TO锐旗一天版2级-招聘与配置

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国家职业资格认证,人力资源管理师（,2,级）,招聘与配置,我们将讨论的问题,员工素质测评标准体系的构建,;,员工素质测评方法,;,面试的组织与实施,;,结构化面试的组织与实施,;,群体决策法的组织与实施,;,无领导小组讨论的组织与实施,招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些,有能力又有兴趣,到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。,核心：通过选拔实现,“,人,岗匹配,”,目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业,相对稳定,地工作的雇员。,意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的,起点,。,招聘的目标与前提,招聘的目标：,满足组织需要，弥补岗位空缺。,直接目的是获得企业所需要的人；,同时还有降低成本等。,招聘的前提：,人力资源规划；,工作描述与工作说明书,；,第一节,员工素质测评标准体系的构建,素质的由来,“素质”（,Competency,）,这一概念最早出现在,1973,年美国著名心理学家麦克利兰（,DAVID C. McClelland,）,发表的一篇文章,Testing competence rather than intelligence,中，其观点是：,传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。,员工素质测评的基本原理,1,个体差异原理：,员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。,工作差异原理：,不同的职位具有差异性，工作任务、内容、重点、权责（一个职位具有的决策权和决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样，不同的工作就要拥有相应素质的人承担；,员工素质测评的基本原理,2,人岗匹配原理：,按照,人适其事、事宜其人,的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，做到,人尽其才，物尽其用,重点：,包括：工作要求与员工素质相匹配,工作报酬与员工贡献相匹配,员工与员工相匹配,岗位与岗位相匹配,人岗匹配图,匹配,贡献,人,-,人 人,素质,报酬,岗位 岗位,要求,匹配,一、选拔性测评：,选拔优秀员工为目的,特点：,1,、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来,2,、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不解,3,、过程客观性：测评方法的数量化和规范化,4,、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提,5,、结果体现为分数或等级,二、开发性测评：,以开发员工素质为目的，了解测评对 象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。,员工素质测评的类型,1 p74,三、诊断性测评：,了解以了解现状或查找根源为目的，,如：需求层次调查,特点：,1,、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状）,2,、结果不公开,3,、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。,员工素质测评的类型,2,四、考核性测评,：,又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，他经常穿插在选拔性测评中。,特点：,1,、概括性：测评范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面是一种总结性的测评。,其他类型的测评则有具体性。,2,、结果要求有较高信度与效度：结论有据可查，充分全面，结果能与验证保持一致。,区分测评类型，明确不同类型的测评有,不同的着眼点和测评目的。,员工素质测评的类型,3,1,、客观测评与主观测评相结合,2,、定性测评与定量测评相结合,定性测评（侧重）：行为的性质方面,定量测评（侧重）：行为的数量特点方面,3,、静态测评与动态测评相结合,静态测评：优点：横向比较被测评者之间差异,缺点：疏忽原有基础及发展,方法：心理测验,动态测评：优点：实际水平,缺点：不便于相互比较,方法：评价中心、面试、观察评定,4,、素质测评与绩效测评相结合,5,、分项测评与综合测评相结合,员工素质测评的主要原则,1,一次量化与二次量化,1,、“一”与“二”作序数词解释,一次量化,对素质测评对象进行,直接,的定量刻画：,次数、频数、数量等,一次量化也可称为实质量化,二次量化对素质测评对象进行,间接,的定量刻画,先定性描述，再定量刻画,如：工人降低生产成本,先看工人的“成本意识”，设定测评标准：,测评标准 “强烈” “一般” “淡漠”（定性描述）,3 2 1,（量化）二次量化,2,、“一”与“二”作基数词解释,注意：,权重（,%,）,P22,表,2-1,员工素质测评量化的主要形式,p76,类别量化与模糊量化,类别量化,就是划类别，每个类别用不同的数字,如：职员分为：管理型、 