某公司人力资源改革-人员配置

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某公司人力资源改革人员配置,人力资源小组,2002 年10 月,操作手册,人员招聘,人员配置,人员发展,绩效评估与报酬,组织与岗位设计,配置计划,配置实施：晋升、竞争上岗、异动（平调和降职）、辞职、人事纠纷处理,配置检讨,配置改进,有关制度和表格,1.配置计划,配置计划,人力资源主管收集配置需求信息、拟定配置计划,总经理审批配置计划,人力资源主管归档配置计划,行政人事部经理审核配置计划，上报总经理,反馈配置计划信息给相关部门,人力资源需求预测表1部门,根据部门月度统计、年度统计分别制定部门月度预测和年度预测,岗位,人员编制,近期内离职人数,缺勤数：编制*缺勤人天/总人天,实际工作人力,=-,编制扩充需求,需要人力,=-+,总计,部门名称：,时间 年 季度,一季度,二季度,三季度,四季度,总经理助理,行政人事部,经理岗,人力资源主管岗,财务部,生产部,技术质量部,供销部,项目开发部,某公司XX年人力资源需求统计表,时间,人力需求,部门（岗位）,人力资源需求预测表2公司,根据各部门的需求预测全公司的人力需求,人力资源匹配政策,人才供应多,人才供应少,职位需求多,挑选,安置调整,晋升,企业内部,进行培训,补偿,增大职权,企业外部招聘,职位需求少,公司计划内调换,推荐外调,解雇,降职,提前退休,为未来发展及早培训人才,根据企业内外人力资源供求状况制定人员配置计划,部门,职位、岗位需求,人力需求,人力供应,（渠道、数量）,候选人,配置方式,行政人事部,经理,1,内部人员为主，外部招聘为辅,等,晋升、培训、竞争上岗,人力资源主管,？,内部人员为主，外部招聘为辅,财务部,技术质量部,供销部,项目开发部,某公司XX年度人员配置计划表,编制单位：行政人事部,时间：XX年XX月XX日,某公司人才使用计划,候选人姓名,性别,年龄,来源（外部/内部）,原在岗位（内部人员填写）,候选人评估（参考人员测评）,使用计划：,1.放置岗位 2.使用性质（任用、调配、晋升）,制表： （人力资源主管）,审核： （行政人事部经理）,批准： （总经理）,2.配置实施,人员配置实施流程,培训程序,配置计划程序,配置检讨程序,内部晋升程序,竞争上岗程序,人员异动程序,辞职程序,人员纠纷处理程序,配置实施流程,配置实施流程和方法,工作分析,人员测评,分配,职务,员工,激励建立员工忠诚,指导,不能胜任职务者,现场培训教育,个人职务匹配程度下降,配置转换,如果员工不适应职务要求,个性能力特点,人员测评,要考虑的因素：职位分析和,KSAO,知识,K,nowledge,技能,S,kills,态度,A,ttitude,性格特征,O,thers,测评技术,个人历史资料（简历、资格证书、获奖证书、绩效能力 证明）,招聘面试,人格测验 （借助人才测评软件）,工作样本测验和情境测验（试用测验）,某公司人员测评表,被测评者姓名,年龄,性别,来源,外部或内部部门岗位、职位,照片,个人历史资料（简历、所获学位、资格、奖励）,审核人： （人力资源主管）,绩效评价（近一年内的绩效考核评价）,评价人,（原部门主管或行政人事部经理）,能力评价（专业能力、管理能力）,评价人： （原部门主管或推荐人）,面试评价,评价人： （,行政人事部,经理）,面试评价,评价人： （用人部门主管）,人格测验结果,评价人： （人力资源主管）,工作样本测验和情境测验： （ 测验内容及结果，评价能否胜任工作和环境要求）,评价人： （用人部门主管）,配置建议（配置岗位、职级）,建议人： （用人部门主管）,配置计划（配置岗位、职级，配置性质：任用、调配或晋升）,行政人事部,经理： 总经理：,某公司人员测评表（续）,团队结构优化,年龄互补,按照优势互补的原则将具有不同个性的管理人员有机地组合在一起，可以形成良好的群体结构，相互取长补短，加强团结合作，避免矛盾与内耗，促进管理群体的和谐统一,把工程、技术、信息、法律、财务、公共关系各方面管理专家纳入管理群体之中，形成良好的专业结构。