某电信业务流程重组试点工程管理理论概述

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,昆明,BPR,试点工程管理理论概述,此报告仅供客户内部使用。未经许可，不得引用或复制。,BPR概述的主要内容是,业务流程重组（,Business Process Reengineering,）,概念,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,BPR,业绩理念设计,BPR,业务流程设计,项目各阶段情况介绍及成果,业务流程重组（,BPR,）,概述,1,什么是业务（企业）流程重组？,对企业的,企业流程,进行,根本性地再思考,和,彻底性地再设计,，从而获得在成本、质量、服务、速度和效益等方面业绩的,极大的改善,，使得企业能最大限度地适应以“,顾客、竞争和变化,” 为特征的现代企业经营环境。,业务（企业）流程重组（,BPR） Business Process Reengineering,2,BPR：流程切入 全面渗透,战略,规划,体制改革计划,投融资计划,研发创新计划,。,网络资源计划,工程建设计划,资金,计划,人力资源发展计划,设定范围,现状描述,重点识别,问题诊断,流程设计,方案沟通,持续改进,流程切换,切入,技术走向跟踪,多业务和个性化业务,可控、安全,网络/客户资源,新品开发,社会合作,国际资本市场,现代企业制度,经营机制转化,管理运作模式,人才工程,用人机制,员工素质,人员结构,企业文化,服务理念,客户关系管理,服务体系,企业形象,网络,企业,管理,客户,关系管理,供应商,关系管理,网络,资源管理,财务,管理,人力资源管理,信息,资源管理,电信业务支撑,战略,管理,报表,制度规范,培训,薪资/奖惩,组织职能调整,岗位设计,绩效考核,市场拓展计划,新业务,拓展计划,战略指导,流程重组,配套改进,十五发展要点,IT,支撑,网络,业务,创新,品牌,人才,3,BPR概述的主要内容是,业务流程重组（,Business Process Reengineering,）,概述,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,本地网业务流程重组试点工作的前期准备工作,项目各个阶段情况介绍和最终成果,在项目进展过程中形成的总体实施图和流程设计理念,麦肯锡方法简介,五个关键流程介绍,集团公司启动,BPR,业务流程重组试点项目的背景和意义,1,BPR,概述的主要内容是,业务流程重组（,BPR,）,概述,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,BPR,业绩理念设计,BPR,业务流程设计,项目各阶段情况介绍及成果,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,4,中国电信希望通过关键流程重组项目 -,提高总体管理和服务水平,提高中国电信的整体服务和管理水平,建立以客户为中心，,对市场快速反应的本地网运作模式，从而为提高中国电信的整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为公司带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础,总体目标,勾画集团公司未来组织框架 (即整体管控模式和组织结构的可能方案选择,),在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的本地网业务和管理流程体系,确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的,KPI,指标体系，首先在本地网设计推行，并以此完善本地网激励机制,建立与流程管理相适应的本地网组织结构，并明确与省公司和集团总部的界面与接口,明确新的流程体系 (包括本地网业务与管理流程)所需的,IT,支持 (但不会设计详细的,IT,系统本身),在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能,详细目标,5,当前中国电信面临不断加剧的市场竞争、,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,随着国民经济的发展，市场对于固话业务的需求日趋多样化，如：,在经济发达地区，商业用户对于服务复杂性要求日益提高；住宅用户对于宽带服务（,ISDN，ADSL）,提出更高的需求,而在经济不发达地区，提高固话普及率仍是工作重点,日益多样化的客户需求,随着中国加入世贸，国际电信企业也将加入中国市场的竞争 ，尤其是高端商业网和住宅用户增值业务领域的竞争，并带来国际先进的网路管理和营销手段,国际电信企业潜在的竞争,随着联通，网通，吉通及铁通相继进入固话、,IP,及数据市场，中国电信的市场份额将面临很大的压力,国内市场竞争日趋激烈,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展成为国际水平的先进电信企业，中国电信应把流程重组的重点放在,满足并超过客户需求,超过竞争对手的服务水平,只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，因特网等新的服务日益遍及,产品/服务复杂性提高,6,CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB),5,中国电信需要全面治标与治本相结合，计划并开,始一系列的变革,公司业绩,短期目标：启动变革,找到突破口，实行影,响大且见效快的举措,中期目标：做好基础,工作，推动体制的根,本转变,长期目标：能够体现,中国电信业实力的，,真正具有国际综合竞,争力的大型企业集团,1-12,个月内,1,2,年内,3,5,年内,时间,7,10,1,BPR,概述的主要内容是,业务流程重组（,BPR,）,概述,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,BPR,业务流程设计,项目各阶段情况介绍及成果,BPR,业绩理念设计,8,9,SVA010608SH(2000GB)_Process,3-,2,管理流程是,企业高效运作的业务流程的重要支持,大客户获取,和保留,战略,规划,经营计,划,/,预算,人力资,源业绩,管理,一体化的管理流程,网络计划和,建设,资源调配和,维护,业,务,流,程,公司总部,合理的组织结构固然重要，,但公司的成功还取决于有,效的管理对业务流程支持,业务流程是公司管理活,动及经营活动的具体载,体,管理流程是将公司内各,部门、职能、及个人联,系在一起、是协调工作,的纽带,10,11,CTE/010926/SH,-,kmkickoff,(2000,GB),48,桥梁,通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业,绩管理代替,“人管人”,的情况,事业群,1,事业群,2,事业群,3,AAA,的还债任务完成率,AAA,的自由现金流,AAA,的投资资本回报率,XYZ,集团,AAA,BBB,CCC,xx,的还债任务完成率,xx,的自由现金流,xx,的投资资本回报率,xx,收入,费用,业务,1,a,业务,1,b,业务,1,c,XYZ,集团的还债任务完成率,XYZ,集团的自由现金流,XYZ,集团的投资资本回报率,举例,12,本次BPR项目汇报的主要内容是,业务流程重组（,Business Process Reengineering,）,概念,集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义,本地网业务流程重组试点工作的前期准备工作,项目各个阶段情况介绍和最终成果,在项目进展过程中形成的总体实施图和流程设计理念,麦肯锡方法简介,五个关键流程介绍,BPR,业务流程设计,13,电信行业的业务流程-应是相互支持形成闭环,客户,客户,细分,售前,售中,（产生订单,营业受理）,执行订单（如配号激活）,售后,计费与帐务管理,新产品开发,网络计划设计,网络运维,客户获取和保留,示意,CRM,客户获取和保留,14,云南省电信公司策划发展部,TCQ011220BJ(GB),KAM MANUAL,3,大客户管理流程总览,1.,行业分析,2.,个性化,客户需,求分析,3.,制定个性,化的客户,需求方案,4.,销售,6.,业务,流程接,口,行业,分析,需求,分析,制定,长短,期方,案,目前可,提供,6.1,接口,1,订单执行,流程资源,确认、开通,帐务,流程,客户,支持,流程,能否,生成新,方案,可否,进行网络,改造,6.4,接口,2,6.5,接口,3,6.6,接口,4,新产品、新方案开发流程,滚动性投资,(,计划建设,),流程,战略性投资,(,计划建设,),流程,是,否,否,是,是,否,6.1,订单,6.2,帐务,6.3,客户支持,6.4,新方案开发,6.5,滚动性投资,6.6,战略性投资,5.,售后,服务,销售,售后,服务,流程,15,流程接口的总图,与本地网内部其它部门及流程接口,与上级业务部门接口,组织结构,业绩考核与激励机制*,IT,的支持,大客户流程,网络资源流程,滚动性网络投资,与上级管理及支持部门接口,8,9,11,12,13,14,15,1,2,3,4,5,6,计费流程,1,本地网内部接口,与上级部门接口,* 含,KPI,体系的财务支持,7,10,16,17,16,17,流程重组项目设计,分调研诊断、优化改进及实施规划三个阶段,了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前,IT,系统和组织架构,，,寻找差距,内部调查、专家访谈、讨论会,外部客户访谈、座谈会,细分中国电信主要客户群,现有业务流程和管理流程的业绩改善目标,目的,工作方法,最终结果,第1阶段,调研诊断,第2阶段,优化改进,第3阶段,实施规划,内部达成共识,实施推广,时间,已完成,重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架,团队讨论分析,头脑风暴会,专家访谈,试点,业务流程和管理流程手册(1.0版),部分试点和修正的业务管理流程手册,对