IPQC检验和沟通技巧

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,IPQC,检验技巧和沟通技巧,A123SYSTEMS,动力电池,2007-8-19,第一部分,IPQC,检验技巧,QC,七大手法检验技巧,CQ,七大手法,1.,排列图,2.,因果图,3.,层别法,4.,检查表,5.,散布图,6.,直方图,7.,控制图,1,排列图,一,.,什麽是排列图,排列图，也叫柏拉图。它主要是根据关键的少数，次要的多数的原理而作成。,二,.,排列图的用途,在工厂的实际作业过程中，造成品质不良的原因很多，但有一些因素占有的比率很低，而有一些因素所占的比率就很高。排列图就是将这些因素加以量化，对占,80%,以上的项目加以原因调查、分析，并采取适当的对策、措施进行改善，以获得品质效率的提升。,三,.,排列图的特点,排列图有两个纵坐标，其中左面的纵坐标轴表示项目的数量或折合成的金额数，右面的纵坐标轴表示各项目或金额的累计的百分率。图内的直方形分别表示各因素的作用大小；图内的折线是表示各因素作用百分率的累计曲线，也称为巴雷特曲线。,四,.,如何绘制及应用排列图,使用排列图进行品质分析，必须要确定不良项目类别，按项目分类进行数据的统计与汇总，再按所得数据绘制出曲线与直方形图。,1.,决定品质分析的期间，以确定进行数据的选取；,2.,将品质统计数据按项目类别进行分类登记；,3.,各项目数据按大小顺序依次自左向右排列在横坐标轴上（即大数靠近左纵坐标轴）；,4.,以左纵坐标表示项目的数量或折合金额数，以右纵坐标表示所占累计百分率；,5.,在横坐标上绘制每个项目的直方图形；,6.,逐项累计项目数量所占百分率，并将累计百分率标识在排列图上；,7.,连接百分率累计曲线，完成排列图。,2.,因果图（特性要因图、鱼刺图）,一,.,什麽是因果图,?,它的作用是什麽,?,在品质统计中，运用排列图找出主要的问题后，需要进一步利用因果图来分析问题产生的原因。,“,一项结果的产生，必定有其原因，应充分利用图解法找出其原因来,”,。因它是表示特性（或结果）与要因（或原因）之间关系的图形，所以，又叫特性要因图。又因其形状象鱼刺，也称鱼刺图。通过此图形的绘制来寻找影响特性（或结果）的各要因（或原因）。因果图之构成是先列出发生品质变异的项目（即特性），然后对造成变异的因素进行分析，亦可以按照生产中的,4M1E,因素（人、机、物料、方法、环境）进行分析，将造成品质变异的原因一一列出。,方法,设备,特性,人员,物料,环境,大枝,中枝,小枝,主干,2.,因果图（特性要因图、鱼刺图）,二,.,因果图的制作及应用步骤,1.,确定产生的品质变异问题，将其标明在图中的主干前端,（即图中的,“,特性,”,处）。,2.,召集相关人员研讨，将可能的原因全部显示出来。先将,第一层原因（即大枝）找出，展开形成第二层原因（即中,枝）；并将第二层原因展开，形成第三层原因（即小枝），,依次展开，直到找出问题的源头为止。,3.,分析图上标出的原因，从最低层次原因中找出少量对特,性有主要影响的原因（即要因），并画上标记，对它们进一,步收集资料进行试验和确认，以采取适当的对策解决问题。,3.,层别法（分层法）,一,.,什麽是层别法,层别法也叫分层法，是指对某一个项目，按统计数据分类进行,区别的方法。层别法是统计方法中最基础的工具。通常与其他方法,如排列图、因果图等结合使用。,二,.,层别法的作用,层别法的目的是为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素,分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。,三,.,层别法的分层原则,层别法的运用，一定要掌握分层的原则。,分层的原则是：使一层内数据的波动幅度尽可能小，而使各层,之间的差距尽量大。,四,.,分层的基本方法,分层是按一定的标志来划分的，在质量管理中，常按下述标志分层：,1.,时间，按月、日、班次分层；,2.,人员，按人员的年龄、性别等分层；,3.,机器设备，按型号、使用年限等分层；,4.,原材料，按成分、规格、批次、产地等；,5.,作业方法，如工作条件、工艺方法等；,6.,其他，如测试手段、不良类型等。