某科技公司第三方物流培训

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三方物流,福建省第二届物流师培训,2004年5月,上海浩成财务管理咨询有限公司,上海远驰物流信息科技有限公司,马伊,6,一、物流概述：,1、定义：,美国物流管理协会（CLM,Council of Logistics）于1962年对物流系统（,Logistics）,功能所下定义为：,有效地（时效及成本效益等）将原料、半成品及成品和相关信息，从生产者送到客户手中的相关计划，执行与控制的所有活动。,物流的定义,物流及其“零部件”,“零件”：空运、海运、陆运、储存、,装卸、包装、报关、信息系统、,后加工,“组装件”：多式联运,总体：物流,2、物流三要素,1）、外延：全过程， 全方位,2）、内涵：系统工程， 集约化,3）、目标：低成本 ， 高质量,高时效,现代物流理念,以顾客的满意为中心的物流是物流企业竞争的关键。,在当今激烈的竞争中，物流是满足顾客的核心关键，因此实现完美物流（将适当的货物以准确的数量按时送达，并安全收款）成为未来企业发展和利润增加的关键。以顾客的满意为中心来优化他们的作业和管理。物流不再是一个企业的问题，而是关系整个价值链的范畴。,物流需求的表现,顾客服务需求膨胀,物流运行时间压缩,工业全球化运行,物流组织整合,现代物流理念二,物流是对资源的整合。（内部、外部）,物流是追求高附加值的活动，具体包括通关、商检、采购、运输、代理、保管、存货控制、配送、包装、装卸、流通加工及相关信息活动。,现代物流的发展过程,仓储及运输,物流整合,供应链管理,快速客户反馈、,供货商管理库存,货代运输企业向,3PL转型的必要性与可能性,3PL的发展前景,1、3PL概念：,一种最简单的解释,较流行的解释,1PL to 5PL Varying Degrees of Supply Chain Sophistication,1PL到5PL,资产集中度降低,信息化程度提高,2PL,拥有资产，以资产为中心的服务,制造商,3PL,拥有部分资产，以管理为中心的服务,4PL,拥有精锐资产，以技术为中心的服务,SCM,拥有软件仓库/咨询顾问，以咨询为中心的服务,5PL,拥有信息，提供供应链的电子协调服务,第三方物流的概念,广义3PL的定义.,第三方物流是提供全部或部分企业物流功能的外部服务供应商。或者以商品交易为参照系，第三方物流是商品买卖双方之外的第三方提供的物流服务。,狭义3PL的定义.,合同物流,.,集成物流,.,供需之外的第三方,.,第三方物流的概念图,第三方物流描述性的定义,从服务内容的角度,从业务运作的角度,从客户关系的角度,从拥有的运作资产的角度,第三方物流的价值,研究第三方物流价值的意义,第三方物流的价值是相对的,第三方物流服务的价值分析,第三方物流的价值图,第三方物流服务的价值分析,管理技术能力,网络能力,客户整合,供应商整合,第三方物流的管理技术能力,系统规划能力,个性化服务的能力,信息系统,持续改进的能力,第三方物流的网络能力,网络化是现代物流的另一个趋势。随着企业物流所需要的网络越来越细致，如门到门服务，或网络覆盖的范围越来越广，跨国企业的物流网络可能在世界范围内分布，生产、制造或零售业发现自己越来越难以驾驭自己的物流网络，在这种情况下，第三方物流的网络就成为他们的必然选择。,客户整合能力,第三方物流企业一般同时会为多家企业提供物流服务，在服务的 过程中，对客户的物流业务进行整合，通过降低成本来创造价值,。,规模效应,互补效应,供应商整合能力,议价能力,第三方物流企业一般同时拥有多家客户，其在业务外包的过程中，同客户直接寻找第二方物流服务比，一般有更大的议价能力可以获得更加优惠的价格。,整合效益,运输供应商的整合,仓储供应商的整合,思考题,上海至大连40集装箱有几种可行的运输方式？