JIT、看板与精益生产模式课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十二章 先进生产运作技术 与管理模式,准时生产方式,精益生产,敏捷制造,业务流程再造,制约因素理论,9/13/2024,1,第一节 准时生产方式(JIT),准时生产：即“,只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品,”。,9/13/2024,2,一、准时生产方式(JIT)的由来,准时生产方式(Just In Time，JIT)，即丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)，又被称为JIT(Just In Time)生产方式，或JIT系统。,其基本思想：,只在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品。,核心是追求一种零库存、低成本的生产系统。,准时生产方式起源于日本丰田汽车公司。,9/13/2024,3,二、准时生产方式(JIT)的目标,总体目标,就是要实现全企业,整体性的利润,。,降低全企业整体性成本,增加全企业整体性利润,准时生产,确保质量,尊重人性,总体目标,基本目标,子目标,图12-1 准时生产方式的目标体系,9/13/2024,4,三、准时生产方式(JIT)的基本思想,“杜绝一切形式的浪费”。,“无浪费”是丰田生产方式和管理方法的核心。,9/13/2024,5,浪费,“凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。”,浪费包括：,过量生产,等候时间,不必要的运输,库存,加工废品,低效工作方法,产品缺陷,9/13/2024,6,四、准时生产方式(JIT)的体系,包括：,准时生产方式(JIT)的结构体系,拉动式生产系统,准时生产方式(JIT)的基本手段,9/13/2024,7,生产批量极小化,生产同步化,缩短作业转换时间,后工序领取,生产均衡化,看板管理,设备布局,多面手,标准作业,图12-2 准时生产方式的结构体系,获取整体性利润,降低全企业整体性成本，彻底消除浪费,适时适量,弹性作业人数,质量保证,Just In Time,少人化,自动化,尊重人性，全员参与,不断暴露问题，不断改善,9/13/2024,8,推式系统,这种方式是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和订货指令。,计划部门,WC,1,WC,2,WC,3,WC,n-1,WC,n,信息流,物料流,输入,原材料,输出,WC：工作中心,产品,9/13/2024,9,拉式系统,这种方式是从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按照这些指令进行生产。,WC,1,WC,2,WC,3,WC,n-1,WC,n,信息流,物料流,输入,原材料,输出,WC：工作中心,产品,9/13/2024,10,准时生产方式(JIT)的基本手段,适时适量生产,弹性配置作业人数,质量保证,生产批量极小化,缩短作业转换时间,生产同步化,生产均衡化,9/13/2024,11,五、实施准时生产方式(JIT)的管理工具看板,看板是丰田准时生产方式赖以实现的最重要手段之一。,看板,是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时候按必要的数量生产必要的产品”的信息工具。,看板管理,就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。,9/13/2024,12,看板管理,看板管理不等同于准时生产：,准时生产是一种生产组织方式；,看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。,看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法。,看板及其使用规则，构成了,看板控制系统,。,9/13/2024,13,看板的形式,看板形式很多，常见的有,塑料夹内装的卡片或类似的标识牌,运送零件小车,工位器具或存件箱上的标签,指示部件吊运场所的标签,流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等,9/13/2024,14,看板的分类,看板根据功能和应用对象的不同进行分类，可分为两大类：,生产看板,取货看板,9/13/2024,15,生产看板,指在一个工厂内，指示工作地加工制造规定数量工件所用的看板，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。,两种类型：,(1)一般的生产看板。,它指出需加工零件的零件号、零件名称、类型、零件存放位置、所需物料、物料存放处、生产设备等。,(2)三角看板。,它指出待加工零件号、零件名称、存放位置、批量及货盘数、再订购点及货盘数、加工设备等。,9/13/2024,16,取货看板,指后工序的操作者按看板上所列零件号、数量等信息，到前工序(或协作厂)领取零部件的看板。,两种类型：,(1)工序间取货看板。,只在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。,(2)外协取货看板。,只在本企业与协作厂家之间往返运动。