某贸易公司供应管理设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华能供应管理设计,北大纵横管理咨询公司,2002年2月06日,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,供应战略,供应组织,供应管理,供应信息数据库,供应业务相关流程,华能供应职能战略定位,组织国内外原材料供应商、生产供应商等资源，以最低成本按时、按质持续满足公司销售定单要求。,五年供应目标,02,03,04,05,快速增长期,年递增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,巩固期,年递增率=15%,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,2000,水泵供应目标,工具供应目标,单位：万美元,单位：万美元,华能水泵供应方式采取合作制,采购方式,采购方式选择条件,建议,合作,供给市场产品的选择性：,浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择的企业很多，采购成本相对较低,专业化经营,：市场的专业化分工愈来愈强，华能应突出自身的核心竞争力：产品开发和市场需求创新,从生产规模效应,、,投资额,、,生产能力,、,资产的可转移性、市场需求风险来看：,华能自办生产企业/收购/控股企业的风险比较大,！,水泵生产规模在年产80-100万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大,况且目前华能没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，华能最缺乏的是生产加工技术和生产管理经验。生产企业的固定资产一旦投入，其资产的可转移性很差,，受,市场需求的变化的影响，生产企业面临的经营风险也很大,华能供应方式：采取合作供应方式，不自办厂或收购/控股其他生产企业,控股,自建/收购,600,960,1700,3000,3500,4000,市场采购,专业化采购,合作,2001年,2003年,2004年,2005年,2006年,2002年,工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式,224,500,780,1000,1650,2000,市场采购,专业化采购,合作,关键要素,建议,市场特征,技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低,采取与供应商合作制的采购供应方式,产品特征,产品采购规模小、品种多，集中度非常低,采购规模,工具采购规模效应为1000万元，而华能2001年最大客户的采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供应商没有形成更的吸引力,备注,根据市场需求规模、盈利性、市场供应特点等因素，筛选出做品牌的主要产品，扩大产品采购规模，建立与供应商紧密的合作关系,2001年,2003年,2004年,2005年,2006年,2002年,对供应商进行资质认定并根据产品分类标准来筛选供应商,供应商选择原则/供应商资质认定条件,供应商分类,根据供应商,提供产品的数量和重要程度分为一级供应商,、,二级供应商、三级供应商.,供应商分类目标,一级供应商占华能单项产品年度采购总量的70%；二级供应商占华能单项产品采购总量的20%；三级供应商占华能单项产品采购总量的10%,一级供应商选择三至四个供应商，到2006年四个供应商分别占产品采购量比例为:供应商占30%;供应商占30% ;供应商占20% ;供应商占20%,二级供应商:选择10家供应商,三级供应商:不限制,供应商选择,一级供应商:从现有主要供应商中筛选和培养,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商,二级供应商：对现有业务往来供应商中进行资质认证和考察来确认,三级供应商：对非关键的零部件、辅助件、小批量产品进行市场化采购，逐步建立长期往来,供应商资质认定,企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量保证体系、产品开发能力、财务状况等,企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业核心能力、企业发展战略等,供应厂商目标,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,水泵,840万美元供应厂2家,560万供应厂2家,80万供应厂10家,其它供应厂家若干,工具,420万美元供应厂2家,280万美元供应厂2家,40万美元供应厂10家,其它供应厂家若干,水泵,750万美元供应厂2家,450万供应厂2家,60万供应厂10家,其它供应厂家若干,工具,320万美元供应厂2家,200万美元供应厂2家,30万美元供应厂10家,其它供应厂家若干,水泵,700万美元供应厂2家,400万供应厂2家,50万供应厂10家,其它供应厂家若干,工具,200万美元供应厂2家,140万美元供应厂2家,20万美元供应厂10家,其它供应厂家若干,水泵,500万美