战略评价与方案选择

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,战略评价与选择,1,概述,一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出合适企业自身实际情况的适宜方案。,目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具。,本章着重介绍集中常用的评价方法和工具以及战略选择及在选择过程中应注意的问题。,2,基本内容,第一节 市场增长率相对市场占有率,第二节 行业吸引力竞争能力矩阵,第三节 生命周期分析法,第四节 顾客价值与生产者价值矩阵,第五节 战略方案选择,3,第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）,20世纪60年代提出的波士顿矩阵，比较适合于 多元化经营的大公司，在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。,4,第一节 市场增长率相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）,根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。,上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针：,即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。,5,公司业务结构及地位,问号,明星,金牛,瘦狗,市场增长率,相对市场占有率,图83 业务发展动向示意,高,低,高,低,6,第一节 市场增长率相对市场占有率,影响某公司各种战略业务单元所处的地位的三个因素。,市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期总销售额*100%（用的是百分数）该项业务的市场吸引力；,相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分数而是倍数）该项业务拥有的实力。,每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少。,7,图81市场增长率矩阵的基本结构,市场增长率,相对市场占有率,25%,10%,4.1,2.0,1.0,0.5,0.25,8,二、市场增长率相对占有率矩阵的战略建议,高,低,高,低,市场增长率 资金使用,图82 增长率占有率矩阵中各种业务的资金流向,适量的,正或负,资金流,大量的,负资金流,大量的,正资金流,适量的,正或负,资金流,9,公司业务分类,1.问号类：问号类位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但市场地位还比较低。对策是投入大量资金，提高它的市场地位向“明星类”转化。,2.明星类：金牛类处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于他们所处的优越地位，能回收大量的资金。,10,公司业务分类,3.金牛类：处于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。,这类业务表明具有,强大的的实力而又处于走下坡路的市场,。这类能收回的资金大于再投资的需要，它是企业资金的主要来源。,4.瘦狗类：瘦狗类位于矩阵的右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。市场地位比较软弱，因此对策是只回收而不投资或转让。,11,表81 基于市场增长率和市场占有率矩阵的战略方针,业务类别,市场占有率方针,业务盈利能力,投资需要,净资金流,明星,保持/扩 大,高,高,接近与0或小负数,金牛,保持,高,高,大正数,问号,扩大利用/退出,无或亏损,低或亏损,很高,回收,大负数,正数,瘦狗,利用/退出,低或亏损,回收,正数,12,公司发展业务的理想（恶化）状况,问号,问号,明星,明星,金牛,金牛,瘦狗,瘦狗,理想状态,情况恶化,市场增长率,相对市场占有率,图83 业务发展动向示意,高,低,高,低,13,公司经营业务历史趋势分析评价,由公司各项业务的吸引力和实力的瞬时变化到发展趋势分析,A,B,C,D,E,占,有,率,不,变,企业销售量增长率（五年内）,占有率扩大,市场增长率（五年内）,图 84 市场占有率动向,14,图84市场占有率动向分析,位于对角线上的业务，其销售和市场的需,求是同步增长的，即市场占有率不变。位,于对角线右下方的业务市场占有率有所扩,大，但慢于市场增长率；位于对角线左上,方的业务市场占有率有所下降，但快于市,场的增长率。,15,公司业务全面战略性判断,20,15,10,5,0,4.0,2.0,1.5,1.0,0.5,0.2,0.1,5,10,15,20,0,5,10,15,20,市场增长率,五年市场增长率,相对市场占有率,五年内企业销售额增长率,图85 某公司的市场增长率,相对市场占有率,图86 某公司占有率动向,5,7,6,2,1,4,3,5,6,3,2,4,1,7,16,三、,市场增长率和相对市场占有率的局限性,市场增长率和相对市场占有率的前提是：,行业的吸引力由市场增长率来表示，企业的实力由相对市场占有率来表示；,企业销售量大小和盈利的多少是正相关的；,公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。,实际上并非如此。,17,三、,市场增长率和相对市场占有率的局限性,1.两个纬度的片面性,2.企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关,企业投资回收率,行业增长率,企业增长率,降低市场,占有率,保持市场,占有率,扩大市场,占有率,18,三、,市场增长率和相对市场占有率的局限性,公司,理想,的业,务结,构不,一定,要求,资金,的回收,和资金,投入的平衡,A,D,B,E,资金提供者,资金需求者,各项业务,的ROE,企业内部,利率,企业资金,增长率,各项业务所占用,的资金增长率,图88资金提供者和需求者的定位,19,图89良好的资金不平衡的业务结构,各项业务,的ROE,企业内部,利率,资金提供者,资金需求者,企业资金增长率,各项业务所占,资金增长率,（A）,（B）,企业用较低的投资,回报率就可以满足,企业所需求的资金,增长率,20,四、新波士顿矩阵,如图810,所示：横轴,表示经营单,位所具备的,竞争地位差,别的大小，,纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。