技术型、 非技术型,类别：,3 2 1,（是符号）,模糊量化,将对象同时划分到事先确定的每个类别中，,根据该对象的隶属程度分别赋值,如：管理者风格：民主型,0.6,专制型,0.2,中介型,0.2,进行打分,? ? ?,(,计算具体分值,),员工素质测评量化的主要形式,2 p77,顺序量化、等距量化与比例量化,当量量化,员工素质测评量化的主要形式,3 p77,测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带,1,、要素,（,1,）标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定,（,2,）标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定,（,3,）标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示（,ABC/,甲乙,丙,/123,）,素质测评标准体系,（,1,）,横向结构,结构性要素,:,身体素质、,心理素质（智能、品德、文化）,行为环境要素：内部环境,外部环境：工作性质与组织背景,工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威信、人才培养。,（,2,）,纵向结构,测评内容、测评目标、测评指标,测评标准体系的构成,（,1,）效标参照性标准体系：,对测评对象内涵的直接描述或诠注。,（,2,）常模参照性指标体系：,对测评客体外延的比较开成的测评标准体系。,测评标准体系的类型,品德测评法,一、,FRC,品德测评法：事实报告计算机辅助分析 的考核性品德测评方法。,二、问卷法：实用、方便、高效的方法。,形式的代表：,卡特尔,16,因素个性问 卷,.,三、投射技术：,起源于临床心理学、精神病治疗法,特点：,1,、测评目标的隐蔽性,2,、内容的非结构性与开放性,3,、反应的自由性,知识测评,能力测评,认知目标（,6,个层次,美国,B.BLOOM,）,1,、,知识,2,、理解,3,、应用,4,、分析,5,、综合,6,、评价（最高层次）,能力测评,一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评,一、准备阶段,1,、收集必要的资料,2,、组织强有力的测评小组,3,、测评方案的制定,4,、选择合理的测评体系,人事测评方法通常采用四个指标：,效度、公平程度、实用性和成本,二、实施阶段,1,、测评前的动员,2,、测评时间和环境的选择,企业员工素质测评的具体实施,企业员工素质测评的具体实施,3,、测评操作程序,1,、报告测评指导语；,员工素质测评的目的；,强调测评与测验考试的不同；,填表前的准备工作与填表要求；,举例说明填写要求；,测评结果保密和处理说明，测评结果反馈承诺；,企业员工素质测评的具体实施,2,、具体操作,单独操作；,对比操作；,3,、回收测评数据,测评结果调整,引起测评结果误差的原因,1,、测评的指标体系和参照标准不够明确；,2,、晕轮效应；点概面效应,3,、近因效应；,（近期代替全部）,4,、感情效应；,5,、参评人员训练不足；,测评结果处理的常用分析方法,1,、集中趋势分析：描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。,2,、离散趋势分析：数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数（标准差）来说明。差异量数的代表性越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。,3,、相关分析：,4,、因素分析：,测评数据处理（曲线图）,综合分析测评结果,一、测评结果的描述,1,、数字描述；,2,、文字描述；,基本素质、技术水平、业务能力、工作成果,二、员工分类,1,、调查分类标准；,2,、数学分灶标准；,三、测评结果分析法,要素分析法、综合分析法、曲线分析法,表,1,是,企业人员招聘中,ABC,三位求职者人格测试结果分析表,各类型人格按照,1-10,分等级评分，表,2,是,职业人格类型说明表,表,1,职业人格测试结果分析表,被试者,常规型,现实型,研究型,管理型,社会型,艺术型,A,7,8,4,2,2,3,B,2,3,5,8,4,2,C,3,4,2,8,7,6,表,2,职业人格类型说明表,人格,类型,高分者的,人格类型,高分者的,职业特征,现,实,型,非,社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的，不善与人交往等,需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等,研,究,型,分析的、内省的、独立的，好奇心强烈的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等,通过观察，科学分析法进行的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究员，管理咨询人员等,艺,术,型,想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等,通过系统化，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计，美工编辑等,职业人格类型说明表,社会型,助人,的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等,从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源等,管理型,支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等,从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作。