元供应厂1家,250万供应厂3家,40万供应厂8家,其它供应厂家若干,工具,160万美元供应厂2家,110万美元供应厂2家,15万美元供应厂10家,其它供应厂家若干,水泵,400万美元供应厂1家,150万供应厂2家,40万供应厂5家,其它供应厂家若干,工具,100万美元供应厂2家,70万美元供应厂2家,10万美元供应厂10家,其它供应厂家若干,供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的,供应目的,关键要素控制,建议,成本,价格低、采购成本低,通过采购供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的,安全,模具,根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。,价值大，能突出产品核心技术的模具由华能投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资,货源互换性,定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产,同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵,关键部件,直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的零配件/附件，可以由华能直接提供给供应商。譬如压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等,质量控制,确保供应合作企业有严格的质量保证体系,对一级供应商委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程,决策程序化、文件传递标准化,每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定,技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理,灵活性,资产的流动性,在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力,库存以加强合作为主，自建为辅,关键要素,建议,库存合作原则,加强合作,与供应商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时,同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定,双赢原则,代理商保持一定的货存，有利于缩短货物达到销售终端的时间，帮助代理商分析合理的库存量，降低代理商的库存费用,同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求，,框架协议,与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等,连续改进,定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费,供应战略,供应组织,供应管理,供应信息数据库,供应业务相关流程,供应组织结构,董 事 会,董 事 长,监 事 会,总 经 理,战略规划委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管部,办公室,财务部,人力资源部,投资管理部,东南亚销售部,欧洲销售部,中东销售部,美洲销售部,成套部,管理委员会,供应管理部,市场运作部,供应业务员,计划调度员,供应业务员,供应业务员,部门名称,供应管理部,职能：,负责供应厂商的选择和管理，根据销售需求及时供应产品，降低供应和库存成本,考核指标及权重：,产品合格率,供应及时率,供应成本下降率,虚拟库存周转天数,供应商满意度,供应商培养目标完成情况,重要任务完成情况,供应管理部,上级：,营销总监,拟设岗位：,供应管理部经理,计划调度岗,供应业务员岗,涉及流程名称：,供货流程,客户退货处理流程,返修产品工作流程,年度供应计划流程,采购合同评审流程,供应商选择与考核流程,供应商合作协议签订流程,部门职责：,保障产品销售工作的顺利进行，制定合理的供应计划并组织实施。,对供应工作和供应商库存计划进行统筹策划，降低供应商库存成本。,选择、考核和管理供应商，建立长期互惠互利的合作关系，建立供应商档案。,收集、完善并整理供应市场信息。,协调和处理退货和返工事宜，提供售后支持。,参与产品质量事故分析与解决。,负责组织成套项目供应工作。,制定和完善供应管理制度、库存管理制度，确保供应管理质量达到标准。,供应管理部职责,建立以供应管理会议制度为决策机构的非正式组织形式保障供应管理科学决策,供应管理会议,参加人员构成,总经理、营销中心总监、技术中心总监、管理部总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等,职责,负责制定公司供应战略、供应商资格审查、长期合作协议洽谈及公司年度供应计划审批，协调解决供应与技术、营销中实际问题,工作方式,供应管理会议由营销总监主持；,供应管理部经理兼任供应管理会议秘书，供应管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实供应管理会议决议；,每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）,特殊情况，供应管理部经理提议并经营销总监批准，可临时召开会议。