,取得独,特优势,的途径,小,大,竞争地位差别,分散化,专业化,死胡同,大量化,多,少,（集中化战略）,（差异化战略）,（夹在中间战略）,（成本领先战略）,21,第二节 行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略评价分析。其中，,外部环境分析：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。通常分为高、中、低三个档次。,竞争实力：市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。分为强、中、弱三个档次。,22,第二节 行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,一、,行业吸引力竞争能力矩阵基本结构,投资发展,选择重点发展,区别对待,选择重点发展,区别对待,利用/退出,区别对待,利用/退出,利用/退出,高,中,低,行 业 吸 引 力,竞 争 实 力,图81 行业吸引力竞争能力矩阵,强,中,弱,23,企业战略选择,扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通过多投资以促其快速发展。绿灯区,维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有的市场地位。黄灯区,回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，企业应采取维持战略。红灯区,24,二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤,（1）确定对每个因素的度量方法,（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值,（3）确定各个经营单位的位置,（4）确定各个经营单位的战略,25,1）确定对每个因素的度量方法,等级,很不吸引人,有些,不吸引人,一般,有些,吸引人,很吸引人,赋值,1,2,3,4,5,表82 里克特等级及赋值,26,2）,计算行业吸引力与竞争能力的等级值表8-3行业吸引力等级值,评价因素,权数,评分,加权值,税收,0.05,4,0.20,汇率,0.08,2,0.16,工资水平,0.10,5,0.50,技术,0.10,5,0.50,市场增长率,0.12,4,0.48,行业盈利力,0.20,3,0.60,合计,1.00,3.54,27,二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤表8-4竞争能力等级值,评价因素,权数,评分,加全值,研究与开发,0.10,1,0.10,生产,0.05,3,0.15,营销,0.30,3,0.90,财务,0.10,4,0.40,分配,0.05,2,0.10,管理能力,0.15,5,0.75,利润率,0.25,4,1.00,合计,1.00,3.40,28,3）确定各个经营单位的位置,假定行业吸,引力或竞争,能力的强、,中、弱三个,等级的分界,点为3.0和,1.50。,行业吸引力,高,中,低,高,中,低,竞争能力,图812经营单位所处的位置,A,E,D,B,F,现在地位,29,表85多个经营单位的总分值,经营单位,行业吸引力,竞争能力,A,3.38,3.40,B,1.05,2.50,C,2.45,0.75,D,3.50,2.20,E,2.35,3.60,F,1.10,0.75,4,）确定各个经营单位的战略,根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略,30,三、行业吸引力,竞争能力矩阵的局限性,1.等级值计算的主观性,2.行业吸引力评价的模糊性,3.确定投资优先顺序的方法不完全适用,4.战略建议的笼统性,31,四、荷兰皇家,壳牌石油公司指导矩阵,弱,中,强,无吸引力,吸引力中等,吸引力,强,产业市场前景,经营单位的竞争优势,不在投资,（尽快清算）,分期撤退,加速发展,或撤退,分期撤退,密切关注发展,不断强化,资金源泉,发展领先地位,领先地位,32,第三节 生命周期分析法,一、行业生命周期企业竞争地位矩阵,（一）行业生命周期,1.四个阶段：投入、成长、成熟、衰退。,2.识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。,33,图815生命周期曲线,销售量,资金流,利润,金额,投入,成长,成熟,衰退,34,图814行业生命周期企业竞争地位矩阵,软弱,防御,有利,强大,支配,企业竞争地位,投入期,成长期,成熟期,衰退期,行业生命周期,35,一、行业生命周期企业竞争地位矩阵,（二）企业竞争地位,1.支配地位,2.强大地位,3.有利地位,4.防御地位,5.软弱地位,36,第三节 生命周期分析法,二、生命周期法的企业战略建议：,发展战略,有重点的发展战略,调整战略与退出战略,37,图816行业生命周期中的基本战略模型,投入期,成长期,成熟期,衰退期,支配地位,强大地位,有利地位,防御地位,软弱地位,企业,竞争地位,行业生命,周期,相应,发展,有,重点,发展,调整,退出,38,三、生命周期分析法的局限性,生命周期曲线的抽象性,行业演变的单一性,生命周期的不可控性,生命周期不同阶段适用的战略模式化,39,第四节 顾客价值与生产者价值矩阵,福克纳和鲍曼：公司为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察的使用价值。,而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者比较的核心能力。