项目管理--南开大学国际商学院

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南 开 大 学 国 际 商 学 院,Project,Management,项 目 管 理,程莉莉 副教授,1,课程的主要内容,第一章 项目管理基础和框架,第二章 项目集成管理,第三章 项目范围管理,第四章 项目时间管理,第五章 项目成本管理,第六章 项目质量管理,第七章 项目人力资源管理,第八章 项目沟通管理,第九章 项目风险管理,第十章 项目采购管理,2,第一章,项目管理基础和框架,关键术语,第一节 现代与传统项目管理,第二节 项目管理的基本概念,第三节 项目管理的知识体系和项目管理过程,第四节 项目组织管理与项目经理,3,第一章,项目管理基础和框架,关键术语：,项目（Project）,运营（Operation）,一般管理（General Management）,项目管理（Project Management）,大型项目（Program）,子项目（Subproject）,项目阶段（Project Phase）,项目生命周期（Project Life Cycle）,4,第一章,项目管理基础和框架,关键术语（续）：,阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）,项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）,过程（Process）,控制（Control）,可交付成果（Deliverable）,项目经理（Project Manager）,项目团队（Project Team）,项目型组织（Projectized Organization ）,5,一、项目管理的发展历史,1,传统项目管理阶段,从40年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。,从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management AssociationIPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。,第一节 现代与传统项目管理,6,一、项目管理的发展历史,2,现代项目管理阶段,80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。,今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。,第一节 现代与传统项目管理,7,二、项目管理发展的现状,1. 项目管理专业的现状,当代的项目管理已发展成为：,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,第一节 现代与传统项目管理,8,二、项目管理发展的现状,2,. 国际项目管理发展的趋向,项目管理的全球化:,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。,项目管理的多元化:,行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。,项目管理的专业化:,突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,第一节 现代与传统项目管理,9,二、项目管理发展的现状,3,. 国内项目管理发展的动态,项目管理书籍纷纷出版,项目管理学培训盛行,项目管理资质认证工作的开展,新闻媒体的推波助澜,2004年全国72家高校获批,MPM,第一节 现代与传统项目管理,10,三、项目管理快速发展的原因,1. 信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。,2. 组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。,3. 各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。,第一节 现代与传统项目管理,11,四、现代与传统项目管理的比较,第一节 现代与传统项目管理,传统项目管理内容,工期管理,造价管理,质量管理,现代项目管理知识体系,集成管理 范围管理,风险管理 成本管理,时间管理 质量管理,沟通管理 采购管理,人力资源管理,12,现代项目管理与传统项目管理的比较,第一节 现代与传统项目管理,以工程建设项目,等为主的,狭窄应用领域,工程建设项目、,信息系统集成项目、,科学研究项目、,新产品开发项目、,国防项目等各种非,日常运营的工作都,可采用现代项目管,理的方法去管理,13,现代管理学科领域的划分,第一节 现代与传统项目管理,组织全面管理,（管理原理和战略管理等）,对一次性和,独特性任务,的项目管理,对周而复始,重复性任务,的运营管理,14,一、项目的基本概念,1.,项目的定义,一般认为,：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。,PMI,的定义,：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。,第二节 项目管理的基本概念,15,一、项目的基本概念,2.,项目具有以下特性,：,目的性,：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。,独特性,：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一 定的独特之处。,一次性,：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是 有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,制约性,：每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主 要的制约是资源的制约。,其它特性,：项目的不确定性、风险性、项目过程的渐进性、 项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开 放性等等。,第二节 项目管理的基本概念,16,一、项目的基本概念,3.,项目的分类,（1）,业务项目和自我开发项目,业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。,（2）,企业项目、政府项目和非盈利机构的项目,企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。