,考虑方向,成本构成,时间,运输方式,运输线路,市场资源,安全性,营销方式,思考题,公路 1,上海 秦皇岛 大连,成本构成 （7200元/次）,固定成本 固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利,可变成本 燃油费、路桥费、,罚款,其他 税金、管理费用,运输时间 4天,市场资源 公路货运市场承运人,安全性 中等,思考题,公路 2,上海 烟台 大连,成本构成 （6000元/次）,固定成本 固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利,可变成本 燃油费、路桥费、,摆渡船票,、,罚款,其他 税金、管理费用,运输时间 2天,市场资源 公路货运市场承运人,安全性 中等,思考题,海运 1,上海 大连 海运集装箱,成本构成 （4200元/次）,拖箱费、送箱费、运费,运输时间 4天,市场资源 海运承运人,中海、烟台海运、南青,安全性 中下,思考题,海运 2,上海 大连 海运滚装船 “崇明岛”号,成本构成 （4160元/次，带拖头运输/3700元/次，甩挂运输),固定成本 固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利,可变成本 燃油费、路桥费、,滚装船船票,、,罚款,其他 税金、管理费用,运输时间 2天,市场资源 海运承运人,上海亚通股份有限公司（上海港代理）,安全性 中下,思考题,铁路,上海 大连 铁路集装箱,成本构成 （9600元/次）,拖箱费、送箱费,运费（一口价）,铁路集装箱管理费,运输时间 ？天,市场资源,铁路局,安全性 中上,返回,3PL的发展前景,转型的必要性市场需求的变化：,1）、经济活动全球化,进入七十年代以来，资源优化组合已经成为国际经济发展的主导方向，随着跨国公司的快速发展，自然资源、人力资源、资金、市场的获取都已经不受国界的限制。,公司名称,总部所在国,本国以外的销售额（%）,本国以外的资产（%）,吉列,美国,68,66,本田,日本,63,36,IBM,美国,59,55,ICI,英国,78,50,雀巢,瑞士,98,95,飞利浦,荷兰,94,85,联合利化,英国/荷兰,75,70,由此产生的直接结果就是对外贸易的增长速度明显的高于国内生产总值的生产速度，不管对于世界最大的发达国家美国，还是世界最大的发展中国家中国都是如此。经济活动全球化导致国际贸易、国内贸易的快速增长，为物流产业提供了巨大的商机，物流产业成为朝阳产业。,增长率,91,92,93,94,95,96,97,98,99,2K,平均值,中国,GDP,9.1,14.1,13.1,12.6,9.0,9.8,8.6,7.8,7.1,8.0,9.67,对外贸易,17.5,22.0,18.2,20.9,18.7,3.2,12.2,-0.3,11.3,31.5,15.20,美国,GDP,-1.0,2.8,2.4,3.7,2.9,4.2,5.3,2.88,对外贸易,3.2,6.9,5.3,11.2,12.4,6.7,10.1,7.90,2）、企业规模两极化：,在1992年全世界有37000多家跨国公司（90%总部在发达国家），在全球国民生产总值、研究开发投资、技术交易、进出口贸易所占的比重都在70%以上，企业规模两极化的趋势十分明显，波音和空中客车两个公司垄断了世界大型客机市场，NOKIA、MOTOLORA两个公司占了世界手机市场的近一半,我国彩电行业企业群体结构的变化：,90年代初,200多家,1995年,98家,2000年,70多家,彩电产量的80%集中在不到20家企业中，如：国产的“康佳”、“长虹”、“海信”、“熊猫”、“创维”、“厦华”、“TCL”、“长城”、“海尔”等，进口的“索尼”、“松下”、“日立”、“飞利浦”、“东芝”等。