如中高层管理人员,常规型,自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有秩序的，回避创造性活动等,严格按照固定的规定，方法进行重复性，习惯性的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待，办公室秘书，图书馆员等,问题 ：请结合表,2,，分析表,1,中,ABC,三位求职者各有什么职业人格特征，,如录用建议安排在什么类型岗位上？怎样看待这些测试结果？,企业员工测评实施案例,（,P94,）,注意：,案例是考核中考分最多的题目类型,第二节 面试的组织与实施,特点：,谈话、观察、双向沟通、明确目的性、双方地位不平等、有预先设计的程序。,类型：,结构化、非结构化、半结构化,面 试,步骤,准备阶段,开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,常见问题,面试目的的不明确,面试标准不具体,缺少整体结构,问题设计不合理,偏见影响面试,第一印象、对比效应晕枪效应、录用压力,行为描述面试（,BO,）,两个假设,如何提出有关行为的问题,STAR,模型,面试,面试的准备阶段,制定面试指南,：,准备面试问题,：,评估方式确定,培训面试考官,面试实施阶段,关系建立阶段,导入阶段,核心阶段（,开放性问题、行为性问题、探索性问题）,确认阶段,结束阶段,面试总结阶段,综合面试结果,面试结果反馈,面试结果存档,简历并不能代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视求职者的个性特征,让应聘者更多地了解企业,给应聘者更多的表现机会,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者,关注特殊员工,慎重做决定,面试官要注意自身的形象,面试应注意的问题,XX,公司面试工作方案,一、前期准备部分,一）面试对象及人数：笔试通过的,通讯设备生产工程师应聘者，,共计,30,人,二）面试地点：公司,3,楼三、四会议室,三）面试时间：,9,月,15,日,9,：,00-17,：,00,四）室内环境布置,1,、室内光线：采用自然光直接照射,2,、室内色调：由于会议室的办公家具为灰色，因此，室内布置采取灰白色调为主的布置方式,五）面试形式：考虑到公司要求由三名主考人同时对应聘者进行面试，故采取横三对一式（见附图）,二、,XX,公司应聘人员面试评价表,姓名：,性别：,年龄：,申报职位：,考核内容,评 价 分数,59,分以下,60-69,70-79,80-89,90,分以上,经验与学识,5%,人际交往能力,15%,责任心自然律,25%,性格特点,25%,应变能力,15%,自我认识能力,15%,总体分数,总体评价等级,极差,较差,中等,良好,优秀,录用意见,建议录用（）可考虑录用（）建议不录用（）,主试人签字：,_,面试,评价表,姓名,性别,年龄,申报职位,考核内容,评 价 等 级,差,较差,一般,良好,优秀,经验与学识,人际交往能力,个人意志品质,性格特点,应变能力,自我认识能力,总体评价,录用意见,建议录用（）可考虑录用（）建议不录用（）,主试人签字：,_,结构化面试,是,指,依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试，对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。,结构化问题面试的问题结构,就是招聘岗位所需要的人员,素质结构,。有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行评定。,结构化面试,结构化面试的组织与实施,结构化面试问题的类型（,7,种类型）,1,、背景性问题；,2,、知识性问题；,3,、思维性问题；,4,、经验性问题；,5,、情景性问题；,6,、压力性问题；,7,、行为性问题；,思,科,公司的面试很严格，有一个由,8,人组成的面试小组。采用全体通过制，在,8,个负责招聘的人当中，如果有,1,人否决，那么应聘者就没有机会被录用。采用一对一的谈话方式进行面试，最重要的是看他能否与思科朴实的公司文化相吻合。在面试过程中重视应聘者的,基本素质,，这些基本特质是：,对工作的热情，对事物的好奇心、善于与人沟通以及有领导人素质,。,实用范例,（从,7,种类型中设计,：,背景性、知识性、思维性经验性、情景性、压力性、行为性,）,行为描述面试的运用,行为描述面试的假设前提：,1,、,一个人过去的行为最能预示其未来的行为。,2,、说和做是截然不同的两种事。,提出有关行为的问题：,是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。,行为描述面试的假设,工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。