,4.,检查表（统计分析表）,一,.,什麽是检查表？其作用是什麽？,检查表又叫统计分析表。是以表格的形式将不良分类,以确定其主要不良的分布，以便于分析产生不良的原因。,其作用在于比较简单、直观地反映问题。,二,.,如何制作检查表,检查表的制作方法如下：,1.,确定项目、检查人员、检查时间等；,2.,将检查的细目逐条列在表上；,3.,将相关的检查结果记入表中。,检查表制作完成后，便可进行初步的不良分布分析了。,四,.,检查表是品质管理的最基本方法之一,检查表的形式多种多样，通常在品质管理中所用的表,格都可视为检查表，基本上是为了便于直观的反映品质问题，属于基础品管统计工具之一。在进行品质问题的分析与解决的过程中，都会用到检查表，只是经常与其他的方法混合使用，正是由于它的这种基本特点才使得它在一些人的印象中是无关紧要的，但检查表确实是品质管理方法中最为基础的方法，在这一点上，检查表与层别法是一样的。,5.,散布图（散点图、相关图）,一,.,什麽是散布图，它的作用是什麽,散布图，也叫散点图，或相关图。根据此图可研究两变,量（,x,，,y,）的相关关系。从而确立两变量的关系，为正确分,析和决策提供依据。,二,.,散布图的相关系数,r,相关系数,r,是表示相关关系的一个参数，,r,有以下特性：,1.0r1,；,2.,当,r=1,，,x,与,y,完全成线性相关。,3.,当,r=0,时，回归直线平行于,x,轴，,x,与,y,没有线性关系，亦称,不相关或无相关。,4.0,r,1,，,x,与,y,之间存在一定线性关系。,6.,直方图（柱状图）,一,.,什麽是直方图，它的作用是什麽,直方图，又称柱状图。它是将统计数据汇总，分组，并将每组数据绘成柱状图，依统计数据的分布情况（包括形状、位置、范围），进行产品生产过程、品质分布状态的研究，及工程能力的调查，管制能力的分析等。直方图是现代过程品质管理中应用最为广泛的方法之一。,2.,绘制直方图,A.,在坐标纸上，以横坐标表示组界值，纵坐标表示频数值,B.,以组界界限范围为底，组的频数范围为高画出各组的直方条，各直方条组成直方图。如图所示：图中,T,指公差的范围，,B,指直方图的分布范围。点划线,表示直方图分布的中心，通常用,u,表示，双点划线表示公差的中心，通常用,M,表示。,三,.,直方图的观察分析与应用,1.,直方图的观察分析,A.,从直方图的图形来分析,直方图的图形有些参差不齐，应着眼于图形的整体形状近似于正态分布图形与否，作为分析的依据。如果直方图的图形近似于正态分布，则认为工程是稳定的。如果出现其他形状就表明工程上可能有不稳定因素存在，需采取对策以使工程稳定。下面是几种较为典型的直方图的分布形状：,图（,a,）是近似正态分布形（中间高，两边低，左右对称）,图（,b,）是孤岛形，在主体直方图外另出现一个小的直方图，这可能是因材料中混入不同的材料，或者是因操作方法变化等原因引起的。,图（,c,）是陡壁形，这意味着可能是将不合格的工件剔除后所得的数据形成的直方图,。,图（,d,）是锯齿形，一般是因为测量方法或读数有问题，也有可能是分组不当造成的。,图（,e,）是偏向形，这往往是因加工习惯而造成。,图（,f,）是双峰形，通常是由两个不同的分布混合在一起造成的,图（,d,）是锯齿形，一般是因为测量方法或读数有问题，也有可能是分组不当造成的。,图（,e,）是偏向形，这往往是因加工习惯而造成。,图（,f,）是双峰形，通常是由两个不同的分布混合在一起造成的,B.,将直方图的分布范围与公差、规格范围比较进行分析,下面的几个例图中，,T,表示公差、规格的范围，,B,表示 直方图的分布范围。其中（,a,）、（,b,）、（,c,）、（,d,） 四个例图均表示质量未超出公差范围，但图（,b,）和（,c,）有一侧或两侧与公差重合，说明工程是不,安全和不稳定的；图（,d,）虽然没有超出公差范围，但距离太大，意味着精度浪费，图（,e,）则是分布范围超出了公差范围，表示工程是不安全的，产生的不良较多，图（,a,）是合适的，既不超公差又没精度浪费。,则在上面的例子中，观察所绘制的直方图，其整体形状近似于左右对称的正态分布图形，表明工程比较稳定；但是，但其直方图的分布范围与公差范围的一侧基本重合或者说有可能分布范围会超出公差范围的界限，所以说该工程是较危险的，需进行改善。