,第二节 项目管理的基本概念,17,一,、项目的基本概念,3.,项目的分类,（3）,盈利性项目和非盈利性项目,盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。,（4）,大型项目、项目和子项目,按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。,第二节 项目管理的基本概念,18,二、项目管理的基本概念,1.,项目管理的定义,PMI,的定义,：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。,项目管理,是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。,第二节 项目管理的基本概念,19,二、项目管理的基本概念,2,.,项目管理与日常运营的区别,第二节 项目管理的基本概念,日常运营,项目管理,大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果,创新性的一次性工作或劳动，面向目标,工作环境相对封闭和确定,相对开放和不确定的环境,标准化的产品和服务,独特的产品或服务,组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的,组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队,持续运作,确定的开始和结束日期,20,三、项目阶段和项目生命周期,1.,项目阶段,每个项目通常都分为多个,项目阶段,（Project Phase）。,项目阶段的集合组成一个,项目生命周期,。,典型的项目阶段包括以下阶段：,概念,（Concept）,开发/规划,（Development/Planning）,实施/执行,（Implementation/Executing）,收尾/结束,（Close-out/Termination）,其中，前两个阶段也称为,项目可行性阶段,；后两个阶段称为,项目获得阶段,。,第二节 项目管理的基本概念,21,三、项目阶段和项目生命周期,1,.,项目阶段,第二节 项目管理的基本概念,项目可行性阶段,项目获得阶段,概念,开发,实施,收尾,管理计划,初步成本分析,3层的WBS,项目计划,预算成本估计,6层以上的WBS,最底层工作包,确定的成本估计,绩效报告,完成的工作,经验教训,客户接受,22,三、项目阶段和项目生命周期,1.,项目阶段,每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为,阶段出口,（Phase Exit）或,终止点,（Kill Point）。,项目的阶段特性,体现在：,项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果）,管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段,）,阶段出口判别标准,第二节 项目管理的基本概念,23,三、项目阶段和项目生命周期,2.,项目生命周期的定义,项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期,。,PMI的定义,：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。,第二节 项目管理的基本概念,24,三、项目阶段和项目生命周期,项目生命周期的内容:,1项目的阶段,项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。,2项目的时限,一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。,3项目的任务,项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。,4项目的成果,项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,第二节 项目管理的基本概念,25,三、项目阶段和项目生命周期,3.,项目生命周期的特性,：,成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。,成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。,项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。,第二节 项目管理的基本概念,26,三、项目阶段和项目生命周期,3.,项目生命周期的特性,第二节 项目管理的基本概念,项目生命周期的特性示意图,开始,结束,时间,开始阶段,最后阶段,一个或多个中间阶段,项目资源,风险和,不确定性,27,三、项目阶段和项目生命周期,4.,项目生命周期描述,（1）,一般工程建设项目的生命周期描述,一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下页图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。,（2）,美国新药物开发项目的生命周期描述,在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（Food and Drug Administration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。,第二节 项目管理的基本概念,28,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,项目上与不上的决策,主要承包合同已签署,完成设施的建设,全面投入使用,可行性研究,项目建议书,可行性研究,初步设计,项目审批,规划与设计,技术设计,造价预算,计划安排,合同订立,详细计划,实施,构件发运,土建工程,安装,检验,交付使用,检验完毕,投入使用,一般工程建设项目生命周期示意图,完成程度,100%,第二节 项目管理的基本概念,三、项目阶段和项目生命周期,29,第二节 项目管理的基本概念,三、项目阶段和项目生命周期,临床前,实验和,新药研究,调查申请,形成稳定性,批,准,后期阶段,审验,活动,递交,新药,申请,注册实验,开发过程,后期审验,审批过程,临床前开发,注册工作,药物,探源,寻找,和识别,递交与,审批,新药研究,调查申请,研究过程,发现,临床前开发,搜寻,后期活动,发现,搜寻,至少十年,专利形成过程,毒理研究,药理研究,临床,实验3,临床,实验2,临床,实验1,美国新药开发项目生命周期描述,30,四、项目相关利益主体及其分析和管理,1.,项目主要的相关利益主体,一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,1项目的业主 2项目的客户,3项目经理 4项目实施组织,5项目团队 6其他相关利益主体,例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第二节 项目管理的基本概念,31,四、项目相关利益主体及其分析和管理,2.,项目相关利益主体之间的利益关系,1)项目业主与项目实施组织之间的利益关系,双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。