,99年全国彩电产量：3862万台，其中：,长虹99年产量：930万台,康佳99年产量：630万台,TCL 99年产量：557万台,仅此三家产量就达到了全国的55%,商业系统的连锁化，大大压缩了一般的大中型百货商店的生存空间，结果是商业成了连锁超市、中小型专卖店、小型零售店的天下。,这种模式差不多是所有产业的缩影，也就是说一个产业是由几个巨人、一些有特色的中型企业和一大批小型企业构成。也就是说成了“一个白雪公主和七个小矮人”的局面，或者说就全球范围看，“春秋”已经过了，现在是“战国”了。,3）、物流服务要求集约化,：,跨国企业的发展战略从六十年代起经历了一个由单一产品战略向多元化战略的过渡，而现在占主导的发展战略是核心产业、核心业务化（,core industries,，,core business,）。,跨国公司现在把他们的资源集中在他们具有特殊优势的研究开发、市场营销、全球品牌等方面，而把物流，甚至生产都外包。在物流业务上，他们要求的是第三方物流企业提供高度集约化的物流服务，而不是互相分离的粗放的仓储、货代、报关、运输服务。,横向联盟代替纵向组成而成为主流,货代市场透明化、竞争无序化导致利润率大幅下降、占用资金迅速上升。,3、国内外3PL发展态势：,国际上3PL发展态势,我国3PL发展的巨大效益空间,A Huge Market Calling for Efficiency,CSA Survey: Inventory Days of Chinese Companies,Source: China Storage Association (CSA),A、物流占GDP比例到2010年将由目前的20%将 为15%,B、3PL占物流的比例由目前的2%增长到2010年的5%,C、3PL的年增长率在2010年前为15%,对我国,3,PL,发展的预测,我国3PL市场发展的几大误区,第三方物流市场的形成依赖传统物流企业的现代化,第三方物流市场的空间无限巨大,第三方物流是高回报的行业，一投就灵,发展第三方物流是传统物流企业的唯一出路,3PL企业的战略定位,业务取向定位,业务地域定位,客户取向定位,营销战略定位,资产比重定位,客户关系定位,主导行业定位,服务水平的定位,核心竞争力的定位,网络的拓展定位,1,、,业务取向定位：,十大物流企业的分析,UPS，FedEx，DPWN，Maersk，日通，,Ryder，TNT，Expeditors，Panalpina，Exel.,除 Maersk以外均是以空运、陆运、快件作为基础的。如UPS，陆、空运分别占业务收入的54%和 19%，FedEx,陆运与空运分别占11%和83%，日通则分别占44%和16%。,这是和物流的本质密切相关的。,2、,业务地域定位：,不能“一点化”，也非真正全球化,业务的地区性集中程度很高：,UPS 美国国内 80%,FedEx 美国国内 76%,DPWN 欧洲业务 70%,TNP 欧洲业务 85%,日通 在日本业务 93%,3、客户取向定位：,跨国公司全球业务,国营企业,外资企业的中国国内物流,4、,营销战略定位：,三种策略,A、,产品领先（product leader）:,SONY,B、,服务优质：（Operational Excellence）,FedEx,C、,客户亲和（Customer Intimacy）,5、,资产比重定位：,二种不同的结果,1）、资产“轻”的公司资产利润比高,2）、十大物流公司均拥有大量资产,4PL等等,6、客户关系定位,交易关系,普通的合作伙伴关系,战略合作伙伴关系,7、网络的拓展方式定位,自建网络,联盟网络,8、服务水平定位,对于重点客户，一般要提供增值服务,对于可替代性强的业务，也要提供增值服务,服务的水平的确定是动态的过程，必须适时调整,9、主导行业的定位,今天我们什么行业都能做，因为我们什么行业都不专业。,明天什么行业都不专业，就是什么行业都不能做。,四、3PL企业的建设,3PL服务产品的设计,3PL企业的营销,3PL企业的内部管理的转变,常见的第三方物流服务1,运输类业务：,运输网络的设计和规划；,“一站式”全方位运输服务；,外包运输力量；,帮助客户管理运输力量；,动态运输计划；,配送；,报关和其它配套服务。