如何提升中层执行力(6)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中层管理者执行力的提升,北京船舶工业管理干部学院,李慧才,执行能力不强的主要表现？,1,、工作完成质量不尽人意,2,、下达的任务不能按时完成,3,、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够,执行能力不佳的主要原因？,1,、管理技能有待提升,2,、工作定位与职责不够明确,3,、工作态度需要改善,管理者执行力问卷调查,企业执行力低下表现症状,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通,不畅,末位淘汰对象,企业执行力低下原因分析,1,3,2,一、什么是执行力？,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执 行,执行力的价值体系,内驱力：心 想不想干？（追求与期望） 价值追求,方向感：眼 该不该干？（责任与使命） 价值选择,工具性：手 能不能干？（能力与资源） 认可价值,经济性：脑 值不值干？（付出与回报） 检验价值,想干,该干,能干,值得干,执行的构成要素,执 行,合适的角色,健康的心态,合理的损益,有效的工具,1,、健康的执行心态（态度）,A,现实心态 脚踏实地，勿好高骛远,B,逆飞心态 正视困难，勿投机取巧,C,无过心态 勤勉谨慎，勿浮皮潦草,D,专注心态 坚忍不拔，勿朝三暮四,E,超前心态 未雨绸缪，勿急抱佛脚,2,、执行中的角色定位,行动与角色的一致性（主我价值认知） 杨修之死,角色与期望的一致性（客我价值定位） 总理之行,角色与时空的协调性（环境价值调适） 警察之乳,孔子曰：“侍于君子有三衍：言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，未见颜色而言谓之瞽。”,3,、执行中的工具要素,（,1,）在执行环境中求取势能,（,2,）,在执行对象中抓主要矛盾,（,3,）在解决矛盾中寻找杠杆,（,4,）为杠杆作用发挥建立桥梁,4,、执行中的损益要素,（,1,）短期利益与长期利益,（,2,）显在收益与潜在收益,（,3,）直接成本与间接成本,（,4,）机会成本,执行中的环境要素,（,1,）机制安排（激励、调控、动力）,（,2,）制度设计（产权、体制、管理规范）,（,3,）文化协调（价值观、基本假设）,千里马常有而伯乐不常有,人的行为是有内在动机和外在环境共同决定的,某公司企业文化外在特征的分析,分析工具,灵活性和适应性,稳定性与控制取向,注重内部管理和整合,关注外部竞争和差异性,部落式,临时体制式,等级式,市场为先式,文化类型,现状得分,期望得分,差异程度,部落式象限,22.36,31.85,9.49,临时体制象限,20.48,22.00,1.52,市场为先象限,25.57,20.25,-5.32,等级式象限,31.09,26.02,-5.07,合计,100.00,100.00,0.00,创新导向柔性灵活,利益导向责任明晰,权力导向,稳定刚性,亲情导向,和睦友爱,某公司企业文化外在特征的分析,内部管理与整合,部落式,临时体制式,等级式,市场为先式,外部竞争和差异性,灵活性与适应性,稳定性与控制取向,游击队,正规军,完成明确的任务,完成挑战性任务或开辟新业务,企业执行力,企业执行力,组织成员,个人执行力,组织系统力量的整合,经由,生成,认同、选择、强化；否定、矫正、排斥,评估、分类、重组、聚合,执行力体系构建逻辑路线,第一步,组织灵活化、问题简单化,第三步,工作流程化,行为制度化,第二步,配置合理化,岗位责任化,第五步,分配公平化,奖惩公开化,第四步,考核绩效化,改进循环化,第六步,培训持续化、能力模式化,执行过程的原则,在执行前，什么最重要？决心最重要！必须放弃什么？必须放弃对成败的计较。所以，执行前的战略是：,决心第一，成败第二,。,在执行中，什么最重要？适度最重要！必须放弃什么？必须放弃完美。所以，在执行中的战略是：,速度第一，完美第二。,在执行后什么最重要？结果 最重要！必须放弃什么？必须放弃理由。在执行结束后的战略是：,结果第一，理由第二。,讨论：我们的执行力差吗？,1,、为什么当年毛泽东一张大字报，文化大革命就在,960,万平方公里的大地上轰轰烈烈展开？,2,、为什么中国在战胜“非典”和汶川地震灾害中都能快速反应，并取得世界震惊的成功？