,2) 其他人相关利益主体之间的利益关系,其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,第二节 项目管理的基本概念,32,四、项目利益相关者及其分析和管理,3.,项目全团队管理的模型,第二节 项目管理的基本概念,业主,用户,承包商,供应商,项目,促进人,政府,社区等,项目全团队管理,33,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,一、项目管理知识体系,美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为,项目管理知识体系,（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。,PMBOK,于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了,ISO10006标准。,PMBOK已被世界项目管理界公认为一个,全球性标准,。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。,34,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,二、项目管理知识体系的构成,PMI将项目管理知识体系分为,9大知识领域,：,1项目集成管理,2项目范围管理,3项目时间管理,4项目成本管理,5项目质量管理,6项目人力资源管理,7项目沟通管理,8项目风险管理,9项目采购管理,35,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,三、项目管理知识与其他知识之间的关系,项目管理知识体系,包括三个方面的知识：,项目所属专业领域管理与技术知识和方法,一般管理的,知识与方法,社会认可的项目管理知识与方法,项目管理知识体系,现代项目管理知识与其他知识的关系,1,项目管理所需的项,目管理独特知识,2一般管理方面的知,识,3项目所属专业领域,的知识,36,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,四、项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。,根据PMBOK 2000，项目管理分为,9个知识领域,，总共包含了,39个项目管理过程,。这些管理过程可以被分为,5个项目管理过程组,：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：,启动过程,计划过程,实施过程,控制过程,收尾过程,37,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,四、项目管理过程,启动过程,：包括开始或结束项目及项目的相关活动。,计划过程,：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。,实施过程,：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。,控制过程,：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。,收尾过程,：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。,38,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）,风险管理,规划,项目计划,实施,综合,变更控制,项目计划,开发,启动,范围计划,范围定义,活动定义,范围核实,范围,变更控制,活动排序,活动工期,估计,进度开发,进度控制,资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,质量规划,组织规划,质量保证,质量控制,人员招募,团队开发,沟通规划,采购规划,信息发布,绩效报告,管理收尾,风险识别,定性风险,分析,定量风险,分析,风险应对,计划,风险监测,和控制,询价规划,询价,供方选择,合同管理,合同收尾,集成,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,39,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,四、项目管理过程,每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。,一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。,项目管理过程,输入,输出,工具和技术,40,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。,一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入,。,在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。,计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；,实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；,控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。,41,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,启动过程,计划过程,控制过程,实施过程,收尾过程,计划更新,项目计划,纠正措施,变更请求,项目管理过程组的联系和交互作用,42,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,在项目管理过程组的相互作用关系中，存在,4个关键的信息流,：,项目计划,：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。