,9/13/2024,17,用看板组织生产的过程,WC,1,WC,2,WC,3,入口,存放,处,处,存放,出口,取货看板盒,生产看板盒,取货看板盒,生产看板盒,取货看板盒,入口存放处,入口存放处,1,#,工作地,2,#,工作地,3,#,工作地,取货看板,生产看板,取货看板移动路线,生产看板移动路线,9/13/2024,18,用看板控制物流的全过程,供应商,供应商,供应商,供应商,总装入口存放处,成品,用户,信息流,(,取货看板路线,),物流,加工,加工,部件装配,总装配,发运,9/13/2024,19,看板数量的计算,所需看板总数量,=,生产看板数量,+,取货看板数量,9/13/2024,20,看板的使用规则,(1),不合格件不交给下道工序,(2),后道工序来取件,(3),只生产后道工序领取的工件数量,(4),均衡化生产,(5),不断地减少看板数量,9/13/2024,21,第二节 精益生产(LP)和敏捷制造(AM),一、精益生产(LP),1精益生产的起源,精益生产方式(Lean Production，LP)是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论。,9/13/2024,22,精益生产的含义,精益生产(Lean Production, LP)是麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。,之所以用“Lean”这个词，是因为与大量生产相比，LP只需要,一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存,，就能生产质量更高、品种更多的产品。,9/13/2024,23,精益生产的含义,精益生产既是一种原理，又是一种新的生产方式。其中 “精”，表示少而精、质量高；“益”，表示成本低、零库存。,精益生产方式,是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需要为依据，以充分发挥人的积极性为根本，有效配置和合理使用企业资源，以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益的生产方式。,9/13/2024,24,7个“零”极限目标,精益生产方式致力于追求7个“零”极限目标，即：,零切换(指作业切换时间)浪费,零库存,零浪费(JIT的七种浪费，特别是生产过剩的浪费),零缺陷,零故障,零停滞,零灾害,精益生产方式的核心思想就是追求,零库存,和,快速应对市场变化,。,9/13/2024,25,精益生产的基本原理,精益生产,工作场所要安全、有序、干净,JIT生产,6质量管理原则,发挥主观能动性的团队,直观管理,追求完美,无缺,工作场所要安全有序、一尘不染,产品只能根据顾客订单生产，“生产要及时”,6西格玛质量管理原则要自始自终贯彻在产品和生产过程中,生产第一线的团队可主观能动地作出关键性的决策,用直观管理跟踪动作，让所有员工对公司一目了然,不屈不挠追求完美无缺,图12-6 精益生产原理图,9/13/2024,26,精益生产的主要内容,在生产系统方面，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”(具有多种技能的工人)和独特的设备配置为基础，将质量控制融入到每一生产过程中去；,在零部件供应系统方面，在运用竞争原理的同时，与零部件供应商保持长期稳定的全面合作关系；,在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式；,9/13/2024,27,精益生产的主要内容(续),在流通方面，与顾客及零售商、批发商建立一种长期的良好的关系,；,在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制,；,从管理理念上说，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。,9/13/2024,28,精益企业,精益企业的含义,：,产品,必须精益求精,生产过程,响应速度,、,并行工程,工厂布置,尽可能少地占用并最有效地利用土地和空间,组织,全新的组织以及人际关系,环境,是污染小的企业,9/13/2024,29,精益企业与传统企业在企业文化方面的差异,传统企业,精益企业,命令从上而下，责任主要在上级领导,因为介入有限，员工情绪受到挫折,不主动去改进,很少交流公司的目标和运作,员工或专业人员的满意程度有限,各功能部门之间的界限分明,由下层作出决定,员工参与、承诺、参加、有自豪感,精益求精,公司的目标和运作广泛交流,工作让员工和专业人员满意,各功能部门之间没有界限,9/13/2024,30,二、敏捷制造(AM),敏捷制造(Agile Manufacturing)是美国为了重振其制造业而提出的“21世纪制造企业的战略”，是为适应多变的市场环境、在以产品创新为主的市场竞争中获得胜利的制造哲理。,9/13/2024,31,敏捷制造的特征,对市场需求反应敏捷,是高度柔性化、无库存的生产组织方式,产品服务可以全程面向用户,敏捷制造可以达到充分的资源共享,敏捷制造可以充分调动和发挥“人”的作用,9/13/2024,32,实施敏捷制造的条件,可以从企业、用户和供应商三个方面进行分析。,9/13/2024,33,实施敏捷制造的关键技术,产品设计和企业并行工程,虚拟制造,制造计划与控制,智能闭环加工,系统集成,9/13/2024,34,第三节 业务流程再造(BPR),一、业务流程再造产生的背景,20世纪80年代以后，美国企业受到了来自日本、德国等国家企业的巨大挑战，在汽车、电子等领域逐渐失去了其竞争优势。