,7.,控制图,一,.,什麽是控制图,控制图，是制造业实施品质管制中不可缺少的重要工具。它最早,是由美国贝尔电话实验室的休华特在,1924,年首先提出的，它通过设置,合理的控制界限，对引起品质异常的原因进行判定和分析，使工序处,于正常、稳定的状态。,二,.,控制图的基本原理,1.,控制图是按照,3 Sigma,原理来设置控制限的，它将控制限设在,X3,Sigma,的位置上。在过程正常的情况下，大约有,99.73%,的数据会落在,上下限之内。所以观察控制图的数据位置，就能了解过程情况有无变,化。如下图所示：,3,3,99.73%,0.27%,UCL,LCL,3 sigma,原理图,2.,变异,任何系统中均存在变异。没有任何两件产品是完全相同的。产品之间的差异就是变异。,变异的类别：根据变异的原因，可分为随机性变异和特殊性变异两种。,特殊性变异：过程中变异因素是不在统计管制状态下的非随机性原因，其产品分配亦无固定分配。特殊性变异又叫异常因素引起的变异。,随机性变异：过程中的变异因素是在统计管制状态下，其产品的特性有固定的分配，即分配位置、分配散布、分配形状三种。随机性变异又叫偶然因素引起的变异。,特殊性变异可由简单的统计技术分析而得，这类原因的变异约占过程问题的,15%,，通常采取局部的对策。随机性因素的变异需由过程能力去发现，且由管理层努力去对策消除，这类变异约占过程问题,85%,，要采取系统对策。,因此，控制图上的控制界限就是区分随机性因素（偶然因素）和特殊因素（异常因素）的科学界限。应用控制图对生产加以监控，一有异常，即可在图上显示出来，可立即检查原因，加以纠正，及时避免大量不合格出现，起到预防作用。,三,.,控制图的两种错误和,3 sigma,方式,为了经济，控制图是利用抽检对生产过程进行监控的，既然是抽检就难免会出错。,第,类错误是指虚发警报的错误；在正常情况下，在生产正常的情况下，点纯粹由于偶 然而出界的概率虽然很小，则在生产正常的情况下根据控制图打点出界而判断生产异常就犯了第,类错误。（概率记为,）,第,类错误是指漏发警报的错误；在生产异常的情况下，产品的质量分布偏离了典型分布，但总还有一部分的质量特性值是在上下控制限内，若抽到这样的产品进行检测并在控制图上打点，根据点未出界而判断生产正常就犯了第,类错误。（概率记为,）,3Sigma,方式是两类错误造成总损失较小的控制界限。在现场，把规格作,为控制图的控制界限是不对的。规格用来区分合格与不合格，而控 制图的控制界限是用来区分偶然因素与异常因素的。,四,.,控制图的判断,控制图一定要处于稳态且工序能力适宜的生产过程为依据来进行设计和计算。这样，就出现了分析用控制图。它的目的主要是调查研究过程是否处于稳态，其次是了解工序能力是否适宜，这需要用判断异常的准则（判稳准则）。当上述要求满足时，就称为控制用控制图，它的目的是保持生产处于稳态。,1.,判稳准则,稳定状态是生产过程中追求的目标。在统计量为正态分布的情况下，第,类错误发生的概率,=0.27%,，取得很小，因此就有一个点在界外就有可能判为异常，但是,，只根据一个点在界内，远不能判断生产过程处于稳态。,判稳准则：在点随机排列的情况下，符合下列准则之一就可以认为过程,处于稳态。,1,）连续,25,个点都在控制界内；,2,）连续,35,个点至多一个点落在控制界外；,3,）连续,100,个点至多两个点落在控制界外。,当然，即使在判稳态的场合，也要找出点落在界外的异常原因并加以处理。,2.,判异准则,控制图思路是先定,后定,，, =0.0027,，故,很大，为了减少漏发警报的错误要注意观察控制图中界内点的排列是否随机，若排列非随机，则判异常。,判异准则：符合下列准则之一就认为过程存在异常因素。,1,）点在控制界限外或恰在控制界限上；,2,）控制界限内的点非随机。,五,.,控制图的分类,根据数据特点，可分为计量值数据和计数值数据，控制图也分为计量值控制图和计数值控制图。,计量值：其特点是可以连续读取这些数据，如长度、重量等。,计数值：其特点是不可以连续读取这些数据，只可读取整数，如不合格个数、缺点数。