,3,、为什么我们在三国时代就有了曹冲称象，但迟迟没有浮力定律的发现和总结？,4,、为什么企业高层的思路到基层往往变样？（游戏）,5,、为什么我们的企业像流星一样？,执行力在中国真正要解决的问题,1,、制度和原则驱动的执行,2,、动力持久的执行,3,、成体系的解决执行问题,4,、全民族的务实精神,二、中层执行力,影响企业中层执行力的因素,客观因素：,组织环境的条件和压力,组织高层的执行力要素,组织体制、机制和文化,主观因素,素质与能力,角色认知,心智模式（心态）,管理技能和工具的掌握,中层执行力的外在驱动,1,、执行型文化,结果导向、低权力距离、规则优先、务实精神、 强者文化、信任文化,中国文化的比喻,2,、执行型老板（领导）,邓小平、张瑞敏、李云龙,3,、执行型机制,绩效与执行挂钩；,“让一部分人先富起来”,没有拼命的机制和环境，人很难自动成为敢于拼命的战士。,三、中层执行力的提升途径,1,、准确领会领导意图,2,、专注绩效提升的重点,3,、掌握处理问题的方法,管理者成功要点,(%),论语,中的智慧,论语,卫灵公,子曰：“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。”,论语,子罕,子曰：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。”,领导意图的种类,第一，按领导意图的形成过程分，有非确定性意图和确定性意图。,第二，按领导意图的空间范围分，有领导的总体意图和领导的具体意图。,第三，按领导意图的主体分，有领导集体意图和领导个人意图,第四，按领导意图的表达方式分，有明示性意图和暗示性意图。,领会领导意图的途径,线索,1,、在讲话中认真领会,2,、在批示中细心揣摩,3,、在活动中寻找线索,方法,1,、换位领会,2,、沟通领会,3,、联系领会,什么样的事情费力不讨好？,1,、抓芝麻，丢西瓜 分清轻重,2,、只治标，不治本 深入原因,3,、不该管，瞎操心 明确界限,4,、不拒绝，强应承 妥善处置,5,、只拉车，不看路 把握方向,对工作的不同理解,请填入自己的工作范围,序号,工作职责,1,2,3,4,5,6,7,8,上级期望的工作范围,序号,工作职责,1,2,3,4,5,6,7,8,提高工作绩效的两种途径,技术性途径,组织性途径,质量,成本,时间,提升绩效之道,借势而动,1,、组织外部的形势,2,、组织发展的趋势,3,、群体作用的态势,4,、高层工作的走势,5,、前一阶段工作积累的优势,提升绩效之道,凸现矛盾,1,、现实与理想的矛盾,2,、上级期望与下属要求的矛盾,3,、全局与局部的矛盾,4,、内部与外部的矛盾,5,、先进与落后的矛盾,案例：,TCL,的钻石手机,提升绩效之道,杠杆作用,1,、抓小促大,2,、防微杜渐,3,、大事细作,4,、小中见大,5,、忍小谋大,提升绩效之道,架起桥梁,1,、责任的桥梁,2,、感情的桥梁,3,、关系的桥梁,问题的解决与处理（,1,）,发现问题,1,、发现问题的重要性,2,、发现问题的方法与途径,被动发现,主动发现,改变观察问题的角度,掌握矛盾发展的规律,抓住几个关键问题点,不要急于找答案,案例： 足球后卫的视力,问题的处理与解决,(2),问题界定,界定问题的性质,界定问题的时间,界定问题的地点,界定问题的影响范围和程度,问题的处理与解决,(2),问题界定,重,要,性,关注度,专家决策,授权决策,民主集中决策,不决策,问题的处理与解决（,3,）,问题处理,重,要,性,紧迫性,50-60%,10%,0-10%,10-15%,问题的处理与解决（,3,）,问题处理,纠纷的解决,原则与非原则,历史矛盾与新矛盾,利益分歧与认识分歧,涉及面广还是孤立矛盾,原因查明还是原因不明的矛盾,游戏：,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。,执行关键点：检查与奖励,执行型管理者最重要的品质：让下属觉得自己很重要,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,如果你想要制造权力，凡事超越他们；,如果你要的是业绩，让他们超越你。,考试题,1,、结合本人的工作实际，请提出提升个人执行力的方法与途径，同时对影响企业执行力的组织因素（领导方式、文化、机制、制度、流程等）进行分析。,2,、作为一名中层管理者，您在角色定位时存在哪些困惑？,3,、请分析你工作中的一项业务流程，并指出改进点。,