,供应战略,供应组织,供应管理,供应信息数据库,供应业务相关流程,供应管理原则,供应管理原则,战略性原则,供应链设计要有长远的战略发展规划，在设计中既要考虑市场发展的预见性、不确定性，又要考虑供应链实施的可能性。同时供应链的系统结构发展战略要与企业战略规划保持一致,创新性原则,供应链系统要随外部市场结构环境的变化而变化，并有预见性、创新性，兼顾成本与效率,动态性原则,要用动态的、发展的、系统化的观点来设计供应链系统，提高供应链预测的精度和实时性，降低供应链的不确定性和运行成本,协调性原则,通过供应链系统与供应商、代理商及内部业务部门建立良好的、和谐的合作关系，使系统充分发挥能动性、创造性,集优原则,在供应商资格认定中要择优选择，遵循强强联合的原则，每个企业集中核心业务进行组合，达到外部资源充分利用的目的,简捷性原则,供应商选择严格按供应商选择标准来择优战略合作伙伴，使供应链节点少、业务流程快、市场反应敏感，供应成本低,供应管理目的：供应成本低、安全性/灵活性强,关键要素控制,建议,成本,价格低、采购成本低,通过供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的,安全,模具,根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。,价值大，能突出产品核心技术的模具由华能投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资,货源互换性,定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产,同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵,主要原材料、关键部件,直接影响产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的主要原材料、零配件/附件，可以由华能直接提供给供应商。如漆包线、电机、轴承、压力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等,质量控制,确保供应合作企业有严格的质量保证体系,对,A,类产品的合作伙伴委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程,决策程序化、文件传递标准化,每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定,技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理,灵活性,资产的流动性,在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力,供应管理：对供应循环链实行实时监督、跟踪和协调，提高整体运行效率,库存,管理,供应商,管理,供应,计划,供应管理,供应,谈判,供应计划管理分供应计划内管理和供应计划外管理两种形式,建议,供应战略,供应战略的制定由总经理负责，可以委托供应管理部拟定具体的方案，由供应管理会议参与决策并制定。总经理每一年对供应战略审核一次，并组织有关部门进行讨论提出修改建议,年度供应计划,年度供应计划由供应管理部负责制定，供应管理会议组织相关部门进行审核，每半年对年度供应计划进行审查一次,季度供应计划,年度供应计划以内的季度/月份供应计划由供应管理部、市场运作部和区域销售部协商制定。,月份供应计划,例外供应计划,年度供应计划之外的供应计划由市场运作部上报营销中心总监审核同意后由供应管理部组织供应。供应计划有重大变化时要组织供应管理会议审议，报总经理审批。,供应计划采取分级制定,建议,决策权限,责任人,供应战略,华能每3-5年根据公司发展战略、营销战略制定公司的供应战略。供应战略的执行是由供应管理会议负责。供应战略不是一层不变的而是动态、发展变化和完善的过程,供应管理会议负责供应战略的制定，总经理审批；供应管理部负责制定年度供应计划，供应管理会议审核，总经理审批；季度供应计划、月份供应计划由供应管理部制定,营销总监,年度供应计划,供应管理部经理根据公司营销计划拟订公司供应计划，上报供应管理会议审核，供应管理会议组织相关部门进行讨论，讨论后再上报总经理审批,供应管理部经理,季度供应计划,计划调度员根据年度供应计划进行制定，上报供应管理部经理审核,月份供应计划,供应谈判管理：供应谈判采取分级管理机制,谈判内容,关键要素,建议,与供应商长期合作关系谈判,合作关系协议、技术/商务合作保密协议、财务结算协议等,由供应管理部负责对供应商资质审查/复查，供应管理会议负责对供应商资质条件进行审核,总经理或营销总监则负责与供应商总经理进行洽谈并就合作意向和长期的合作关系进行谈判，签定相关的合作协议,技术合作协议,新产品开发协议、技术改进协议、生产工艺合作协议、技术标准的执行、知识产权归属权协议等,由供应管理部具体负责谈判，技术中心、办公室配合,质量保证协议,质量保证体系的建立、质量改进协议、生产制造质量标准、产品质量检验标准等,由供应管理部具体负责谈判，品管部配合,库存管理协议,库存量/库存占用资金、库存周转率协议，库存管理费用分成协议等,由供应管理部负责谈判,年度供应协议,供应量/额、产品结构、价格、让利条件、管理协议、考核协议,由供应管理部负责谈判，市场运作部配合,计划外供应,供应量/额、产品结构、价格、让利条件,由供应管理部负责谈判,价格保密制度,说明：价格信息属于公司的保密信息，公司人员不得对内对外泄露，对于违反者按规定予以处罚。