,常见的第三方物流服务2,仓储,/,配送类业务：,配送网络的设计；,订单处理；,库存管理；,仓储管理；,代管仓库；,包装,/,促销包装。,常见的第三方物流服务3,增值服务：,延后处理；,零件成套；,供应商管理（选择、供货、质检、结费）；,货运付费；,支持,JIT,制造；,咨询服务；,售后服务；,常见的第三方物流服务4,信息服务：,信息平台服务；,物流业务处理系统；,运输管理过程跟踪。,总体策划：,为客户提供整体的物流解决方案，实现客户物流效率的提高。,客户物流需求分析,客户物流需求层次分析法：,外包动因（总指导思想）；,外包层面（管理系统）；,外包内容（运作系统）。,外包动因分析：,关注成本型；,关注能力型,；,关注资金型；,复合关注型。,外包层面分析：,决策规划层；,管理层；,运作层。,定制客户物流服务方案,调研阶段：,对现有的物流过程进行描述；,评价现有物流体系的绩效；,同本行业先进企业的物流实践进行比较。,创新阶段：,简化式创新：省略或合并某些物流活动或环节；,优化式创新：采用决策支持系统对物流体系进行重新设计；,模仿式创新：将相关企业先进的物流实践，结合客户企业的特殊情况进行设计。,实践阶段：,过程的系统化：物流服务计划书；,过程的自动化：信息系统建立；,人力配置：设计组织结构和岗位职责,。,国内第三方物流市场营销现状,营销水平低；,营销手段单一；,竞争措施原始；,灰色交易多。,第三方物流市场营销的特点,专业化的特点,针对高层营销,团队式营销,市场人员,物流策划人员,运作和管理人员,第三方物流市场营销流程,目标客户信息收集和需求分析,市场人员初步意向洽谈,专家同客户的高层研讨,专家分析客户的详细需求和运作现状,项目团队定制物流方案,项目运作平稳后交给运作团队,物流营销的转变,营销目标从满意度向忠诚度转变,施乐公司对顾客满意度与再购买愿望作了比较，发现非常满意的顾客中具有再次选购施乐产品的愿望的顾客比满意的顾客中具有再次购买愿望的顾客多了5倍。他们还发现顾客满意度与顾客忠诚度之间并非是直线关系，而是如下图所示的非线性关系。,第三方物流客户服务的特殊性,第三方物流企业需要深刻理解客户企业的客户服务政策，在特殊情况下，甚至参与客户企业的客户服务政策的制定。,第三方物流企业的服务水平的高低，不仅取决于客户企业的评价，还取决于客户企业的客户的评价。,客户关系和客户服务水平定位,双赢的原则,服务的柔性化和个性化,合作的战略性,客户服务政策：,每一个客户都是重要的；,100%,的服务，,100%,地满足客户的服务订单。,客户投诉处理体系,客户服务部门的职责,记录、处理、跟踪一般性客户投诉、并提出改进服务的建议；,客户满意度调查；,组织召开客户服务协调会；,建立并完善客户服务体系。,客户服务部门的投诉处理程序,投诉受理；,投诉调查；,处理意见；,处理结果；,客户反馈；,项目经理签字确认。,物流服务供应商分类,公共平台型供应商,拥有网络的车队；,公共型仓储系统；,公共型配送体系；,大型海运公司；,邮政或大型快递公司。,可以整合的供应商,战略联盟型供应商,能力互补型供应商；,地域互补型供应商。,基于战略联盟的供应商管理,联盟型供应商的选择,意向探求；,资质调查；,实力调查；,服务质量和管理水平调查；,试运作；,签定正式的联盟合作协议,联盟型供应商的管理,联盟协议或合同；,互派质量监督及业务指导员制度；,联盟考核制度；,定期培训；,“五个”统一的计划：统一经营理念、统一技术平台、统一服务标准、统一单证格式、统一业务流程。,第三方物流企业的组织结构设计,点式经营的组织结构：企业经营地集中在一个区域的物流公司的营运模式。（市场部、营运部、客户服务部、管理部、IT部、财务部）,网式经营的组织结构,集权型网式经营组织结构：总部掌握物流管理和运作的大部分权利，各个分公司或子公司构成的网络接点只是负责业务运作的管理和运作；,分权型网式经营组织结构：分公司是独立经营实体，每个分公司的组织结构都相当于一个点式经营的组织结构。