组织结构及矩阵式管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织结构及矩阵式管理模式,2024年9月13日,议程,一、组织结构的概念,二、常见组织结构形式简介,三、保险公司的组织结构,一、企业组织结构概述,1,、定义,（,1,）对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作；,（,2,）组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构体系。,2,、组织结构包含三个方面的内容,（,1,）单位、部门和岗位的设置,（,2,）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定,（,3,）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定,4,一、企业组织结构概述,3,、组织结构设计的六个要素,（,1,）工作专业化,（,2,）部门化,（,3,）命令链,（,4,）控制跨度,（,5,）集权与分权,（,6,）正规化（标准化）,二、企业组织结构主要形式,1,、直线型组织结构,(1),组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。,(2),组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。,(3),主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。,将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权,直线型组织结构的优缺点和适用性,优点,：结构比较简单，权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。,缺点,：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。,适用性,：这种组织结构适用于企业规模较小，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。,2,、职能型组织结构,职能制组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。,优点,：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。,缺点,：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制等。现代企业一般都不采用职能制。,在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。,3,、直线职能型组织结构,直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。,目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。,这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,3,、直线职能型组织结构,优点,：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。,缺点,：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。,解决办法,：可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。,提高会议效率的建议,高效会议的特征,特征简述,明确开会的原因、目的，形成会议层级,明确开会对象与组织者的选择,强调充分的会前准备，明细会议资料、会务准备的部门,合理确定开会的频率,规范会议本身，与规范会议的流程,组织者与参会者明确各自的角色,记录所有的决定、建议及其负责人,作出,会议,评论与归纳，跟踪会议落实情况,根据组织规模，会议体系分层设置；不同层级会议根据会议的内容，又可分为不同性质的会议,每一种会议都有其合理的频率，会议设置需要掌握其规律，达到会议的目的,完善与巩固会议的流程，从开始明确会议制度、目的，到会议议程，最后是会议总结及跟踪；同时规划会议本身的管理，包括会议管理制度及相应会议模板,会议召开应本着民主是为了更好的集中，每位参会人员应以认真、负责的态度对所讨论的议题逐项明确表示意见；会议组织者对决议能否达成负直接责任,会议组织者要在,24,小时内形成会议纪要，会议纪要要求言简意赅、讨论主题不漏项，并提炼出其中会议决议项目,会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办，各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议,做足会前准备工作，分工明确到位，同时附有考核标准,根据不同层级与性质的会议，确定与会人员，明晰会议组织者,4,、事业部制组织结构,事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于,1924,年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。,它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式,。,事业部制的优缺点,优点,：,总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；,事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；,各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；,事业部内部的各职能环节容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；,事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才,缺点,：,公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；,事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费,应用举例和演变,1,产品事业部制,产品事业部（又称产品部门化）,产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。,应用举例和演变,2,区域事业部制,又称区域部门化,对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。,5,、模拟分权制组织结构,这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。,所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个,“,生产单位,”,。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有,“,模拟性,”,的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。,许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。,模拟分权制的优缺点,需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，,很难将它们截然分开,，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的,产品,直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位,没有自己独立的外部市场,，这也是与事业部的差别所在。,优点,：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。,缺点,：,不易为模拟的生产单位明确任务,，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,18,6,、矩阵制组织结构,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。,矩阵结构适用于一些重大攻关项目，特别,适用于以开发与实验为主的单位,。,矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。,19,矩阵制组织结构的优缺点,优点,：,机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。,缺点,：,项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段等。,20,小结：,6,种常见组织结构模式对比分析,三、保险公司组织结构,1,、组织结构考虑的设计要素,公司战略：,成本领先战略高的权力集中度,差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力,业内主流的组织结构形式,企业自身规模,企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革,外部监管机构：,符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求,信息技术,三、保险公司组织结构,2,、组织结构演变趋势,管理方式发生了深刻的变化,中台部门,：,集中管理的方式,前台部门,：,授权管理的方式,组织结构发生深刻的变化,：,变为基于客户类型的组织结构,销售渠道更加趋于多元化,：,IT,技术应用，电销等,经营方式更趋灵活,23,谢谢！,