,公司其他人员,经授权才可获知信息者,供应管理部经理、负责该合同的供应计划员、供应业务员、营销总监,采购合同价格,供应管理部经理、营销总监、财务部经理、成本会计、市场运作部经理,采购基准价格,销售部经理、负责该合同的销售业务员、营销总监,销售合同价格,总经理、市场运作部经理、,销售部经理、营销总监、成本会计、财务部经理、品牌运作,销售基准价格,有权获知信息或接触信息者,价格制定者,价格信息,总经理、信息统计员、财务部人员、服务专员、法律事务、单证人员、配载人员、市场运作部经理、品牌运作,公司其他人员,公司其他人员,公司其他人员,总经理、品牌运作,总经理、信息统计员、财务部人员、服务专员、法律事务、单证人员、市场运作部经理、品牌运作,供应商管理：与供应商建立全方位的合作关系,供应商管理内容,产品管理,建立供应商产品管理档案，列出每个供应商加工的产品规格/型号，加工工艺，技术要求、加工周期、原材料供应情况以及不同供应商加工产品的相应资料,价格管理,建立供应商价格管理档案，内容包括原材料价格、生产加工费用构成、库存管理费用、物流费用等,质量管理,建立供应商质量管理档案，控制和监督供应商质量标准执行情况，统计分析供应商产品质量合格率和质量水平，向供应商提出质量改进意见，共同提高产品综合质量水平,生产过程控制管理,向一级供应商委派住厂代表（实行定期或不定期轮换制），参与供应商的生产管理（生产计划、加工制造过程、质量检验、包装验收、库存管理等管理过程）和相关标准（技术标准、加工工艺标准、产品质量检验标准、产品试制检测标准、企业管理标准等）制定过程，帮助供应商提高企业管理水平和生产制造效率，降低生产成本，提高生产效率 。对重点培养的二级合作供应商也可按照以上要求进行管理,模具管理,监督合作供应商严格执行模具合作协议的要求，不准私自加工或给其他竞争对手加工类似的产品,物流管理,与合作供应商共同商定产品加工时间、库存产品数量，积压产品金额、产品库存时间，发货周期等各项指标，共同互相考核，纳入共同的成本管理体系之中，从而保证供应链物流效率和快速响应时间,合同管理,建立供应商合同管理档案，包括业务合作协议、技术保密协议及相关商业法律法规协议和产品委托加工协议（例如产品技术/质量/价格/数量/金额/交货期/库存等相关要求）等,商誉管理,根据合作双方的相关协议要求，对供应商进行跟踪考核，每年度对供应商进行综合考评，评出商誉优、良、差等不同级别，并采取相应的措施进行奖惩，形成内部竞争机制，达到优化管理的目的,信息管理,建立供应商综合信息数据库，包括供应商的生产规模、加工能力、技术水平、质量保证体系、经济效益、财务能力、企业管理水平、企业未来发展潜力和未来发展战略等方面的信息资料,战略联盟合作供应商资质认定程序,供应市场信息收集,优选适量的供应商,对备选的供应商初步考察,考察结果上报供应管理会议审批,对重点供应商进一步考察,合作双方洽谈,签定合作协议,不合格,合格,对供应商认证，要严格按照科学的方法和认证程序进行,关键要素,主要内容,认证方法,认证程序,工作考核,产品线,水泵/工具占企业生产规模的比例，产品系列化程度/档次，价格,到供应商现场考察与内部论证相结合,首先由供应管理部业务员负责收集备选供应商相关资料，整理后报部门经理审核,供应部经理批准后，业务员初步考察，考察报告交部门经理,供应部经理对重点供应商组织相关部门人员（营销中心、技术中心、财务部等）进行现场考察,考察报告上报供应管理会议进行讨论审核,总经理与备选供应商总经理进行高层互访，洽谈长期合作关系,公司每年度对供应管理部经理进行考核备选供应商数量资料档案资料，供应管理部经理每季度对供应业务员/计划调度员考核一次相关资料存档情况,技术水平,企业生产工艺技术、新产品开发速度、技术人员素质和数量,生产能力,生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等,质量管理能力,企业,ISO9000,质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、电磁兼容抗干扰认证以及产品生产现场质量管理水平等,企业盈利能力,在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额,财务能力,财务现金流量规模，流动比、速动比；财务融资渠道，每次融资规模,企业文化,企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等,企业发展战略,企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）,与供应商合作，遵循互相信任、互惠互利、共同发展的原则,建议,互相信任的原则,合作双方在签定合作协议之前，要互相考查，通过半年或一年的合作磨合期，再签定1-2年的合作关系协议，然后再续延，逐渐建立长期的战略合作伙伴，同时签定相应的技术保密协议、质量保证协议、产品加工制造合作协议、产品按时交货协议以及库存管理协议等，在此基础上要坦诚相待，互相信任,长期发展的原则,要摆脱传统意义上短期供应交易行为，与供应商保持长期发展的战略合作关系，分别强化各自的核心竞争优势，形成优势互补、形成共同发展的供应价值链，降低供应商的市场转换成本,信息共享的原则,华能的市场需求信息、产品开发信息、年度经营计划分解为供应要求和供应信息，在供应管理部转化为华能需求信息、供应计划，在技术部形成开发计划，与供应商达成信息适度共享；,产品技术标准、质量标准和供应服务标准等与供应商全面共享，提高与供应商的信息透明度，达到实时信息共享，实现准时化供应的目的。