《有效激励你的员工》学员完全讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,有效激励你的员工,1,激励的认知,（第一讲）,2,企业发展与人才战争,二十一世纪是人才竞争的世纪！,人才竞争再次告诉我们：,为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？,您将如何长久的留住他们？,是的，金钱的确很重要,但是,激励是比金钱更重要的东西！,3,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C. Francis,）,4,欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。,松下幸之助,5,“惩罚通常只教会人,们如何去避免遭受惩,罚，而没有教会人门,应如何做对事情。”,LOUZES POSNER,领导的挑战,6,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥,20%30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。,但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到,80%90%,，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,7,人心散了，队伍不好带啊！,8,二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。,美国企业家巨子艾柯卡说：“,企业管理无非就是调动员工积极性,”。,激励是激发员工工作热情，以完成企业目标。,9,用什么来激励员工,如何提高组织成员的积极性，提高忠诚和努力水平？,用什么来与员工的能力和知识的主动奉献进行交换？,10,什么是激励,广义,：,激励就是调动人的积极性和创造性。,狭义,：,激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激,，,促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素,。,11,激励的作用,激励可为人的行为提供动力。,激励可激发人的工作热情和兴趣。,激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。,12,激励的原理与过程,需要,动机,行为,目标,满足程度,强化,紧张,激发,目标导向,驱动,实现,激励,13,激励的复杂性,取决于：,个人需要,/,志向,内在,/,外在工作因素,自我理解的平等,/,公平,社会背景,/,文化,14,谁能激励员工,公司,上司,管理层,员工自己,家庭和朋友,经理在激励员工方面有最大的影响力,15,激励的基本目标,提高组织绩效,对组织的所有利益主体利益的实现,满足员工的个人发展需要,对组织中重要主体利益实现的满足,16,激励理论在管理中的应用,认清个体差异,使人与职务相匹配,运用目标,确保个体认为目标是可以达到的,个别化奖励,奖励与绩效挂钩,检查公平性系统,不要忽视钱的因素,17,人性假设理论,（第二讲）,18,人性假设,为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。,人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。卢梭曾感叹“人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于人的知识。”,19,人性假设理论,“经济人”（,Rational-economic man,）假设,“社会人”（,Social man,）假设,“自我实现人”（,Self-actualizing man,）假设,“复杂人”（,Complex man,）假设,“学习型人”（,Learning man,）假设,20,人性假设理论：经济人假设,工作为收入,看着才投入,总想少干活,还是不满足,21,“,经济人”假设主要观点,（,1,）,人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；,（,2,）人们缺乏雄心,和,进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导；,（,3,）人们以自我为中心，忽略组织的目标；,（,4,）人们习惯于抵制变革,；,（,5,）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；,（,6,）人们只有生理,与,安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。,22,人性假设理论：社会人假设,金钱虽可贵,友谊价更高,工作太无聊,我去找同道,23,“社会人”假设的主要观点,传统管理把人假设为“经济人”是不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。,24,人性假设理论：自我实现人假设,天生我才必有用,工作定要出成绩,指手画脚好累赘,不待扬鞭自奋蹄,25,“自我实现人”假设的主要观点,（,1,）,一般人都是勤奋的，只要条件合适，人是乐于工作的。,（,2,）,控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务的过程中，能够自我指挥和自我控制,。,（,3,）,人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。,26,人性假设理论：复杂人假设,今天的我不是昨天的我,这里的我不是那里的我,不是我不明白，这世界变化快！,27,“复杂人”假设的主要观点,（,1,）,人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。,（,2,）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。,28,“,学习型人”假设,“学习型人”假设是,彼得,圣吉,于,1990,年提出来的。,“学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。,这种新的人性假设的提出，无疑为组织进行管理提供了新的理论依据。,29,“学习型人”假设的主要观点,（,1,）人能不断地调整和改善自己的观念与行为；,（,2,）人在组织中工作的动机不只是为了获得金钱或满足社会需求，工作的意义还在于积极的创造；,（,3,）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习的“辅导员”和“教练员”；,30,马克思主义的人的理论,自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。,社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。,思维属性：辩证的思维,正因为它是以概念本性的研究为前提,只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。,31,激励理论大全,（第三讲）,32,激励理论及其分类,自,2030,年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。,对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。,比较流行的分类方法是,按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同,，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。,33,激励理论四大类别,内容型激励理论,行为改造型激励理论,过程型激励理论,综合激励理论,34,（,1,）内容型激励理论,内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。,对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。,我们将主要讨论,20,世纪,40,年代以后由西方学者提出的几种需要理论。,具体包括,需要层次理论,、,双因素理论,和,ERG,理论,。,35,（,2,）行为改造型激励理论,行为改造型激励理论是专门研究激励目的的理论。,强化理论,、挫折理论和归因理论属于此类。,36,（,3,）过程型激励理论,过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。,著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。,37,（,4,）综合激励理论,这是波特和劳勒（,L. W. Porter & E. E. Lawler,）,于,1968,年在,管理态度与成绩,中提出来的（见下图）,。,奖酬的 能力和 对奖酬的,目标价值 素质 公平感,内酬,努力 绩效 满足感,外酬,期望概率 环境限制,波特,-,劳勒激励过程模式图,波特,-,劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。