,变更请求,：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。,纠正措施,：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。,计划更新,：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。,43,一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示,控制过程,计划过程,实施过程,收尾过程,启动过程,活动过程,阶段始点,阶段终点,时间,控制过程,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。,44,第三节 项目管理的知识体系和 项目管理过程,五、项目管理过程组之间的联系,项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入,。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。,启动过程,计划过程,控制过程,实施过程,收尾过程,设计阶段,启动过程,计划过程,控制过程,实施过程,收尾过程,实施阶段,45,第四节 项目组织管理与项目经理,一、项目的组织系统,组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。,以项目为基础的组织,通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等；,不以项目为基础的组织,缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。,46,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。,组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。,组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。,47,直线职能型组织,直线职能型组织,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,雇 员,雇 员,雇 员,直线部门,直线部门,总经理,职能部门经理,直线部门经理,职能部门经理,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇员 P,雇 员,雇员 P,雇员 P,雇员 P,项目协调层次,48,项目型组织,项目型组织,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,雇 员,总经理,项目经理,职能部门,项目经理,项目经理,项目协调层次,49,矩阵型组织,均衡矩阵型组织,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,总经理,直线部门,直线指挥部门,直线部门,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,项目协调层次,50,组合型组织,组合型组织,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,直线指挥,部门,直线部门,直线部门,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,总经理,职能部门内部项目,职能部门,经理,雇员P,雇员P,雇员P,主管项目经,理的经理P,项目经理P,项目经理P,项目经理P,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,51,组织环境造成的项目管理特征,第四节 项目组织管理与项目经理,二、项目的组织结构,组织结构,特征,直线职,能型,弱矩,阵型,均衡矩,阵型,强矩,阵型,项目型,组织,项目经理的权利,很低,较低,中等,中等偏高,很高,项目实施组织人员的全职投入情况,几乎没有,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,非全职,非全职,全职,全职,全职,项目经理的称谓,项目协调人/领导,项目协调人/领导,项目经理/官员,项目经理/官员,项目经理/官员,项目管理人员情况,非全职,非全职,非全职,全职,全职,52,三、项目团队,1,项目团队的定义,项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。,2,项目团队的特性,项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。,项目团队是一种一次性临时组织。,项目团队强调的是团队精神和团队合作。,项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。,项目团队的成员有时同时接受双重领导,。,第四节 项目组织管理与项目经理,53,三、项目团队,3.,项目团队的创建与发展,任何项目团队的建设和发展都需要经历,形成阶段,、,震荡阶段,、,规范阶段,和,辉煌阶段,这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,第四节 项目组织管理与项目经理,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,形成阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,54,第四节 项目组织管理与项目经理,三、项目团队,4.,团队精神与团队绩效,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,团队精神,工作绩效,55,5.,团队精神的内涵,1高度的相互信任,2相互依赖性,3统一的共同目标,4全面的互助合作,5平等的关系与积极的参与,6自我激励和自我约束,三、项目团队,第四节 项目组织管理与项目经理,56,四、项目经理,1.,项目经理的角色与职责,项目经理是项目的领导者/决策人,项目经理是项目的计划者/分析师,项目经理是项目的组织者/合作者,项目经理是项目的控制者/评价者,项目经理是项目利益的协调人/促进者,2.,项目经理的素质要求,要有勇于承担责任的精神,要有积极创新精神,要有实事求是的作风,任劳任怨积极肯干的作风,第四节 项目组织管理与项目经理,57,四、项目经理,3.,项目经理技能要求,项目经理的概念性技能,项目经理的人际关系能力,沟通能力,激励能力,影响他人行为的能力,人际交往能力,处理矛盾和冲突的能力。