,同时分享供应商的企业经营、生产计划、质量控制、技术开发、库存管理等方面的信息，作到实时控制、协调的功能,双赢的原则,华能与供应商致力于发展利益共同体关系，华能帮助供应商提高生产能力，降低成本，提高产品开发水平，改进生产工艺，完善质量保证体系，降低库存周转时间，为华能提高市场需求响应速度和树立良好的企业形象创造前提条件和基础，共同达到双赢得目的,供应商的选择在资质认定的基础上，根据产品供应规模的集中度来平衡与供应商的合作关系,关键要素,建议,备注,供应商分类,分类原则,根据供应商提供产品的数量所占华能单项产品年供应规模（数量/金额）比例分为一级、二级和三级供应商,水泵工具产品的供应商按相应的选择原则和条件分别进行选择,一级供应商占华能单项产品年度供应总量的70%以上；二级供应商占20%；三级供应商占10%以下,分类方法,一级供应商：每一产品选择3-4家供应商，到2006年四个供应商分别占单项供应量比例为:第一供应商占30%;第二供应商占30% ；第三供应商占20% ；第四供应商占20%,二级供应商：选择10家左右,三级供应商：不限数量，从中重点培养,供应商选择,一级供应商：从现有供应商中筛选,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商，而且产品供应比例不要太集中，提高华能谈判能力，规避供应风险,二级供应商：通过对备选供应商资质认证和考察来确认,三级供应商：对非关键的零部件和辅助件进行市场化采购,决策权限,供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审批，经讨论后确定。初步合作的供应商首先从松散层、紧密层开始，经过一年以上的磨合期再向核心层供应商进行过渡，同时供应管理会议定期组织人员进行考察和审核,责任人,供应管理部经理,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性，供应管理部经理每季度对供应员/计划调度员考核一次相关资料存档情况,产品按照产品年供应量/额进行分类，对产品进行分类管理,关键要素,产品分类条件,产品供应的安全性保障,现有产品系列分类,产品分类原则,产品分类主要根据产品系列的年供应量/金额进行分类,产品分类,A,类产品,产品的供应数量/金额的集中度在80%以上的产品,重点培养长期合作的战略合作伙伴供应商，形成核心层供应商，主要由一级供应商提供,水泵：,MKP、MQS、MCP、MQPD、MJSW、MHF,工具：角磨、手电钻、冲击钻,B,类产品,供应数量/金额集中度高在10-20%以下的产品,主要由二级供应商提供,水泵：,MQ、MJ、SA、MQD、V、MGA、SP、MQP、SS、MQC,C,类产品,供应数量/金额非常小的产品,主要由三级供应商提供,决策权限,供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审批，由供应管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供应管理部等）进行讨论决定,责任人,供应管理部经理,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性，供应管理部经理每半年对供应业务员/计划调度员考核一次相关资料存档情况,供应商资金管理：根据供应商的合作关系采取不同的财务结算方式,供应商资金管理,一级供应商,二级供应商,三级供应商,结算方式,与一级供应商的资金结算，分为两种结算方式。其一，每三个月结算一次；其二，每笔业务结算一次,与二级供应商的资金结算，主要按每笔业务结算一次,结算形式,主要采取支票结算形式,主要采取支票结算形式,结算审批权限,年度常规产品供应,结算单经供应管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户,结算单经供应管理部经理签字，营销总监审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户,非常规产品供应,结算单经供应管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户,结算单经供应管理部经理签字，总经理审批，财务部经理确认，即可通过银行转入供应商帐户,供应商的考核,关键要素,考核指标,主要内容,考核办法,考核措施,考核周期,完成率,订单完成率,公司对供应商考核指标要求与实际完成内容的比率,考核方法主要采取定量考核与定性考核相结合的原则，但以定量考核为主，定性考核