,为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你,的例子”，“讲述一下你,的具体例子”,实例,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤,一、构建选拔性素质模型,二、设计结构化面试提纲,三、制定评分标准及等级评分表,四、培训结构化面试考官，提高结构化面 试的信度和效度,五、结构化面试及评分,六、决策 （人,岗位,组织）,案例：宝洁公司的,8,个面试问题,1,、请描述一下你自己确立并实现某一个挑战性目标的例子。,2,、请描述一件这样的事情：在你的发起和领导下，大家一起来做一件重要事情，最后实现了你希望的结果。,3,、请描述这样一件事情：为了取得某种期望的结果，你必须搜寻相关信息，弄清关键问题，并决定行动的步骤。,4,、请描述一个由于你有效地利用了事实和数据而获得他人认同的例子。,案例：宝洁公司的,8,个面试问题,5,、举例说明你是如何与他人有效合作来完成一件重要事情的。,6,、举出一个由你提出的创新，这个创新对于一项活动或计划的成功发挥了重要的作用。,7,、请举一个例子说明，经过对情况的评估和分析，你找出了问题的关键，并将精力投入到了最重要的方面，从而取得了好的结果。,8,、请举例说明，你是如何掌握某项技术技能，并将其运用到实践当中去的。,针对大学毕业生,主动性,与,坚韧性,素质的,行为描述面试,问题,请讲述你为了完善自己所做出的一次比较大的努力。,在课外实践活动中，你所负责发起的一次比较大的活动是什么？,在课程学习中，你为了更有效地掌握这门课程，采取了哪些措施？,请讲述你在学校里所遇到的一次印象深刻的挫折。,请讲述你在课程学习中遇到的一次困难。,在社会实践中，你曾经遇到过工作任务比较简单，但你也能够坚持做好的经历吗？,3,、基于选拔性素质测评模型的结构化面试,步骤,（,1,）构建选拔性素质模型,（,2,）设计结构化面试提纲,（,3,）制定评分标准及等级评分表,（,4,）培训结构化面试考官，提高信度与效度,（,5,）结构化面试及评分,（,6,）决策,如何面试,专业技术人员,？,1,、,建题库,2,、,通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力,：请教一两个问题，让应聘者在,10,分钟内让你这个非专业人士明白，如果说不明白，其专业水平可能一般,3,、专业问题让,用人部门负责人及用人部门经验丰富的员工负责,或参加测试,结束面试阶段,给应聘者提问的机会,不管录用与否，应在友好气氛中结束。,不急于下结论。,群体决策法的组织与实施,群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。,特 点,决策人员的来源广泛,决策的不唯一,决策的科学性与有效性,具 体 步 骤,建立招聘团队,实施招聘测试,作出聘用决策,突发式招聘,：难点与对策,短时间内招聘大量人员,难点,：市场人才储备不足；重金急聘，打破原有薪酬体系；降低录用门槛；招来的人留不住,对策,：做好人力资源规划，保持一定弹性；平时注重人才积累；各部门高效协作（修改岗位说明书，明确招聘要求；改进招聘流程；制定招聘奖励计划；充分调动各方资源）；新员工上岗培训，推行新员工指导计划,无领导小组讨论的,组织与实施,一、评价中心的概念,二、评价中心的作用：选拔、诊断、开发,三、评价中心种类：,无领导小组讨论、,公文筐、,案例分析、,管理游戏,无领导小组讨论,一、类型,无情境性讨论,开放性的问题,情境性讨论,假设某个情境,不定角色讨论,自由发表见解,指定角色讨论,赋予不同身份,优点,缺点,1,、人际互动效应,2,、在被评价者之间产生互动,3,、过程真实、易于评价,4,、被评价者难以掩饰自己的特点,5,、测评效率高,1,、题目影响测评质量,2,、对评价者和测评标准要求较高,3,、易受其他成员影响,4,、仍有伪装的可能性,二、优缺点,三、原理,无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法,“冰山模型”、“洋葱模型”,把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）知识和技能、外在行为三部分,四、题目设计,（,1,）开放式,没有固定的答案,（,2,）两难式,提供两个对立且平等的选项,（,3,）排序选择型,情景模拟,（,4,）资源争夺型,案例之间的均衡性,（,5,）实际操作型,动手解决问题,五、设计原则,（,1,）联系工作内容,（,2,）难度适中,（,3,）具有一定的冲突性,六、无领导小组讨论的实施,一、前期准备,1,、编制讨论题目；,2,、设计评分表；,3,、编制计时表；,4,、对考官培训；,5,、选定场地；,6,、确定讨论小组（,6-9,人）；,二、具体实施阶段,1,、宣读指导语；,2,、进行讨论；,三、评价与总结,1,、参与程度；,2,、影响力；,3,、决策程序；,4,、任务完成情况；,5,、团队氛围和成员共鸣感；,第三节 无领导小组讨论的组织与实施,一、评价中心,1,、含义,：,从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。