以最有利可图的方式或以最大程度的确定性出售产品，还可被用来控制向市场或顾客的装运交付，尤其是哪些不用装运交付也能十分轻松地生存下来的顾客,完成周期的不确定因素,反应性库存系统,反应逻辑将产生较小的装运批量，并能降低大批量转运延误或大量存货分配不当等风险,需求存在不确定因素,需求相对稳定或可预计时，计划逻辑最有效,能够利用运输经济规模。相关需求一般采用计划系统,需求不稳定或不可预计时，反应逻辑最有效,对数量较低的级的储备承诺一直可以延迟到需求出现之前兑现,适应性决策因素（4）,4、,渠道接触面的能力。,这种能力既是制造设施的生产能力，也是各种配送中心和仓库的储存能力。,反应性逻辑假定，在任何配送设施中都不存在能力限制。所以，当各种限制确实存在时，使用这种逻辑就会产生问题。,当工厂或储存设施层次存在能力限制时，库存计划逻辑能更有效地从某个生产能力过剩的地点运输产品。,库存管理逻辑建议,适应性库存系统的调整,临时调整（Temporal Adjustment）,：因适应性决策因素会随时间而变化，系统必须要有适应时间的能力。,空间调整（Spatial Adjustment ）,：系统应有能力适应地点和各层级（Echelon）。,对每一个渠道阶段，必须对各种因素进行调查，以便确定恰当的库存管理逻辑。,一般而言，更接近制造商的层级将趋于使用计划逻辑，而最接近市场的那些层级则趋向于使用反应逻辑。然而，从库存计划逻辑转换到反应逻辑地时间点或阶段，则是随时间而变化的。,产品调整,：随着产品可得性或产品需求的变化，系统应有能力从一种方法转换到另一种方法，其目的是要向配送提供最有效的手段。,在某些情况下，这种能力要求有双重系统作业（即一个系统用于主动性产品，另一个系统用于反应性产品）。换句话说，计划系统应管理高流量产品，而反应方法最好为低流量产品服务。,二、库存管理战略开发过程,一项综合性的,库存管理战略,将详细说明各种策略，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。,战略开发过程的三个步骤：,对产品和市场进行分类（ABC分类法和CVA分析法）,详细说明部门战略,对策略和参数进行作业化,产品/市场分类ABC分类（1）,产品/市场分类（作品种分类、ABC分类）,：以类似的特征对产品或市场进行分组，以便于库存管理。,目的,：集中和增强库存管理的努力。,要求,：应与企业战略和服务目标一致。,分类的衡量指标,：销售量、利润贡献、存货价值、使用比率、项目性质。分类建立在这些衡量的基础上。,分类过程,：对产品或市场进行排序，以便于把具有类似特征的登记项目,归类在一起。,产品/市场分类ABC分类（2）,对行业进行大量的观察，可以发现：一个典型企业80的销售量一般来自20的产品。,从而推出，80企业的销售量来自20的顾客。或者从另一个角度说明，剩余的20的销售量是从80的产品、顾客等处获得。,80/20法则,意味着大部分的销售量（或其它任何分类因素）产生于相对较少的产品或顾客。,80/20法则（80/20 Rule,或巴雷特法则）,：,对大多数营销应用或物流应用来说，较小比例（大约20）的实体（产品、市场、订单或供应商）占有较大比例（大约80）的流量（诸如销售量）。,产品/市场分类ABC分类（3）,ABC（ABC Analysis）分析,：依据,某一,（如销售量）或,某些,（如对产品项目的毛利和对顾客的重要性进行加权）衡量标准对产品项目进行分类，分类或分组后对每一类标上一个字母或名称。,A类产品,：流量大、移动快速的产品。一般定在较高的服务层次，这意味着将被提供相对更加安全的储备,B类产品,：流量适中的产品。,C类产品,：流量低或转移缓慢的产品。可以允许相对较低的安全储备，服务层次也会较低。