,项目经理的专业技能,第四节 项目组织管理与项目经理,58,5.,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理,项目委托人/业主,项目其他相关者,项目团队,项目客户,项目经理与项目相关利益者关系图,第四节 项目组织管理与项目经理,四、项目经理,59,五、项目管理办公室,项目管理办公室的主要特点,：,项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。,项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。,项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档,。,项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。,项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。,第四节 项目组织管理与项目经理,60,第二章,项目集成管理,关键术语,第一节 项目集成管理的概念和目的,第二节 项目集成计划的制定,第三节 项目集成计划的实施,第四节 项目综合变更控制,61,第二章,项目集成管理,关键术语,挣值管理（Earned Value Management, EVM）,变更控制委员会（Change Control Board）,综合变更控制（Integrated Change Control）,配置管理（Configuration Management）,经验教训（Lessons Learned）,62,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念,项目集成管理,是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。,项目集成管理的主要工作,包括如下几个方面：,1,项目集成计划的制定,项目计划开发过程,2,项目集成计划的实施,项目计划执行过程,3,项目变更的综合控制,综合的变更控制,63,第一节 项目集成管理的概念和目的,项目集成管理的思想：,项目,范围,项目成本,项目质量,项目工期,64,第一节 项目集成管理个概念和目的,一、项目集成管理的概念,项目集成管理在项目整个生命周期内整合所有的其他项目管理过程和要素来引导项目走向成功。,项目管理知识领域,范围,时间,成本,质量,人力,资源,沟通,风险,采购,概念,开发,实施,收尾,项目生命周期各阶段,项目成功,项目集成管理框架,集成管理,65,第一节 项目集成管理的概念和目的,二、,项目集成管理中的几个要素,项目经理,使项目利益相关人满意,项目集成管理是在整个组织的环境中进行的，而不是只在一个具体的项目内部进行,66,三、项目集成管理的,主要应用,1项目工期与成本的集成管理,2项目进度、成本、质量与资源的集成管理,3项目产出物与项目工作的集成管理,4项目各不同专业或部门的集成管理,5项目工作与组织日常运营工作的集成管理,第一节 项目集成管理的概念和目的,67,第一节 项目集成管理的概念和目的,四、项目集成管理的,角色,项目集成管理是整合其他的项目管理过程和要素来确保项目成功的主要的项目知识领域。,项目集成管理,项目利益相关者的需要和期望,9大知识领域,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,工具和技术,项目成功,人力,资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理,68,一、项目集成计划的定义,项目集成计划,是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。,第二节 项目集成计划的制定,69,二、项目集成计划的作用,1.指导项目的实施,2.记录项目计划的各种假设前提条件,3.,提供绩效度量和项目控制的,基准,4.项目相关利益者之间沟通的基础,5.,规定项目跟踪评估的时间、内容和范围,第二节 项目集成计划的制定,70,三、项目计划的开发过程,第二节 项目集成计划的制定,项目计划开发,其他计划的输出,（SM, TM, CM,QM, HM, COM,RM, PM）,历史信息,组织政策,约束（SM）,假设（SM）,项目计划,支持细节,项目计划方法学,项目利益相关者的技能和知识,项目管理信息系统,挣值管理 (EVM),项目计划开发过程,71,三、项目计划的开发过程,1.,项目集成计划编制的主要依据,通常项目集成计划前期工作主要需要搜集如下几个方面的信息和资料：,(1) 项目的各项专项计划,(2) 历史信息与数据资料,(3) 组织政策与规定,(4) 限制因素与条件,(5) 假设前提条件,第二节 项目集成计划的制定,72,三、项目集成计划的开发过程,2,项目集成计划的编制步骤,（,1）,各种信息的综合分析,需要分析项目集成计划前期阶段所收集的各种信息和信息之间的相互制约与相互关联，同时也要分析那些为编制项目集成计划所提供的依据和一般信息。主要内容是,项目工期、成本与项目质量的综合分析。,第二节 项目集成计划的制定,73,三、项目集成计划的开发过程,2,项目集成计划的编制步骤,（2）,项目集成计划初步方案的编制,包括：各种项目集成计划初案的提出和筛选。,（3）,项目集成计划最终方案的编制,包括：根据各种项目集成计划初案，通过双要素和多要素集成，最终获得项目集成计划方案。,（4）,项目集成计划的全面综合平衡和审批,包括：对于项目集成计划的最终综合平衡和业主的批准。,第二节 项目集成计划的制定,74,三、项目集成计划的开发过程,3,.,项目集成计划编制的主要工具和技术,(1)一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）,(2)项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术、甘特图法、GERT）,(3)项目相关利益主体的技能和知识及专家经验,(4)项目管理信息系统,(5)项目挣值管理方法（两要素集成）,(6)分步集成和多要素集成方法,第二节 项目集成计划的制定,75,4,项目计划的内容,大多数项目计划包括以下几部分内容：,项目的整体介绍,项目的组织描述,项目所需的管理程序和技术方法,项目需要完成的工作任务,项目工期、成本、质量等绩效测量和控制基准,项目限制因素、假设前提条件,项目利益相关人分析（一般不写入计划文件中）,第二节 项目集成计划的制定,76,4,项目计划的内容,项目的整体介绍包括：,项目名称,项目及项目目标描述,项目发起人的名称,项目经理与主要项目组成员的名单,项目可交付成果,重要的资料清单,第二节 项目集成计划的制定,77,4,项目计划的内容,项目的组织描述：,组织结构图,项目发起人公司的组织结构图,客户方公司的组织结构图,项目的组织结构图（说明项目的权利、义务和沟通关系）,项目的责任矩阵,其他与组织或过程相关的信息,第二节 项目集成计划的制定,78,4,项目计划的内容,项目的管理和技术方法：,管理目标,项目控制方法,风险管理方法,项目人员,技术过程,第二节 项目集成计划的制定,79,第三节 项目集成计划的实施,项目集成计划的执行过程是实施项目计划的主要过程，包括管理和执行在项目计划中描述的工作。