于是，美国的学术界和企业界纷纷研究日本企业成功的经验，寻找对策,3C的压力。,9/13/2024,35,一、业务流程再造产生的背景,1990年，美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)教授首先在哈佛商业评论上发表题为,Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate,的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，对目前的工作流程进行一次重新设计，这样才能拯救企业并使之焕发生机。在这篇文章中，哈默教授率先提出了业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)的思想。,9/13/2024,36,一、业务流程再造产生的背景,1993年，哈默与另一位咨询专家钱皮(James Champy)合作出版了企业再造经营革命的宣言(,Reengineering the Corporation,:,A Manifesto for Business Revolution,)一书，从而在全球范围内掀起了一股企业再造的热潮。,9/13/2024,37,二、业务流程再造的内涵与特征,所谓流程，简单地说，就是人们做事情的顺序。,业务流程再造,就是“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标如成本、质量、服务和效率等方面取得显著的改善”。,9/13/2024,38,业务流程再造的基本特征,流程(Process),根本性(Fundamental),彻底性(Radical),显著性(Dramatic),9/13/2024,39,三、业务流程再造的原则,以顾客为导向,以流程为中心,以人为本的团队式管理,以信息技术为手段,9/13/2024,40,四、业务流程再造的内容,从业务流程再造涉及的要素来看，包括：,人的重构,技术的重构,组织结构的重构,企业文化的重构,从业务流程再造涉及的层次来看，包括：,理念再造(BIR),流程再造(BPR),组织再造(BOR),9/13/2024,41,理念再造(BIR),流程再造(BPR),组织再造(BOR),新竞争力,战略变革,图12-7 企业再造过程的三层次关系,9/13/2024,42,四、业务流程再造的实施,再造计划阶段,建立再造小组,确定再造目标,制定再造计划,宣传动员,流程诊断阶段,记录原有流程,分析原有流程存在的 问题,分析流程改进的效率,重新设计阶段,拟定流程再造方案,评估方案,选择最佳再造方案,再造实施阶段,制定分步实施计划,组织结构和人力资源重构,信息支持系统开发,对员工进行培训,按分步实施计划组织落实,评估成效阶段,对已实施的流程跟踪检查,评估实施效果,提出维护与改进计划,战略决策阶段,争取公司高层支持,寻找流程再造机会,评估信息技术的需要,决定要再造的流程,调整、改进,创新,图12-8 业务流程再造的实施步骤,9/13/2024,43,第四节 约束理论(TOC),一、约束理论(TOC)的产生与发展,约束理论(Theory of Constraints，TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)从“最优生产技术(Optimal Production Technique，OPT)”发展形成的理论。,介绍TOC的小说：,目标(The Goal),绝不是靠运气(,Its Not luck,),关键链(,Critical Chain,),仍然不足够(,Necessary But Not Sufficient,),9/13/2024,44,二、最优生产技术(OPT),OPT的基本思想具体体现在九条原则上。,这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制，它是实施OPT的基石。,9/13/2024,45,九条原则(一 ),追求物流的平衡，而不是能力的平衡,在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时,非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由瓶颈资源的能力决定,在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的,为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，系统中应设置缓冲环节,9/13/2024,46,九条原则(二 ),对瓶颈工序的前导工序和后续工序应采用不同的计划方法,根据不同的目的分别确定合理的运输批量和加工批量,批量的大小可根据实际情况动态地变化,不采用固定的生产提前期，用有限能力计划编制生产进度计划,9/13/2024,47,三、约束理论(TOC)的基本原理,约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束。,制约因素：,就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素。