,ABC分类的作用,：,对类似产品进行分组，有助于管理部门努力为每一产品部门确立集中的库存战略。,分类排列所界定的各产品组或市场组将被分配类似的库存战略。,项目分组的使用，有助于库存战略的识别和具体化。,产品/市场分类ABC分类（4）,设计分类系统时的注意事项：,当以单位流量为基础进行分类时，应注意到，在一条产品线中，,总销售金额和单位流量之间存在着差异,。,当以单位价值进行分类时，应考虑,对高价值产品项目的保护要比低价值产品项目的保护昂贵得多,。较高的单位价值和较高的单位流量将导致较小的订货批量以及较频繁的补给订货。,ABC分类法的不足：,C类产品往往得不到应有的重视，而C类物流往往也会导致整个生产装配线的停工。,产品/市场分类CVA分类法,关键因素分析法,（,Critical Value Analysis，CVA,）的基本思想是把库存按照,关键性,分成三至五类，即：,最高优先级,，经营的关键性物资，不允许缺货；,较高优先级,，经营活动中的基础性物资，允许偶尔缺货,中等优先级,，多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货,较低优先级,，经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货,CVA管理法比ABC分类法具有,更强的目的性,。,人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有重视。,CVA管理法和ABC分析法结合使用，可达到分清主次，抓住关键的目的。,部门战略定义,部门战略定义,：对每一个产品/市场组或部门的综合库存战略进行界定。是战略开发过程的第二个步骤。,综合战略,：对库存管理过程中的每一个方面都作详细说明，其中包括服务目标、预测方法、管理技术、检查周期等,确立首选的管理战略的,关键,，是要认识到，产品部门对于实现企业使命具有,不同程度的重要性,。在管理部门所使用的策略和程序中，应把存货响应中所期望的差异设计进去。,库存管理综合战略,品种分类,服务目标(),预测程序,检查周期,库存管理,补给监督,A-促销,99,汇总进度表,连续盘点,计划DRP,每天,A-常规,98,销售量历史,连续盘点,计划DRP,每天,B,95,销售量历史,每周,计划DRP,每周,C,90,销售量历史,双周,再订货点,双周,库存管理过程的一些基本特点（1）,库存管理过程的服务目标,：,产品项目A属于少数几个项目，具有高流量的特点，会大大影响对顾客的服务表现，通常被分配高服务目标。较低服务目标适合于缓慢转移的产品项目，因为它们涉及低流量产品，因此它们对顾客服务表现的影响相对较小。,必须利用预测程序,：,促销项目的销售易受促销日期的影响，具有,“块状”需求模式,的特点（在促销期间具有高流量，促销后期则需求量相对较低），应利用,自顶向下方法,对促销总量进行分解预测。剩余产品分类的预测应使用,销售量历史资料、时间序列方法及底朝上预测方法,。,补给检查周期,：,虽然如今先进的信息技术手段已广泛地应用于存货检查中，但在检查过程中所涉及的,手工要素依然至关重要,。假定各种检查周期都是恰当的，则高流量的项目应使用连续盘点，而“B”和“C”类项目应该在定期的基础上，例如分别为每周或双周进行货物检查盘点。,库存管理过程的基本特点（2）,特定的库存管理逻辑,：由于“A”类产品项目相对较少，需求较稳定，所以较高流量的产品能够展开更加精确的预测，或者可以额外的努力来展开更好的预测。低流量的产品项目需求不确定性一般都比较大，通常较难预测。,高流量产品的计划和配送都应该使用DRP，相反，低流量产品项目更适合使用反应性库存管理方法。