为辅,通过对供应业务的原始记录整理成供应数据进行定量分析，来考核供应商的业绩,供应管理部对供应商的考核采取定量/定性考核相结合的方式,公司内部业务部门对供应商的考核采取问卷调查法,公司每年度与供应商签定一次双方考核协议，并制定相应规范管理制度和考核标准,对供应商的考核主要形成以供应管理会议为核心的考核组织,每年度对供应商、供应管理部进行总体考核,每半年进行一次评估,个别指标（产品质量、发货及时性等）每月或每季度考核一次,生产任务完成率,成本降低指标完成率,供应数量增长率与供应成本降低的比例,供应质量,产品质量,产品性能、外观、使用寿命等,产品包装、验货、交货质量,包装的标识、封装；产品合格率、交货事故率,供应信息处理准确率,对华能供应信息的反应能力和准确率,及时性,生产加工的及时性,供应商工作的实际时间与管理标准要求的工作时间的比率,发货及时性,信息反馈及时性,售后服务及时性,技术创新及时性,质量事故处理及时性,安全性,财务经营的安全性,供应安全管理标准化文件的齐全性,供应安全管理标准化文件执行质量（出现非安全事情的次数）,供应安全管要求与实际要求的比率,合作关系的安全性,商誉的安全性,物流运输的安全性,库存管理的安全性,满意度,供应部对供应商的满意度,与华能的合作关系的融洽度、相互提供工作支持程度,代理商对产品的满意度、客户产品质量投诉率等,代理商对产品质量的满意度,公司业务部对供应商的满意度,价格激励：根据供应商与华能的合作关系和供应规模采取不同的价格激励措施,价格激励条件,价格激励,建议,华能对供应商,合作过程融洽，产品质量稳定，供货及时，市场投诉率低的供应商,产品价格相对比其他产品供应商要高一点,也可采取年度考评，进行年度价格奖励,大力培育类似的产品供应商，保证稳定的客户关系，同时也降低未来的产品价格,产品供给量大，对华能利润实现贡献大供应商,在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制,在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商,产品市场需求量大，而且产品加工转移成本高供应商,在考虑规模经济的基础上，主要采取年度价格奖励制,在维持目前的合作供应规模的基础上，重点把新产品转移到其他生产企业，培育更多的同等规模的供应商,生产批量小的改型或新开发产品供应商,主要采取价格激励制,完善生产加工工艺，提高产品批量,供应商对华能,采购规模大,通过双方价格谈判，降低单位产品价格,对产品的采购保持相对集中，提高规模经济效应，降低总体采购成本，但绝对集中会带来风险反而降低自身的谈判能力 ，成本与风险进行均衡分析,供应商开发产品进入障碍大,对生产技术条件相对较低但未来发展潜力大的供应商，华能可以帮助其成长，产品价格相对要合理,供应商生产规模发展障碍大,华能的价格谈判能力强，应主动提出价格让利条件,组合激励,激励要素,建议,订单激励,华能与供应商的订单激励,在制定年度供应计划或临时性供应时，对信誉好、供货及时、产品质量稳定、合作关系密切的供应商优先给予采购订单激励；同样华能对长期合作、年采购量大的供应商，通过谈判争取在生产、供应、服务方面更大的优惠待遇，降低华能供应成本,华能与代理商的订单激励,当产品供货紧张或产品短缺时，在兼顾各区域市场供应量的同时，优先考虑那些信誉好、销售量大、货物周转率快、应收帐款及时且合作过程融洽的代理商,商誉激励,根据对供应商、代理商的考核指标要求，对供应商、代理商的商誉每年度进行评估，对商誉好的合作伙伴给予精神、物资上的奖励。譬如：向商誉好的供应商、代理商颁发华能荣誉证书/牌匾、或在供应商级别上考虑升级等，同时也配合一定的物资激励,新产品新技术开发激励,当供应商不具备产品开发能力或产品开发能力很低、技术加工能力很低等类型的企业，但对华能供货能力贡献很大，而且商誉很好、企业未来发展潜力很大，对这类战略联盟合作伙伴给予一定的技术支持奖励,对有一定的产品技术开发能力的企业，根据对华能供应的贡献率和战略联盟关系，适当考虑技术合作，提高供应商的技术核心竞争，密切双方合作关系,组织激励,把合作关系紧密的、有长期合作战略联盟关系的供应商，进行优选纳入华能组织管理体系。例如：质量管理体系、原材料供应体系、生产计划、物流管理体系等,淘汰激励,供应商体系是一个动态发展的体系，通过对供应商硬性指标和柔性指标的考核，使供应商之间自动形成竞争机制，达到供应商体系运行成本最低。例如：有的供应商从甲级战略联盟伙伴变成乙级战略联盟伙伴或丙级战略联盟伙伴，也可能直接解除战略联盟伙伴关系,根据与供应商战略合作关系采取不同程度的信息共享,建议,一级供应商信息激励,信息共享：企业管理、经营计划、产品开发计划、生产计划、供应计划、供应计划等相关信息,二级供应商信息激励,企业管理、经营计划、生产计划、供应计划、供应计划等相关信息,三级供应商信息激励,供应计划、供应计划等相关信息,华能在库存管理上采取与供应商紧密合作的关系,关键要素,建议,库存设置原则,原则上华能尽可能利用供应商、代理商库存，部分产品/关键零部件考虑适当的库存,库存合作原则,加强合作,与供应商、代理商建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时,同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定,双