项目大部分时间和资金通常花费在此过程中。,项目计划实施,项目计划,支持细节,组织政策,预防行动,纠正措施,工作结果,变更请求,一般管理技能,相关专业技术和知识,项目工作授权系统,项目进度评审会议,项目管理信息系统,80,一、项目集成计划实施的方法和工具,1.一般管理的方法和工具,2.相关专业技术与管理的知识和方法,3.项目工作授权系统,4.项目状态评审会议,5.项目信息管理系统,第三节 项目集成计划的实施,81,二、项目集成计划实施的主要结果,1.,工作结果,项目执行的结果。如哪些项目可交付成果已完成，哪些项目可交付成果还未完成、质量标准得到满足的程度、发生的和将要使用的成本。,工作结果作为项目计划执行的一部分被收集起来，然后输入到绩效报告过程、质量控制过程和其他过程中。,2.,变更请求和改正措施,执行过程和变更控制过程之间的关键反馈回路。,第三节 项目集成计划的实施,82,第四节 项目综合变更控制,一、项目变更的总体控制,在项目集成计划的实施中，必须开展对于项目变更的综合变更控制，以协调和管理好项目各要素的变更要求和各项目相关利益者提出的项目变更要求。,项目变更的总体控制要求,做到：,1尽量保持原有项目绩效度量基准的完整性,2确保项目产出物变更与项目任务计划更新的 一致性,3协调各个方面的变更要求,83,二、项目综合变更的控制过程,第四节 项目综合变更控制,综合变更控制,项目计划,变更请求,绩效报告,（COM）,更新项目计划,采取纠正措施,记录经验教训,变更控制系统,配置管理,绩效测量法,附加计划,项目管理信息系统,综合变更控制过程,84,三、项目综合变更控制的方法与工具,1,项目变更控制系统,改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。这包括：项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法和程序。,第四节 项目综合变更控制,85,三、项目综合变更控制的方法与工具,2,项目配置管理方法,项目配置管理方法是项目变更控制系统的一个子集。项目配置管理主要是有关项目各种资源的配置和有效利用方面的管理。这种管理是由一些文档化的正式程序构成的，借助程序可以运用技术和管理手段对各种变更的资源配置和变更的管理进行指导和监督。,第四节 项目综合变更控制,86,三、项目综合变更控制的方法与工具,3,项目绩效度量技术,全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。,4,项目计划的修订与更新的方法,在项目集成计划的实施过程中，应该根据可以预见的项目变更需要，提前修订或更新项目的成本计划、项目工作顺序的安排、项目风险应对计划，或者是修改和调整其他的一些项目专项计划和项目集成计划。,第四节 项目综合变更控制,87,四、项目综合变更控制的输出结果,1项目变更的有效控制,2项目计划的及时更新,3项目变更的行动方案的优化,4 项目变更的纠偏行动与结果,5 项目应吸取的经验、教训和相关数据,第四节 项目综合变更控制,88,第三章 项目范围管理,关键术语,第一节 项目范围管理概述,第二节 项目的启动过程,第三节 项目范围规划,第四节 项目范围定义,第五节 项目范围核实,第六节 项目范围变更控制,第七节 项目范围管理过程的关键输出,89,第三章 项目范围管理,关键术语,项目章程（Project Charter）,产品描述（Product Description）,约束（Constraint）,假设（Assumptions）,项目范围（Project Scope）,范围变更（Scope Change）,范围定义（ Scope Definition）,范围规划（Scope Planning）,90,第三章 项目范围管理,关键术语（续）,范围核实（Scope Verification）,范围说明书（Scope Statement）,工作分解结构,（Work Breakdown Structure, WBS）,工作包（Work Package）,WBS字典（WBS Dictionary）,工作责任分配矩阵,91,第一节 项目范围管理概述,一、项目范围和项目范围管理的概念,就项目而言，“,范围,”既可以指项目的“,产品范围,”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“,工作范围,”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。,92,二、项目范围的主要管理过程,1项目的启动,2项目的范围规划,3项目的范围定义,4项目范围核实,5项目范围变更控制,第一节 项目范围管理概述,93,三、项目范围管理的重要意义,1. 为项目实施提供任务范围的框架,2. 对项目实施进行有效的控制,3. 为项目绩效度量提供基线,4. 为项目最终交付提供依据,第一节 项目范围管理概述,94,第二节 项目的启动过程,一、项目启动的定义,启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：,市场需求,、,业务需要,、,客户需求,、,科技进步,、,法律要求,和,社会需求,。,事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。,95,二、项目管理启动过程,第二节 项目的启动过程,启动,产品描述,战略规划,项目选择标准,历史信息,项目章程,明确指定项目经理,约束,假设,项目选择方法,专家判断,项目启动过程,96,二、项目管理启动过程,启动过程的主要输入,(1),项目产出物描述,项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。,(2),组织的战略计划,在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。,(3),项目方案的选择标准,重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。,(4),相关的历史信息,第二节 项目的启动过程,97,二、项目管理启动过程,2,启动过程的主要工具和技术,(1),项目选择方法,该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。,(2),专家判断,专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。