对于大量的低流量的产品项目，反应逻辑还可以使数据收集和处理的要求降低到最低限度，以支持库存计划系统的应用,补给监督频率,：通过检查和督促，以确保补给订货的准时到达,监督过程,中包括向供应商和承运人查询，以了解装运状况并确定抵达时间。如果监督过程中发现补给订货将不会准时抵达时，就需要加快补给速度或另谋其他补给来源。,建议对高流量项目每天进行监督，而对低流量项目则需每周监督,库存管理过程,库存管理过程,就是集中管理力量对于大批量销售的或单位流量大（项目“,A”,）的产品要提供高绩效的服务，对大比例的产品（项目“,B”,和“,C”,）建立低水平的库存和人员要求。,虽然最初的库存战略是为三四个产品分组设立的，但是积累起来的经验以及提高服务绩效和降低存货期望等都能激发额外的战略。这些战略可以通过增加产品分组的数目和改进每组产品的策略和程序得到贯彻执行。,作业化策略和参数,执行集中库存管理战略要,明确详细的程序和参数,。这是执行集中库存管理战略的最后一个步骤。,程序,规定了数据要求、软件应用、完成目标、决策方针等。,参数,描绘了实际的数值：检查周期、服务目标、存货储囤成本、订货批量和再订货点等。参数的结合，既可以确定、也可以被用来计算制定库存管理决策所必需的精确数据。,一旦贯彻执行这些程序和参数后，就必须有规律地监督环境特征和参数变化。进行中的监督必须确保库存管理系统将能满足期望的目标，并且顾客和产品环境没有发生重大的变化,库存管理方法评价指标,客户满意度,：,客户对于销售者现在的服务水平的满意程度，涉及的内容有：客户忠诚度、取消订货的频率、不能按时供货的次数、与销售渠道中经销商的密切关系等,延期交货,：,如果经常延期交货，则需加班生产、加急运输来弥补库存的不足。如果降低库存水平引起的延期交货成本低于节约的库存成本，那么采取延期交货的策略是可取的，从而达到企业总成本最低的目标,库存周转次数,：此指标反映了企业的库存管理水平。,可以通过对各个时期、销售渠道中各个环节各个环节的库存周转次数进行比较，看看周转次数的发展趋势（上升？下降？），周转的“瓶颈”是在销售渠道的哪个环节。,一般来说，库存周转次数越大，表明企业的库存控制越有效，但有时客户订货时却不能马上得到货物，这就降低了客户服务水平。要想增大库存周转次数并维持原有的客户服务水平，企业就必须使用快速可靠的运输方式，优化订单处理程序，来降低保险库存。,改进库存管理的方法,策略定义和改进,绩效衡量,：必须清楚地反映企业所期望的,交易代价,和,个人的报酬,结构。绩效衡量说明书必须清楚而又一致地提供目标定义，并让人了解到目标的实现将对个人绩效的评价产生什么影响。,应知应会训练,：增加训练的数量和复杂性，来改善库存管理决策。第一类：计划者应了解到诸如服务目标、检查周期、订货批量、安全储备以及库存管理逻辑等存货参数是如何影响企业的运作和绩效。第二类：计划者应了解到他们的库存管理决策是如何影响到价值链中的其它成员。,信息综合,：,把企业与渠道伙伴的需求信息（预测值、订货数、营销计划、存货状态和装运状态等）进行综合，可大大增加库存的效率和绩效，并减少不确定因素。使用互联网络、,EDI,和卫星通信等现代技术有助于信息交换。,专家系统的应用,：,利用计算机的基础知识，在整个企业内分享库存管理专家的经验。专家系统还可以被用于洞察检查周期、库存管理逻辑，以及每一个产品,/,市场分组所使用的战略。,小 结,库存管理方案：,反应逻辑被认为是最适合于低流量、需求和完成周期等高度不确定性的产品项目,库存计划逻辑比较适合于具有稳定需求的高流量产品项目。,适应逻辑在这两种方法之间进行调整，并以产品和市场条件为依据,系统执行库存管理战略的过程：,ABC分析和（或）CVA，与库存管理要求相类似的产品和市场细分化手段,建议每一个产品分组都应该考虑独特的库存战略,一旦综合战略确定，就可以通过库存管理策略的确定和改进、信息综合和专家系统技术的应用来提高库存的绩效。,