,9/13/2024,48,制约因素的分类,有形制约因素和无形制约因素,内部制约因素和外部制约因素,资源(Resources)市场(Markets)和政策(Policies),9/13/2024,49,生产能力制约型生产系统和市场需求制约型生产系统,生产能力制约型生产系统,，指企业生产系统的制约因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。,市场需求制约型生产系统,，指企业生产系统的制约因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。,9/13/2024,50,约束理论,约束理论(TOC)是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素即“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业的目标。,9/13/2024,51,约束理论的基本思想,将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节(即瓶颈或系统的约束)，薄弱环节决定了链条最终的承载量(即系统的产出)，是系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素，因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。,9/13/2024,52,约束理论的五步工作法,找出生产系统的制约环节,决定如何挖掘制约环节的生产潜力,使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定,提升制约环节的能力,若现有制约环节解除，则回到第一步，否则扩大制约环节的生产能力,9/13/2024,53,四、约束理论(TOC)的生产计划与控制方法DBR系统,DBR(Drum-Buffer-Rope)系统是TOC生产计划的核心。,DBR是击鼓(Drum)缓冲器(Buffer)绳子(Rope)的简称。,借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节(如瓶颈工序)的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕(如库存缓冲)，而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。,9/13/2024,54,1确定制约环节,2充分运用制约环节,3服从制约环节,4强化制约环节,5重复以上过程,MPS,分出制约环节,彻底运用,服从 缆绳,(生产计划基准),鼓,缓冲器,缓冲器管理,TOC的五个阶段,DBR：击鼓、缓冲器、绳子,缓冲器,击鼓,行进的相似性,工程n,工程1,B,购入零件,C,D,缓冲器,材料1,材料2,材料3,A,绳子,对生产工程的适用情况,图12-9 运用TOC理论改进生产系统示意图,A、B、C是部件装配环节，B是瓶颈，D是总装配工序,9/13/2024,55,五、约束理论(TOC)的进一步发展,思维过程理论(Thinking Process，TP),有效产出会计法(Throughput Accounting，TP),关键链理论(Critical Chain),9/13/2024,56,思维过程理论(TP),思维过程理论阐述了思维的基本逻辑和方法，提供了分析问题和解决问题的基本方法。,思维过程理论着眼于事物变化过程。,思维过程理论的结构化逻辑思维框架是：,改进什么？,改进成什么？,怎样使改进得以实现？,并在此逻辑思维方法基础上提出了一些分析的配套工具，包括现状树、消雾法、未来树、前提树、转移树等分析工具。,9/13/2024,57,有效产出会计法(TP),有效产出会计法(TP)是一种基于约束理论的会计核算方法。,约束理论认为，有效产出、库存、运作费用是企业运作过程中最重要的三个指标。,有效产出=销售收入在销售产品中的原材料价值。,库存是企业运作过程中的资金占用，是一切暂时不用的资源。,运作费用是企业用于把库存转化为有效产出所花费的费用。,企业的净利润=有效产出运作费用。,9/13/2024,58,关键链理论(Critical Chain),1997年高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)在约束理论的基础上，提出了面向项目管理的计划方法关键链技术(Critical Chain，CC或者Critical Chain Scheduling, CCS)。,关键链技术,依托于约束理论，是约束理论的一种具体应用和发展，从瓶颈、系统考虑入手，将DBR的核心思想应用到项目管理中，把着眼点,9/13/2024,59,关键链技术应用的主要步骤,依据工序的最可能工期，采用传统方法制定一个进度计划基准(Baseline Scheduling)；,根据这个进度计划基准，识别项目的瓶颈资源和瓶颈工序，从而确定项目的初始关键链。,在瓶颈工序和非瓶颈工序之间插入一个工序时间缓冲(Feeding Buffer)，以保证瓶颈资源不出现等待状态。,在项目的最后一道工序后面插入一个项目时间缓冲(Project Buffer) 。,插入时间缓冲后的项目进度计划有时会不可行，或者时间缓冲不可能发挥作用，需要查明原因，重新调整 。,9/13/2024,60,案例,案例12-1 新会日兴公司应用MRP、JIT和制约因素理论改善生产与运作系统,9/13/2024,61,