把受评人员置于一系列模拟工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法,2,、作用,：,选拔员工；培训诊断；发展员工技能,3,、主要包括,：,无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等,二、无领导小组讨论流程,1,、,含义,：,LGD,（,leaderless group discussion,），,评价中心方法的主要组成部分,，用于企业招聘和选拔中高层管理人员，一定数量的被评人（,6-9,人）在规定时间内（约,1,小时）就给定的问题进行讨论，评价者观察评价被评人的,领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心,等能力,2,、,类型,：无情境讨论和情境性讨论；不定角色讨论和指定角色讨论,二、无领导小组讨论流程,3,、,优点,：,生动的人际互动；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；评价效率高,4,、,缺点,：,题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为有伪装的可能性,二、无领导小组讨论流程,5,、操作流程,（,1,）,前期准备,：编制讨论题目；设计评分表（重点是确定测评能力指标）；编制计时表；培训考官；选定场地；确定讨论小组,（,2,）,具体实施,：宣读指导语；讨论阶段,（,3,）,评价与总结,：着重评估参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感,三、无领导小组讨论的题目设计,1,、,设计原理,：给被评价者足够的表现空间，完整发挥自己的能力，表现真实的自我,2,、,题目的类型,：开放式问题、两难式问题、,排序选择型问题,、,资源争夺型问题,、实际操作型问题,3,、,设计原则,：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性,三、无领导小组讨论的题目设计,4,、设计流程,（,1,）,选择题目类型,（,2,）,编写初稿,：,注意两个事项：团队合作和广泛收集资料（信息获得方式有人力资源部，直接上级，通过互联网、图书馆查询）,（,3,）,调查可用性,（,4,）,向专家咨询,（,5,）,试测,：,着重于题目的难度与平衡性,（,6,）,反馈、修改、完善,：,三方面（参与者、评分者、统计分析结果）的意见,观点,：适应员工流失,1,、,“金手铐”,：薪酬、期权、其他延期报酬。其作用虽部分丧失，但仍广泛存在；劳动经济学中关于工作与闲暇的替代,2,、,工作设计,：,UPS,（,United Parcel Service,）,工作职责的分离；工作时间的强制,3,、,招聘,：并非所有职位都要使用最优秀的员工，忠诚、尽责的员工团队，也不一定都来自名牌大学,4,、,与竞争对手合作,小知识,角色扮演一般模拟答辩会、记者招待会、员工代表会、专题座谈会、个别谈话等多种形式，由应聘者扮演指定的“领导者”，由测试者扮演“记者”、“上级领导”、“员工群众”等多种角色，双方进行逼真的压迫式口试。,角色扮演情景：,（半小时左右）,要求：在模拟的区长办公室里，被测试者轮流扮演区长，,3,名测试员分别扮演单位员工，所在区一饭店经理，区所属小学校长，分别采取面谈、来访、打电话等对话方式对被测试者进行测试。,具体内容：,1,、下属基本单位一名员工代表向区长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。,2,、饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要还贷款，要求税务局减免营业税，但很长时间没有处理，特向区长请示。,3,、小学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拔教育经费。,实用范例,模拟情境,一天下午，你乘坐的一架小型客机，由我国西北飞向南部的一个城市。就在某地区的一个没有人烟的上空时，飞机遇到大风雪不幸跌到山里。此时正是,1,月，气温,-18,度。飞机上乘坐了,12,人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员死亡，其他人没有受到严重伤害。,你并不知道飞机的正确位置，只是在失事之前，你注意到飞机上的高度显示：飞机是在,2500,米左右。失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平。乘客们穿着秋装，每个人都只有一件外套。现假设在飞机失事前，你需要从机舱中抢救出以下,15,种物品：,该地区的航空地图 五副太阳镜 四条羊毛毯 三个打火机大型手电筒 一个军用水壶 一支手枪及,10,发子弹 急救箱 两小瓶白酒 十小包巧克力 一只雪撬 一张塑料防水布 两把小刀 一只大蜡烛 一面化妆镜子,问题,你,要,根据这,15,件东西对你求生的重要性对它们进行排序并说明理由。,首先给大家,15,分钟的时间各自独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段不能互相讨论；接下去用,1,个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性；最后拿出小组一致的结果来，由一个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他人可以进行补充。,如果到了规定的时间，大家还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在每个人的成绩上都要减去一定的分数,。,谢谢！,