,1.,计量值控制图,1,）,Xbar-R,（,X-R,）；平均值,-,级差控制图,2,）,X-R,；中位数,-,级差控制图,3,）,Xbar-s,（,X-s,）；平均值,-,标准差控制图,4,）,X-Rm,（或,X-Rs,）；单值,-,移动级差控制图,2.,计数值控制图,1,）,P-chart,；不良率控制图,2,）,Pn-chart,；不良数控制图,3,）,C-chart,；缺陷数控制图,4,）,U-chart,；单位缺陷数控制图,六,.,控制图的基本形式及制作,1.,控制图基本形式,纵坐标为质量特性值，横坐标为抽样时间或样本序号，图上有三条线，上面一条虚线为上控制线符号,UCL,表示；中间一 条实线为中心线，用符号,CL,表示；下面一条虚线叫下控制线用符号,LCL,表示。这三条线是通过搜集生产稳定状态下某一段时间的数据计算出来的，使用时抽取样本，把所测得的质量特性数据用点一一描绘在图上，根据描绘点是否超越上、下控制线和描绘点的排列情况来判断生产过程是否处于正常的控制状态。具体如下图所示：,控制图基本形式,3,倍标准偏差,质量,特,性,值,3,倍标准偏差,抽样时间或样本序号,2. Xbar,R,控制图的制作步骤：,A.,确定抽样数目，平均值,-,级差控制图的抽样数目通常为每组,26,个。,B.,确定抽样次数，通常惯例是每班次,2025,次数，最少,20,组，一般,25,组较合适，但要确保样本总数不少于,50,个单位。,C.,确定级差、均值及均值、级差控制界限（通过公式计算）。,D.,制作,Xbar-R,控制图。,E.,分析控制图并对异常原因进行调查及对策；继续对生产过程进行下,一生产日的抽样并绘制控制图，以实现对工程质量的连续监控。,F.,制作,Xbar-R,控制图，需要明确记录抽样数据的基本条件（机种、,项目、生产线、规格标准、控制界限、抽样时间及日期、,抽样频次等），在控制图的上方可开辟“基本条件记录区”以记录上述,条件；另外抽样的数据及计算出的,X,和,R,值记录在控制图的下方区域，,形成“抽样数据区”，最下方可作为“不良原因对策区”，这样就可形成,一份完整的,Xbar-R,控制图。,G. Xbar-R,控制图的控制界限设置的计算公式。,Xbar,图的控制界限设置计算公式：,X= Xi -,（,1,），式中,n,为每一组的抽样数量；,CLX = X -,（,2,），式中,X,为各组平均值的平均值；,UCLX = X+A2R -,（,3,），,LCLX = X-A2R -,（,4,），式中,R,为各组级差的平均值；,R,图的控制界限设置计算公式：,R = Ri /K -,（,5,），式中，,K,为样本的组数，,Ri,为各组的级差值；,UCLR = D4R -,（,6,），,LCLR = D3R -,（,7,），,上面的计算公式中，,A2,、,D4,、,D3,系数是常数，其数值可通过下表查出。,表中，,n,为每组的抽样数量，当,n6,时，,D3,系数不存在，,R,控,制图无控制下限。,第二部分 沟通技巧,一 与客户沟通,二 与上司沟通,三 与同事沟通,一 与客户沟通,1.,细心“听教”： 有些客人的投诉具有攻击性，令你感到难堪，但他们都能告诉你一些你不知道的信息，这些资料可能有助你改进公司的产品或服务，所以，尽量向他们查询详细资料,.,2.,认清事实,:,所有投诉都含主观成份，顾客不会知道你在工作上付出了多少心力，当你认清这个事实，就可以心平气和地听取别人的意见,.,3.,先听后说,:,没等客人说完就急不及待为公司辩护，无疑是煽风点火。所以应让客人先说完意见，再作回应,.,4.,主力反击,:,不要对客人的每点意见都作辩驳，宜集中处理最主要的冲突源头,.,5.,忍气吞声,:,虽然有时候顾客也有不是之处，但你不宜进行反投诉，否则，事情会越闹越大,.,6.,正襟危坐,:,如果你是面对面处理客人的投诉，请小心你的身体语言,.,7.,正面回应,:,听过投诉后，要向客人作出正面的回应，如“多谢你的意见，我们会作为参考,.,二 与上司沟通,1,与上级沟通,重事实。我们找上级的目的，是让上级作出一个判断，你所处的工作方向，对或是错；你提出的措施，实施还是停止；对于你的建议，是采纳还是放弃；等等。所以，你需要用事实说话。,2,随时让上司了解情况，尤其是在问题刚刚 出现的时候。上司需要准确 全面的信息来做决定,判断事情的严重程度,.,3,不要拖延坏消息,4,提出你的观点时要简单明了,5,对你的陈述和意见要有把握，说话时语气要坚定,6,重点在解决得方法上而不是问题，因为谁都可以把问题突显出来。