,性格互补,专业知识互补,新老员工互补,老员工新员工适当搭配，以便新员工快速成长，老员工学习新的经验和知识,老、中、青管理人员适当搭配,性别互补,男女合理搭配，创造男女平等的企业文化,某公司人员配置依据和目标,管理人才储备,总经理以下，重要岗位都应培养后备人选,人员离职率,一个职位上的平均滞留期,2-5年,关键执行人员和高潜质的中层经理在各部门经验的平均数量,1-2,教育培训费,生产部：产值的0.5%,供销部：营业额的0.3%,.,公司：工资总额的1.5%,教育计划的种类,岗前培训、在岗培训、外派培训,组织行为与目标的一致性,好,人员对提升、个人发展和自己对职业决策影响程度的满意度,满意,对经理就下属发展、安全和有效性的价值观的评估,好,对公司战略的阐明,清晰,对那些在公司内提升得最迅速的人的特点、职能性的能力、价值观和管理风格的分析,分析并总结,对自愿离开公司的人做相似的分析,分析并总结,晋 升,绩效、能力、态度测试,各部门,申请人员增补,人员增补申请表,行政人事部,审查编制,各部门编制记录,行政人事部负责人,确定招聘任务,行政人事部,在公司内部发布招聘内容,职位申请人,报名、填写职位申请表及提供有关证件/材料,职位申请表,身份证复印件,学历证明复印件,其它相关证明材料,挑选应聘人员,行政人事部,用人部门,性格分类测试,学习能力测试,其它相关测试,批准任命,行政人事部,有相应任免权人员,发文通知各部门并更改员工档案记录,行政人事部,人员内部招聘与晋升管理程序,执行单位,(人员),流程,数据,执行原则,各部门人员定编名额,招聘管理制度,竞争上岗制度/晋升管理制度,推荐信,内部晋升管理制度,招聘管理制度,招聘职位一览表,员工晋升通知文件,员工档案记录,招聘管理制度,晋升通道建设,根据经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例,为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设,将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，做到年龄结构的合理搭配,坚持给予有潜力的年轻人员以岗位轮换的工作机会，以拓宽其工作经验和管理视野,打破人才本位主义，实现全公司人才共享,实行公开竞争的人事政策,坚持能力与职位匹配原则，不同人员晋升极限不同,某公司人员晋升通道示例,职务晋升,技术晋级,员工级,助理经理级,部门经理级,总经理助理级,员工级,助理职称,中级职称,高级职称,专家级,班长级,晋升程序之一：内部干部晋升管理,直接上级提名,人力资源主管审核,直接上级评价,直接上级评价,直接下级评价,直接上级评价,同级级评价,用人部门领导审批,总经理核准,行政人事部资格评价,公示,行政人事部经理审核并提出晋升动议,行政人事部提名,总经理做出晋升或否决意见,行政人事部办理手续,对干部晋升管理程序的说明,1、本程序使用表格：,1)晋升推荐表：由晋升候选人的直接上级填写，行政人事部推荐由行政人事部填写。,2)晋升候选人员资格评价表：行政人事部填写。,3)直接上级评价表：候选人直接上级填写。,4)同级评价表：行政人事部组织候选人同级填写。,5)下级评价表：行政人事部组织候选人下级填写。,6)某公司干部晋升综合评定表：行政人事部汇总评价结果，统计候选人的最后得分。,2、直接上级，提名候选人员并填写晋升推荐表，说明推荐理由，同时提交被推荐人的业绩,考评表、具有说服力的事例以及其他有关能够证明被推荐人资历的材料。,3、人力资源主管对晋升候选人情况进行审核，并提交行政人事部经理，行政人事部经理对,合适人员提出晋升动议，提交总经理审议。,4、总经理依据候选人直接上级提供的材料和直接上级的推荐发言，作出准予晋升或否决的,原则意见。,5、对准予晋升的候选人，行政人事部对候选人进行资格审查。同时，组织候选人的直,接上级、同级、下级人员对候选人进行360度评价。,6、同级人员选取标准：如是晋升到主管职位的人员或主管级人员晋升，则同级人员以,本部门内部人员为准。如是部门经理以上级别人员（包括部门经理）晋升，同级,人员为本公司同级人员，同级评价人员数量为2人以上。