,40,第五节 战略方案选择,一、战略选择的影响因素：,公司过去的战略,高层管理者对风险的态度,公司的环境,公司文化与权力关系,低层管理者或职能部门人员的态度,竞争者的行为和反应,时限的长短,41,二、方案选择方法,SWOT分析模型,战略选择矩阵,战略类聚战略,42,SWOT分析模型,机会,威胁,内部优势,内部劣势,由稳定型向成长型,紧缩型战略,成长型战略,多元化战略,43,战略选择矩阵,企业劣势,企业优势,通过收购,或合并从,外部增强,资源、能,力,企业内部,调整资源,分析,纵向一体化战略联盟,转变或紧缩,分离,清理,市场渗透,市场开发,产品开发,技术创新,横向一体化,同心多元化,合资经营,44,战略类聚战略,市场增长快,市场增长慢,竞争地位强,竞争地位弱,1.市场开发或,产品开发,2.纵向一体化,3.同心多元化,1.重新制定市场开发,及产品开发战略,2.横向一体化,3.分离,4.清理,1.同心多元化,2.集团多元化,3.合资经营,1.转向或压缩,2.同心多元化,3.水平多元化,4.分离,5.清理,45,三、战略选择误区,盲 目 跟 随,墨 守 陈 规,针 锋 相 对,过 度 多 元,孤 注 一 掷,本 末 倒 置,顾 次 失 彼,46,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,和严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的公司， 时下也正在,经历着自其成立以来的第四次危机。如果说前三次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财,务黑洞，还有那即将开始的5000人的裁员计划。,47,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，稍稍恢复元气，很快又跌人低谷，市场一片萧条。松下公司的大量产品堆积在仓库里。,48,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是1973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。过分依赖海外资源的日本产业陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。但这每一次危机都让松下幸之助巧妙的化解过去，且危机之后的松下公司如同一颗常青树充满生机与活力。,49,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,然而，尽管“人没有永远的失败”，但也不可能有“永远的成功”。自2000年5月至今的西方经济大减速，使得松下公司的半导体、液晶产品、移动电话等主导产品在国际市场上几乎遭封杀之灾。正像西谚所说，当一只鸟儿在地球的那边扇动一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一场风暴。在中国市场积压多年的松下危机也终于在2001年7月爆发，尽管之前松下一直努力避免这一灾难的到来。,50,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,2001年初，松下公司在北京宣布，将陆续投入4亿美元设立松下电器研究开发(中,国)有限公司，这标志着松下公司在中国正式进行大刀阔斧的变革。,这场变革是松下正在全球各公司实行的“破坏与创造”改革计划的一部分。松下中国公司负责人指出，松下公司这次转型将由以往从事制造和销售，全面向包括研发在内的领域渗透。,51,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,如果从1987年在北京设立显像管有限公司算起，松下公司在中国的发展可谓一日千里。它的触角几乎伸向了中国所有的家电生产领域，其企业遍布中国。迄今为止，松下公司在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数约3万名(松下全球有近30万员工)，成为在中国屈指可数的大型跨国集团之一。,52,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,不过，松下公司在中国的业务，以前一直,是他们“日本模式”在中国的延伸。也就是,说，松下公司在中国的企业主要是制造企,业，在他们的从业人员中仅有1000人是技,术人员，研究开发成为松下的一个薄弱环,节。,53,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,作为中国市场的先到者，“全球车间大量生产”的定位使松下公司在十年不到的时间内就开始在中国残酷的市场竞争中吃尽苦头。比如80年代后期到90年代前半期，松下BP机曾在中国占据50的市场份额。但由于对研究开发的忽视，致使松下公司在品牌、汉显功能等方面的开发落在其他公司的后面，逐渐丢掉了中国市场。,54,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,在中国这块每年25003000万台的电视机大市场上，松下现在也已陷入日渐衰落的危机之中；而90年代中期的中国市场简直就是松下的取款机。那时，从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层中高级彩电的代名词。然而时过境迁，1997年的中国市场环境发生了剧变。由于中国本土制造商的生产能力增强，市场呈现出供大于求的局面，价格大战随即打响。,55,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,之后的4年里，电视机的价格降到了原来的一半以下。北京松下1999年开始出现了单月赤字记录。更大的打击发生在其电视机整机组装合资企业“山东松下映像产业”。1998年，索尼抢先在中国市场投放了最新潮的大屏幕平面显像管彩电“VEGA”，并迅速在富裕阶层中形成“平面彩电便意味着索尼”的深刻印象。,落后一步的松下在高端产品的市场份额也开始下降，山东松下在1999年和2000年连续两年出现赤字。,56,松下公司的第四次危机,自身机制的滞后,2000年9、10月份，由于松下对手机市场的错误判断，使得被松下十分看好的手机生产反而成为松下集团赔钱最多的部门，这一次亏损则是雪上加霜。由于目前全球经济尚未出现明显回升迹象，市场人士对松下公司短期内能否扭亏为盈大多持怀疑态度。国际权威评级机构穆迪投资服务公司目前声称，鉴于松下的盈利前景不明朗，它有可能把这家公司的投资信用级别从Aa2下调。,57,