,矩阵型点式经营组织结构：将项目管理的思想引入到点式经营的组织结构设计中，以满足客户物流需求的个性化特点。,混合型网式经营组织结构：在集权型网式结构的基础上，健全各分公司的职能，使各分公司具备独立的运作和管理体系，具有开发客户的能力。,案例分析：,在一次物流经理沙龙的活动中，三位老总一起在交流各自的苦处，都感觉到工作起来不顺手，公司的组织管理不适应业务的需要。,易达货代公司的张总是一个管理着40个分公司的大货代集团的老总，他以前曾经是个国外大型快递公司主管业务的副总裁，回到国内被聘为货代集团的老总，总感到货代行业各分公司各自为政的现象很严重，工作起来很不规范，甚至财务上的漏洞也不少，因此下决心大刀阔斧的进行整顿。把原来的各个分公司是利润中心，而总公司是投资中心与业务协调中心的组织结构模式改为高度集中的统一管理，也就是总公司是利润中心，各分公司是成本中心，实践下来他认为阻力很大，上下心情都不愉快，他认为这是传统的旧习惯在抵抗新的改革，想下定决心推行下去，但是总是感到很不得心应手。,捷达快件公司的周总深有同感，捷达快件公司是由传统的运输公司改组而成的，拥有25个散布在全国各地的分公司，各公司原来都是做地区性的运输业务，后来发展到跨地区的运输。考虑到快递业务利润大、前景好，就由上级有关部门把他们改组成快件集团，业务上统一领导，快递业务本身也要求统一规范，但是由于传统上利润是各自结算的，对各分公司的考核奖励也是根据各分公司的利润。结果，改为快件公司以后各分公司在业务上往往有大利的大干，小利小干，无利不干，或者低利润的业务服务质量很差，导致快件不快。老总通过每周的协调会议叫破了喉咙但效果不大，表面上各分公司的经理都说的很好，但事后依然故我，搞得周总头很疼。,快步物流公司的王总也加入进来，说彼此彼此，我的饭比你们还要难吃。快步物流公司是在国内有100个网点的大型物流公司，为十几个跨国公司提供国内的成套物流服务。每一个项目都牵涉到几十个分公司，相互提供运输、仓储、报关等配套服务，协作的还可以，但每次内部结算，每一个分公司都要考虑自己的利润，就吵的不亦乐乎，我这个老总成了做娘舅的了。真不知是改成高度集中的统一体系好呢？还是各自为政的分散体系好？,三位老总不约而同的把脸转向立达物流咨询公司的李总，请他说说，李总说不是有三种常用结构管理模式吗?一种是集中化的职能模式，一种是矩阵管理模式，一种是事业部或者分公司的管理模式，我看你们三位老总各自可挑一种。,你看他们三位应该怎么挑，为什么？具体应该注意什么问题？,国内第三方物流企业现状,重组企业：中远物流、中海物流、中外运物流；,新生代企业：大通、大田、宝供；,资本导向型企业：华润物流、捷利物流、天宸物流；,制造业派生企业：海尔物流、春兰物流；,翻牌企业：各地联运总公司、储运公司；,外资（独、合）企业：,UPS,、,马士基物流、近铁运通；,传统垄断企业：邮政、铁路货运公司,优劣势分析,庞大而落后的自然生产资料,廉价且众多的低层次劳动力资源,阶段性垄断和地方保护政策,急剧增加的社会需求,持续升温的社会关注度,全方位的人才匮乏,沉重的社会和历史负担,落后的经营理念和管理模式,(,网络、规模、信息,),严重滞后的社会配套设施,WTO,带来的外资挤压式竞争,发展趋势和战略思考,行业资金供给稳步增加,社会配套环境逐步改善,良好的薪酬体系对高素质人才构成持续吸引力,高新技术在本领域得到广泛应用,理论研究带动经营模式的不断创新,如何根据细分市场找到企业定位？,如何解决不断增加的软硬件投资需求与利润回报的矛盾？,企业文化与人才队伍的构架依据是什么,？,如何解决同行间策略联盟和恶性竞争的悖论？