赢原则,供应部门与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求,框架协议,与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等,连续改进,定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费,决策权限,供应管理部提出具体方案上报供应管理会议审核，由供应管理会议组织相关部门（市场运作部、区域销售经理、销售员、供应管理部等）进行讨论，再上报总经理审批,责任人,供应管理部经理,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核一次对供应商库存管理情况（成本控制和相关资料完整性），供应管理部经理每月对供应业务员/计划调度员考核一次,自建库存,建库条件,实施建议,总体原则,库存管理,热销产品,预计市场需求大,历史销售量大,销售淡旺季波动大,产品使用区域广泛,需求增长快速,销售旺季前建立季节性库存,分析市场历史需求周期与厂家历史供货周期，根据市场预测、供应厂家生产能力与库存能力，制定库存水平。,库存规模建议：一般为一个生产周期内市场需求预测量，减去供应厂家生产量，再减去供应厂家库存量的差值，其余额的100%-150%为建议库存规模。,保障供应的及时性,降低供应成本,降低库存成本,库存实行动态管理,每年度对上年度产品销售结构进行分析，同时对当年度的产品销售计划进行预测，根据各供应商产品生产、库存现状、周转率等因素进行论证，提出需要自建库方案（库存产品、库存量、库存投入、库存管理等），上报供应管理会议审核，审核后总经理审批。库存供应具体实施由供应管理部负责，仓库管理由市场运作部负责,小批量产品及零配件,单批采购量小，达不到经济采购规模,市场需求稳定,库存规模建议：根据销售季节特点以最小经济批量的50%-150%建立库存,库存管理：从供应商、代理商、生产供应几方面进行系统库存动态管理,关键要素,建议,制定库存管理标准,根据供应商生产产品的种类/品种/规格、规模、产品生产周期、库存周转量、供货周期等因素，制定相应的库存管理考核标准，设定库存最低和最高预警线，并明确华能与供应商各自的职责和奖惩措施,与代理商进行协商，分析和研究各区域市场代理商产品需求结构、需求量、供货周期、库存周期、市场需求变动特点等因素，制定相应的库存管理考核标准，并设定库存最低和最高预警线，并将库存管理纳入华能管理体系之中,建立库存管理数据库,根据供应商、代理商库存结构建立库存管理数据库，用来平衡和监控供应商、代理商的库存暂存量,库存日常管理,产品生产加工量的分配,根据年度供应计划的产品采购量、产品类别、供应商生产能力、库存特点等因素，在合作供应商中进行合理分配产品生产加工量，提高产品周转的运行效率,产品库存的监控管理,将供应商、代理商的库存情况进行实时监控，按照库存管理标准进行调配生产、库存和物流流量,产品库存考核,华能供应管理会议每年度按照库存管理考核标准对供应部进行考核,供应战略,供应组织,供应管理,供应信息数据库,供应业务相关流程,供应数据库：产品市场需求信息收集,市场需求信息,供应商信息,华能供应信息,产品供给市场信息,市场需求结构,区域市场产品需求特点,目标市场潜在需求,信息内容,年度产品需求类型、采购总量、采购总额、各产品生产特点/生产周期、主要生产厂家、物流要求、交货期等,各区域市场总体产品需求结构/类型；每年度/季度/月份区域市场需求总量或需求总额；代理商对产品需求服务要求（产品供货的及时性、交货周期交）等,产品潜在需求品种/类型规格；各产品的潜在市场需求规模，增长率、供应商潜在需求特点，供货要求等,信息来源,市场运作部信息资料整理,责任人,供应管理部计划调度员,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员考核一次,供应数据库,供应数据库：产品供给市场信息收集,市场需求信息,供应商信息,华能供应信息,产品供给市场信息,宏观环境信息,行业环境信息,供给市场信息,出口产品结构,信息内容,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家总体产品出口结构，出口总量/总值，产品出口的国家/地区以及产品出口的运输方式等,行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等,华能产品供给市场信息：供给市场产品结构、价格结构、市场规模、生产企业数量、竞争态势等（主要收集水泵、工具两类产品在宁波或浙江周边地区的产品供给市场信息）,与华能相似产品出口的国家/地区，出口规模、出口形式、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,信息来源,科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志/报纸、专业信息服务中心等,专业杂志/报纸、专业信息服务中心、专家访谈、专业市场调查等,责任人,供应管理部计划调度员/供应业务员,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员/供应业务员考核一次,供应数据库,供应数据库：供应商信息收集,市场需求信息,供应商信息,华