,第二节 项目的启动过程,98,二、项目管理启动过程,3,项目启动过程的主要输出,(1) 项目章程,(2) 项目经理的识别与指派,(3) 项目的限制条件与假设前提条件,其中，,项目基本的假设前提条件主要包括,：,项目环境的假定,项目可用资源和配备的假定,项目工期的初步估算,项目成本的初步估算,项目产出物的,各种假定（质量）,第二节 项目的启动过程,99,第三节 项目范围规划,一、范围规划过程,项目范围规划,是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。,范围规划,产品描述,项目章程,约束,假定,范围说明书（SM,TM, CM, QM, PM）,支持细节,范围管理计划,产品分析,收益/成本分析,备选方法识别,专家判断,100,第三节 项目范围规划,二、项目范围规划过程的主要工具和技术：,产品分析,：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。,收益/成本分析,：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。,备选方案识别,：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。,101,第四节 项目范围定义,一、范围定义过程,范围定义参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。,范围定义,WBS模板分解,范围说明书,约束、假定,其他计划输出,(SM, TM, CM,QM, HM, COM,RM, PM),历史信息,WBS （SM，TM，,CM，RM）,范围说明书更新,范围定义过程,102,二、项目范围定义的方法和技术,1,工作分解技术,工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。,项目工作分解技术的,主要步骤,如下：,识别主要的项目要素,分解项目的构成要素与工作包,检验工作分解结果的正确性,第四节 项目范围定义,103,软件产品,项目,管理,需求调查,系统设计,培训转轨,制作/测验,工期,质量,成本,业主调查,用户调查,结果分析,逻辑设计,物理设计,总体设计,模块编程,系统集成,各种测试,软件手册,用户文件,培训转轨,使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例,集成,第四节 项目范围定义,104,二、项目范围定义的方法和技术,2,工作分解结构模板,在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。,第四节 项目范围定义,105,用于国防装备项目的工作分解结构模板,飞机系统,飞行器,测试和,评估,设计测试,全面测试,开发测试,实施测试,装备,建造,维护,培训,设备,装备,服务,数据,技术,数据,工程数据,服务,组织服务,中间服务,补给服务,项目集成管理活动,项目专项管理活动,机身,发动机,控制,导航,通讯,项目管理,工程数据,第四节 项目范围定义,106,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作,十建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,施工图纸,安装图纸,建筑图纸,第四节 项目范围定义,107,三,、项目范围定义的工作结果,项目范围定义的工作结构包括下述内容：,1,项目工作分解结构（WBS）,这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。,2,项目工作分解结构字典,这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。,第四节 项目范围定义,108,一、项目范围核实的概念,项目范围核实,是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。,范围核实一般在每个项目生命周期收尾阶段进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。,所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。,第五节 项目范围核实,109,二、项目范围核实过程,第五节 项目范围核实,范围核实,工作结果（IM）,产品文档,WBS,范围说明书,项目计划,正式验收,检查,范围核实过程,110,三、项目范围核实的方法和技术,1,项目范围核检表,项目范围核检的主要内容如下：,项目目标是否完善和准确,约束条件是否真实和符合实际,重要的假设前提条件是否合理,项目,风险是否可以接受,定义的项目范围是否能够实现项目目标,范围能够给出的效益是否高于成本,第五节 项目范围核实,111,三、项目范围核实的方法和技术,2,项目工作分解结构检核表,核检的主要内容：,项目目标的描述是否清楚,项目产出,物的描述是否清楚,项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。,项目,工作包是否都为形成项目产出物服务的。,项目,工作是否都有合理的数量、质量和时间度量指标。,这些,指标及其指标值与项目工作绩效的度量标准是否匹配。,第五节 项目范围核实,112,第六节 项目范围变更控制,一、项目范围变更控制的概念,项目范围变更控制,是指对于项目的目标、产出物和工作的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。,113,第六节 项目范围变更控制,二、项目范围变更控制过程,范围变更控制,WBS,绩效报告,（COM）,变更请求,范围管理计划,范围变更,纠正措施,经调整的基准,经验教训,范围变更控制系统,绩效度量,补充计划,范围变更控制过程,114,三、,项目变更控制的工作主要包括,分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。,管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。,分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。,分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。,当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。,第六节 项目范围变更控制,115,四、项目范围变更控制的依据,1,项目工作分解结构,2,项目的绩效报告,提供有关项目范围实际进度情况的资料，如哪些中间成果已经完成，哪些还没有完成。绩效报告是项目