,38,马斯洛需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,马斯洛提出的人的需要的,5,个层次,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,39,人的需要层次,奥尔德弗,ERG,生存的需要,相互关系和谐的需要,成长的需要,Existence,Relatedness,Growth,40,麦克雷兰的动机理论,归属,权力,成就,41,动机理论的比较,自我实现,尊 重,归属感、亲 情,安 全,生 存,马斯洛,自我实现,成就认可,人际关系,工作安全,工作条件与待遇,赫兹伯格,成长,和谐,生存,奥尔德弗,成 就,权 力,归 属,麦克雷兰,高级需要,基本需要,激励因素,保健因素,42,赫兹伯格双因素理论,双因素理论是,1959,年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：,个人对工作的态度决定着任务的完成情况,传统的“不满意,满意”观念是不确切的,导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的,保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关,调动人的积极性要从激励因素着手,43,赫兹伯格双因素理论,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,保健因素,不满意,没有不满意,没有满意,满意,44,弗鲁姆期望理论,M = VE,M,激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V,效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,45,亚当斯公平理论,O,P,对自己报酬的感觉,O,a,对别人所获报酬的感觉,I,P,对自己所作投入的感觉,I,a,对别人所作投入的感觉,O,H,对自己过去报酬的感觉,I,H,对自己过去投入的感觉,46,斯金纳强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。,及时反馈。,原则,47,归因理论,这是美国心理学家韦纳（,Weiner,）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。,他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。,由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。,内因 外因,稳定因素 能力 任务难度,不稳定因素 努力 机 遇,48,激励基本原则,（第四讲）,49,激励应遵循的基本原则,一个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：,有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境,要做到这一点，在进行员工激励时，必须遵循以下基本原则。,50,组织目标与个人目标相结合的原则,目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。,只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。,51,物质激励与精神激励相结合的原则,为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。,物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。,注意人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。,52,外在激励与内在激励相结合的原则,“任何人都不可能真正被他人激励起来,这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励,自我评价,和自信的气氛中工作。”,外在激励与内在激励相结合的原则。,保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。,在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。,53,正激励与负激励相结合的原则,坚持以正激励为主，负激励为辅。,正激励，负激励，两者缺一不可！,正激励，负激励，相互配合，协调一致！,54,激励要因人而异原则,由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。,在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。,55,激励赏罚分明,首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。,克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。,例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求分明，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。,56,奖惩适度的原则,奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。,惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,57,坚持民主公正的原则,公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。,取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。,如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。,58,奖励正确事情的原则,管理学家米切尔,?,拉伯夫经过多年的研究，,发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。,他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的,6,个方面的工作行为：（,1,）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动； （,2,）奖励承担风险而不是回避风险的行为； （,3,）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； （,4,）奖励果断的行动而不是光说不练的行为； （,5,）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干； （,6,）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化。,59,激励要把握最佳时机,经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。,经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。,有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。,60,激励要有足够的力度,对突出贡献的要予以重奖，对造成巨大损失的要予以重罚。,奖励不到位，力度不够还不如不奖励。,惩罚也是一样。,61,有效激励的方法,（第五讲）,62,员工激励,让我们做得更好！,63,有效激励的方法,一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。,物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为,成就激励，能力激励，环境激励和物质激励。,64,成就激励,随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。,成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。,根据作用不同，我们可以把成就激励分为工作激励、信任激励、职务激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励，理想激励，情感激励，民主激励，尊重激励，危机激励十二个方面。,65,(1)工作激励,工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。,66,(2)信任激励,一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。,干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。,67,(3)职务激励,一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。,对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。,68,（4）榜样激励,群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。,通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。,69,（5）荣誉激励,为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。,从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。,70,（6）绩效激励,在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。