,IT,系统的需求,本地网组织结构,高层组织结构框架方案,制订切实可行的业务和管理流程实施计划,团队分析,为推广实施进行的培训,在试点本地网进一步推广关键业务与管理流程的计划,项目已完成了预定的实施前的全部设计成果,进入实施,阶段,18,项目设计的三个阶段主要工作是,第一阶段：提出了“标本药”的诊断结论,I,.,发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感，多头对外，有业务流失,部门之间扯皮多，流程不畅（如电路调度）,做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在,本地网定位与整体职责不明确,信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致,投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）,II,.,问题可能的症结（本）,2. 国企组织架构的通病不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求,4. 管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变,III,.,治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革,上市,明确集团整体组织架构与管理体制,决定本地网的责任定位,决定本地网架构的短期,演进及长期模式,明确本地网岗位职责,针对关键业务流程（如大客户服务）进行流程重组,针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）,设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对,IT,信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训,补充、培养和吸引高素质人才,本项目涉及,19,在第二阶段，对组织架构与重点流程进行了详细设计,组织架构,指标体系,大客户服务,网络资源调配,滚动性网络投资,计费,IT,本地网组织架构采用前后端模式，统一大客户界面、突出售前客户群细分，合并落实网络建设及运维责任，建议计划职能从项目操作向投资管控转变，理顺了县局生产管理职责,设计了一套以效益为目标的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构，并分解到关键岗位,设计了系统的大客户服务流程，突出了对大客户进行售前细分，深入进行个性化需求分析，设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案,在苏州以制造业为例，在昆明以工商银行为例进行了初步试点,针对前后端脱节的问题提出了跨省电路开通的三种流程方案,引进,SLA,协议机制、理顺前后端职责及权力，以缓解市场响应与网络资源利用率的一对矛盾,引入市场为驱动的滚动性投资管理方法，以收入(话务量流向驱动)增长与投资回报确定,ABC,分类指导方法,完善了苏州集中计费流程并提出了计费功能集中化的具体步骤,提出了短期支持,BPR,实施的,IT,举措方案，包括在现有信息结构建立整合的客户信息示图，组织电子单工作流，标准化投资数据，明确业绩考核的取数标准等,20,在第三阶段，对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划,+,设计详细可操作的实施计划,实施组织保障及实施中应遵循的基本原则,两地实施总体方案及里程碑,实施效果及检验方法,详细的实施计划与日程安排,实施可能的困难风险及可能的应对措施,实施的影响及相应的政策,A,B,C,D,E,F,确定了6个关键流程的1.0版本,和项目实施方案细则,1、大客户获取和保留流程手册,2、滚动性网络投资以及效益评价流程手册,3、计费和帐务管理流程手册,4、网络资源调配流程手册,5、本地网组织架构手册,6、业绩考核体系和激励奖惩机制手册,21,昆明,BRP,项目在实施阶段的总体进程,准备期,组织架构调整期,流程全面推广期,流程方式运营及调整期,组织架构调整准备,组织架构调整准备,完成全体职工岗位描述，并通过第二次调整使人员编制达到目标值,后端及职能部门结构调整,前端结构建立，原人员到位,确定,KPI,体系的计算方法或评估方法,大客户前端流程试行,大客户后端流程试行,SLA,网络资源流程试行,滚动性投资流程试行,制定全体员工岗位的,KPI,及业绩合同,确定关键岗位,KPI,流程在本地网全面推广,第一阶段,具体实施计划,KPI,体系,关键岗位,KPI,第二阶段,前端建立,后端建立,职能部门建立,县局到位,第三阶段,全体岗位,KPI,及业绩合同确定,人员按新编制调到位,大客户流程试行，,V2.0,手册,网络资源流程试行，,V2.0,手册,流动性投资流程试行，,V2.0,手册,第四阶段,所有流程全面推广运行完成,按新流程制定2003年年度计划,结构调整,流程实施,示意,22,谢谢！,23,