,100%,顾客 80%,忠诚度 60%,40%,20%,1 2 3 4 5,非常 不满意 即无不满 满意 非常满意,不满意 意也无满意,顾客满意度与顾客忠诚度的关系,第三方物流企业企业管理的转变,内部管理在模块化基础上的集约化：,这个管理转型的本质就是要在Ready-made Module的基础上，通过集约化的设计去实现客户的Tailor-made的物流服务要求。,1）工程管理工艺、设备标准化、规范化,任何的特定的物流要求实际上都是一系列工艺过程的组合，都离不开仓储、装卸、运输、报关、包装、信息提供、信息服务等等。必须把这些基本的工艺过程通过相当严格的工艺规程把它的服务内容、边界、标准、时间、使用的设备与手段等都明确地界定下来，而且尽可能的统一化、规范化、标准化，并且储存在计算机里面。,2）财务核算定额化,一个工艺模块总是应该包括两个方面：一个是它的工程技术方面，也就是工艺过程，质量要求等等，另一个是它的经济成本方面，每一个操作过程，它的成本必须明确核定，并且加以定额化。,3）服务网点网络化,为了提供全方位的物流服务，必须建立覆盖全国，乃至全球的服务网点，但是再多的网点，假如不是由合理的工程设计系统连接起来的话，仍然不是集约化的网络。因此除了建立一定数量的网点外，还必须设计一个合理的、有效的hub系统，把这些网点理性的连接起来，就像国际上大航空公司所作的那样，也只有有了这样一个有效的系统才能对客户的服务要求做出快速的响应。,4）信息服务实时化,国外的大多公司都已经建立起了GPS系统，并且和Internet相联系，我们这方面差距很大，要努力赶上去，否则就不能与国际接轨，UPS三年前。,5）总体管理集约化,物流服务是由仓储、运输等一步步延伸出来，但是单纯的延伸并不能降低成本，并不能提高服务水平。回顾物流产业的发展历史，我们可以看到物流是延伸与集约化的产物，只有不断的提高集约化的程度，我们才能不断的降低成本，提高服务质量。,由面向业务的管理转为面向客户的管理,：,为了大力推进高科技物流服务，我们的整个业务运行正面临着一个从面向业务的管理到面向客户管理的转变，这是一个革命性的转变。整个公司管理理念、营销理念、组织结构、运行机制都必须进行全面的变革。,差不多所有的机构在组织结构和运行机制的设计上都是从提高自己内部的工作效率、自己的方便出发，而不是从外部环境和客户的需要出发。医院建立了挂号、门诊、收方、付款、配药等窗口，同时内部也是以这样的功能形成条线的管理系统，这样内部效率是很高了，但是一个发高烧的病人至少得经过五个窗口才能离开医院，整个管理是面向医院自身的，而不是面向病人的，是“仆人”躲在窗口里面，而“上帝”沿着窗口团团转。,在激烈的市场竞争中，要开发主客户，要提高主客户的忠诚度，必须改变这样的思维方式、服务理念、组织结构和运行方式。要以客户为中心的组织结构和运行机制来提供快速响应的、量体裁衣的高科技物流服务。,五、案例：,大通公司为Dell所提供的全方位物流服务,1、直销模式的三个秘诀,戴尔的直销模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。,1) 直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。,2) 市场细分。,3) 降低以至消除库存。,2、大通公司为Dell所提供的物流服务,1),Dell项目三年来每年营业额与营业收入的增长幅度都在50%以上；,2),营业额与营业收入均已达到千万元的数量级；,3),每年国内分拨、组配、递送业务量达到了几十万套计算机；,4),业务内容包括海运、空运进出口、报关、递送等等；,5),业务质量不断提高，准时递送率达到了98%以上，在Dell的全球第三方配送中居于领先地位；,6),承诺服务的城市达到1100多个；,7),预计今、明两年的业务增幅仍将达到50%以上。,E N D,苏高新物流中心案例分析,苏州物流市场上仓储的平均价格是0.2元*天*M2,为什么安德鲁要给苏高新1.85元*天*M2,安德鲁要苏高新的是一体化的供应链的解决方案,返回,