,如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。,71,（7）目标激励,为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。,目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。,72,（8）理想激励,每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。,管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。,73,（9）情感激励,有的公司在吸收现代企业管理理念的基础上，实行新型的“人情化管理”模式。,这种管理模式并非意味着要抛弃制度管理，而是强调管理者必须时刻注意采用东方人特有的温情和细心的态度，去真正关心每一位员工的需要，尊重他们的人格。,74,（10）民主激励,对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的人越多，成功实施的机会就越大。,让公司的每一位员工都感觉到自己对公司的决策有影响力，就会让个人产生参与感，进而对公司产生更大的向心力，而能产生参与感的具体办法就是分权。,75,（11）尊重激励,尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。,尊重员工的正常需要。人是企业中最重要的因素，对于人的需要予以重视是理所当然的。但在实际工作中往往出现错位，例如，重视追求资金回笼，忽略对人员需要的重视。,76,（12）危机激励,组织中，迫在眉睫的危机或亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，组织领导者需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。,存有危机意识的团队才能有效预应环境的变化。,有意识的危机意识,-,紧张和压力,-,创造性思想的产品开发,77,能力激励,为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。,我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。,78,（1）培训激励,培训激励对青年人尤为有效。,通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。,在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。,79,（2）工作内容激励,用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。,管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。,另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。,80,环境激励,（,1,）政策环境激励 公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。,（,2,）客观环境激励,公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向,高档次,发展。,81,物质激励,物质激励是传统的人力资源管理所擅长的范围，其特点是着重于满足人才的生理需要和安全需要，如工资的提高、福利的改善、住房的分配等等。,物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。,82,所有的激励原动力都来自,爱、希望、信心,83,激励的误区,（第六讲）,84,重业务，不重激励,一些管理者在实际工作中，往往只注重员工的业务成绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。,不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。,85,把激励和奖励划等号,激励，不就是奖励吗！,发发奖金,送个红包,买件礼品,这是奖励但不是激励！,目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。 有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。,86,重物质，轻精神,一些管理者的奖励，往往是单一的物质开路，小则几百几千元，大则汽车洋房，而对精神上的肯定和褒扬却重视不够。在市场经济条件下，不讲物质利益是不对的，但奉行物质至上原则也是错误的。,一则，奖励的目的在于激励人们向优秀分子学习，若一味重物质奖励轻精神表彰，可能会引起人们的抵触情绪，奖励也就失去了应有的意义；二则，过多的物质奖励，很容易刺激某些人的“物欲”。不利于培养爱国家、爱集体。,87,激励就是钱的问题,下属不就是想要钱吗！,下属跟我说这困难、那困难,要钱,下属要求长工资,要钱,下属要求晋升,还是要加薪,下属辞职时,加钱就能解决问题,下属业绩突出点儿,奖金、提成,说来说去不就是一个钱字吗,对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。,88,薪资是所有问题的答案,优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。,89,重才轻德式的激励,所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。,德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。,重才轻德，可能使某些心术不正，颇有歪才的人得到重用，给企业带来损害。,90,公司给的就是员工想要的,不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。,公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先了解员工之间的不同。,91,我的激励没有问题,有的管理者自认为形成了一套管理方法：,我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。,我的部门业绩挺好，用不着激励。,我在部门威信高，他们都服我。,我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。,我的下属好对付，给点小恩小惠就行。,谁不好好干我就开了他。,我有权谁敢不听。,殊不知这常常是管理者的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,92,同样的激励可以适用于任何人,许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。,某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科,研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。,93,有些下属无法激励,每个人都是可以被激励的！,有些管理者认为某些员工实在是无法激励的，主要是因为他们没能够真正地去关心下属，有些主观武断。,其实，只要我们仔细地研究员工的具体情况，任何员工都是可以被激励的。,94,墨守成规式的激励,在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。,每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是千古不变的定律。,95,大锅饭式的激励,长期以来，我国的很多企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。,只要是正式员工，不管干好干坏，干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神，其实事与愿违，企业员工越于越没有积极性，企业越办效益越差。,96,马太效应式的激励,在日常生活中，我们不难看到许多成功人士，头上都带有耀眼的光环。,例如，某某企业的工程师，常被授予某某协会、学会会员或名誉主席，副主席等、某某大学的客座教授、什么当代最杰出的中青年专家等等头衔。,同时，企业政府要奖给他金钱别墅、汽车等等。什么会议都要叫上他，让他享受副市级的待遇。这就是社会学中常称的“马太效应”。,97,以职行赏式的激励,企业管理者受传统激励观念的影响往往将激励与工作环境好坏、职务高低联系在一起。,长此以往，在人们的观念上逐渐形成了“功力未见于国者，则不可授予禄”，“业绩辉煌，而名位随之”。,一般说来，奖励与工作环境好坏无多大的关系，工作条件恶劣，我们可以用津贴来补偿，未必非用奖励来表彰。,而职务的高低与奖励更无内在的联系，同时也不应有联系。,98,不授权式的激励,现代企业的一个重要特征就是授权与分权。,因为现代员工的能力越来越高，员工的个性化趋势也越来越强，前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务，后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。,因而，不管管理者明白不明白，乐意不乐意，他们不得不面对授权与分权的趋势。,99,过高期望式的激励,管理者对下属有期望时，下属就会干得特别起劲，这是因为受人拜托所引起的满足感。,所谓人家对你有所期望亦即意味着人家拜托你的意思。,管理者经常拜托下属，常说“我对你的将来抱有很大的期望”；或者“我对你很有信心，对你工作的成功也抱有很大的希望”。,100,