能供应信息,产品供给市场信息,信息内容,信息来源,责任人,工作考核,产品信息,产品线结构（合作供应商总的产品线结构）；合作产品占企业产品线的比例；合作产品的产品系列/规格/品种、产品档次、价格等,由供应商提供相关信息，供应业务员/计调员负责调查核实、收集整理,供应管理部计划调度员/供应业务员,公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员/供应业务员考核一次,技术信息,企业科研人员数量、科研人员资质水平；生产工艺技术条件；产品应用技术水平、产品技术创新速度等,生产能力,生产线数量，设计年生产量，实际年生产量，人均产值，交货时间，产品库存情况等,质量管理能力,企业,ISO9000,质量标准体系认证情况，产品的安全认证、环保认证、电磁兼容抗干扰认证等；产品生产现场质量管理水平（工艺作业标准、检验标准、一线工人质量/安全意识等），最终产品质量检验执行情况（有没有严格的产品检验标准、检验人员的职业素质和工作质量等）、,企业盈利能力,在行业或地区所占市场份额、利润率、企业年销售量/销售额,财务能力,财务现金流量规模，现金流量速率；财务融资渠道，每次融资规模,企业文化,企业使命，价值观；外部企业形象，信誉等,企业发展战略,企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务发展，投资方向/投资规模等；技术开发战略，营销发展战略等）,供应数据库,供应数据库：华能供应信息收集,市场需求信息,供应商信息,华能供应信息,产品供给市场信息,产品供应特点,产品供应标准,信息内容,各区域市场产品供应结构，技术要求，每年度/每月份产品需求量，交货期等,各供应厂家产品供应结构、交货状况、质量等,产品技术标准、质量标准、产品检验标准，库存管理标准,供应商合作协议，保密协议，资金结算协议等,信息来源,供应管理部,责任人,供应管理部计划调度员,工作考核,公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员考核一次,供应数据库,供应信息数据库运行,信息类型,建议,责任人,工作考核,外部信息,供应信息,通过与供应商签定协议框架，默认信息传递的有效性，通过华能,Marquis、Wal-tools,网站的固定版块与供应商进行信息沟通和交流，即将采购产品信息（产品数量、结构、价格等）、库存信息和发货通知等添入标准化格式通过,Internet 、 EDI、,配合,E-Mail,信件或,FAX/Phone,传递给供应商，双方同意后，采购信息即可有效。但每年度的供应计划要通过双方谈判和签定书面合同,供应部计划调度员/供应业务员,公司每年度对供应管理部经理进行考核，供应管理部经理每月对计划调度员/供应业务员考核一次,结算信息,通过,EDI、 Internet,将订单、发票、发货清单等信息与供应商进行传递；与海关、商检、银行等相关机构进行传递,财务部/市场运作部,管理信息,与供应商之间的管理标准化文件、管理信息指令等通过,Internet 、,配合,E-Mail,信件或,FAX/Phone,进行双方信息传递。,供应部计调员/经理,内部信息,业务信息,通过内部局域网与市场运作部、财务部等相关部门进行信息传递，双方确认后即可有效（必要时可以进行书面签字形式）,财务部计调员/经理,财务信息,通过内部局域网与财务部进行财务信息传递,供应部/财务部,管理信息,公司高层对供应信息的管理指令、业务部门之间的供应信息管理指令通过内部局域网进行传递,供应部经理,数据库管理,负责供应数据库的信息收集、整理、分析、传递等，以及日常的信息维护和管理,供应部计调员,供应战略,供应组织,供应管理,供应信息数据库,供应业务相关流程,供应商选择,供应业务员,总经理,供应经理,供应计划员,办公室,提出供应商发展计划,考察报告,审核,制定供应,商认证计划,备案,供应管理会,审批,收集资料及初,步供应商考察,供应商,考察,组织供应,商考察,权限内？,考察和,初步洽谈,是,否,审批,拟订合作,协议,审核,审批,合作方案,签定合同,审核,审核,供应合同签定,供应业务员,备案,供应计划,协调,供应商生产,供应计划员,供应管理经理,供应任务,分解,供应谈判,拟订,供应合同,审核,营销总监,审批,签定合同,供应合同任务分解,供应业务员,C,供应经理,供应计划员,服务专员,备案,供应需求,供应任务,分解,供应商,管理方案,供应业务员,B,供应业务员,A,供应任,务完成,供应任务,完成通知,产品准备,发货,根据个人所,负责范围实施,供应任务,根据个人所,负责范围实施,供应任务,根据个人所,负责范围实施,供应任务,审核,合同执行和内部协调,供应业务员,供应经理,供应计划员,服务专员,备案,品管部,销售合同,年度供应计划,供应计划,供应商,审核,签定供,应合同,生产跟踪,产成品,组织生产,协调品管部,进行产品检验,销售业务员,合格？,否,是,接到通知,接到产品,合格通知单,产品准备发货,产品发,货通知,沟通,跟踪,跟踪,供应信息收集,供应业务员,供应经理,供应计划员,市场部,提出信息,数据库建,设计划,每月分析报告,审阅,存档,运作部,供应商和相,关供应信息,营销信息,每年度提供供,应市场分析报告,每季度总,结报告,宏观/行业供,应内外部信息,储运信息,每年汇总分,析报告,供应管理会,审阅,相关流程见业务流程设计方案！,