表明你不仅有答案，而且愿意承担解决问题得责任,7,沟通的延迟，即基层信息在向上传递时过分缓慢。一些下属在向上级反映问题时犹豫不决，因为当工作完成不理想时，向上汇报就可能意味着承认失败。于是，每一层的人都可能延迟沟通，以便设法决定如何解决问题。,8,信息的过滤，这和前一个问题有着密切的联系。这种信息被部分筛除的现象之所以发生，是因为员工有一种自然的倾向。即在向主管报告时，只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能非常广泛；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤必然成为沟通中潜在的问题 。,9,信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到个人目的信息。有的员工为了得到更多的表扬或更多的获取，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能做出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。,三 与同事沟通,（一）真诚相待、勤学为主,（二）加强沟通、展现实力,（三）适当的赞美，不搬弄是非,（四）换位思考，重感受,（一）真诚相待、勤学为主,这个社会也许不像大家想象得那么美好，但也绝不像有人说的那么险恶。所以说，对于初来匝道的毕业生而言，不要有什么顾虑。只要你本着：真诚待人、勤学为主的原则，相信可以为你开拓良好的人际局面。当然，因为初来，同事对你的感觉还比较陌生，可能有一些人会产生自卑的感觉，好象觉得自己是局外人一样。这点可以理解，但不应成为你的负担。你可以通过自身实力展现自己，并使自己尽快融入工作氛中。,这里尤其得提到勤学。勤学包括两层含义：一是勤快、二是肯学习。尤其是前者，比如说：你提前半个小时搞好清洁卫生。同时，你应通过学习，尽快掌握技能并熟悉公司业务。如果你在工作中遇到困难，自己应思考在先，实在不明白的，可以请教同事。注意：不要忘了道谢。如果你能在工作中表现出良好的个人修养和素质，相信会给同事留下较好的印象 。,（二）加强沟通、展现实力,工作是一大机器，员工就好比每个零件，只有各个零件凝聚成一股力量，这台机器才可能正常启动。这也是同事之间应该遵循的一种工作精神或职业操守。其实生活中不难发现，有的企业因为内部人事斗争，不仅企业本身“伤了元气”，整个社会舆论也产生不良影响。所以作为一名在职人员，尤其要加强个体和整体的协调统一。,因为员工作为企业个体，一方面有自己的个性，另一方面，就是如何很好的融入集体，而这种协调和统一很大程度上建立于人的协调和统一。所以，无论自己处于什么职位，首先需要与同事多沟通，因为你个人的视野和经验毕竟有限，避免“独断独行”的印象。,况且，随着社会分工的越来越细，这种沟通协调也是必须的。当然，同事之间有摩擦是难免的，即使是一件事情有不同的想法，我们也应具有“对事不对人”的原则，及时有效的调解这种关系。不过从另一角度来看，此时也是你展现自我的好机会。用成绩说话，真正另同事刮目相看。即使有人对你有些非议，此时也会“偃旗息鼓”。,当然有了成绩，也不应滋生骄傲的情绪，好象觉得“高人一等”。我们应该意识到：工作是一种团队合作精神，成绩是大家共同努力的结果。顺便带一笔，如果你有了物质奖励，不妨拿出一部分和同事一起分享。,（三）适当的赞美，不搬弄是非,一成不变的工作容易使人变得乏味，如果你能生活中适当加点“调味”，相信会使你的工作变得多姿多采，同事间的关系也会更加融洽。比如：一句由衷的赞美或一句得体的建议，同事会感觉到你对他的重视，当然，也无形中增加对你的好感。,其实同事的关系也是一种很微妙的“化学反应”，也许一件小事就能让你和他或（她）的关系很好，也可能很坏，关键是在于这个“度”。所以作为一个职业人，只有在不段的经验积累和学习中，才能更好得把握这种“度”。,（四）换位思考，重感受,和同事沟通的目的，多半是为了找到认同感，或者解决工作中的小麻烦。同事与你干着相似的工作，承担着相似的压力，所以，与同事应多交流感受,工作心得,怎样才能把工作做好,大家相互帮助,相互团有什么问题呀，有什么小妙招呀，这会使得同时感觉到你的体贴和帮助。,