,7、下级人员选取：以直接下级人员为先，其次是工作关系单位下级人员。下级评价人,员数量为5-9人。,8、公示时间为5天。公示异议的调查由督查处执行，异议包括执法的公正性、合理性,以及对于候选人某些行为的检举。调查取证结果，呈总经理决定暂缓、通过或复议。,对干部晋升管理程序的说明（续）,第一条 为激励职工努力上进，选拔优秀人才，使某公司公司的职务升迁渠道畅通，激发员工,的工作热情，提升经营绩效，特制定本晋升管理办法。,第二条 适用范围：凡某公司公司内班长以上（含班长）职位的晋升，均按照本办法所规定的,体制管理。,第三条 晋升职位依据下列因素：,1.,具备晋升职位的技能。,2.,有关工作经验和资历。,3.,在职工作表现及操行。,4.,相关学历。,5.,具有较好的适应性和潜力。,第四条 员工晋升分定期和不定期两种。,1.,定期。每年一次依据绩效评估结果，绩效较差的管理岗位作为公司员工晋升或竞岗的目,标岗位，或根据公司运营状况,统一实施晋升计划。,2.,不定期：,2.1.,根据公司发展需要调整岗位，补充管理人员，员工可予晋升。,2.2.,对在年度进行中，为组织做出特殊贡献、表现优异的员工，可随时予以提升。,2.3.,试用人员成绩卓越，由试用人员直接上级推荐晋升。,干部晋升管理办法,第五条 晋升操作程序。,1、直接上级或行政人事部推荐晋升候选人，并填写晋升推荐表，说明推荐理由，同时提交被推,荐人的业绩考评表、具有说服力的事例以及其他有关能够证明被推荐人资历的材料。 。,2、人力资源主管对候选人的推荐材料进行审核，做出审核意见并提交行政人事部经理。行政人事,部经理对合适人选提出晋升动议，并将推荐材料、审核意见提交总经理，由总经理进行审议。,3、总经理根据候选人推荐材料和推荐人的介绍发言，做出是否准予晋升的原则意见。,4、行政人事部对准予晋升的候选人员进行任职资格审查。审查包括：学历、专业知识、出勤、,业绩考评情况、性格等方面的审查。,5、行政人事部组织候选人的直接上级、同级、下级人员对候选人进行360度评价。,6、行政人事部汇总评价情况，填入晋升综合评定表。算出晋升候选人经360度考核的最后得分。,7、行政人事部将综合打分结果呈送用人单位分管领导审阅。,8、行政人事部将最后得分在70分以上的候选人评定情况公示全公司。,9、公示无异议，行政人事部人力资源主管起草人事任命通知书。,10、呈行政人事部经理审核。,11、呈总经理核准。,12、凡经核准的晋升人员，行政人事部下发人事任命通知书，办理相关手续，并将考评资料存档。,干部晋升管理办法（续）,第六条 晋升程序环节时间限定。,1.,人力资源主管审核2天以内完成。,2.,总经理3天内完成审议。,3.,360度考评5天内完成。,4.,公示时间为5天。,第七条 考评调查对象界定。,1.,直接上级指晋升候选人现任上级。,2.,同级人员选取：如是晋升到主管职位的人员或主管级人员晋升，则同级人员以本部门内部,人员为准。如是部门经理以上级别人员（含部门经理）晋升，同级人员为本公司同级人员。,同级评价人员数量为2人以上。,3.,下级人员选取：以直接下级人员为先，其次是工作关系单位下级人员。下级评价人员数量为,5-9人。,第八条 考评分数和考评权重分配。,1.,直接上级考评分由直接上级给出，同级、下级考评分数取评价人员所给分数的平均值，,2.,学历界定：学历分值：小学：0分，初中：25分，高中：50分，大专：75分，,本科及以上：100分。,3.,考评权重分配：直接上级：45%；同级：20%；下级：20%；学历15%。,第九条 晋升评定标准。,晋升侯选人的最后得分在90分以上为优，80-90分为良，70-80分为中，70分以上视为考评合格，,准予公示 。,干部晋升管理办法（续）,第十条 公示规定。,1.,将考评合格的候选人情况，在公司公告栏处向全公司公示。,2.,公示内容包括：基本情况，360度考评内容摘要（分上级、同级、下级）。,3.,公示以5天为限。,第十一条 公示异议处理。,公示异议的调查由总经理制定专人或是行政人事部执行，异议包括执法的公正性、合理性,以及对于候选人某些行为的检举。调查取证结果，呈总经理决定暂缓、通过或复议。,第十二条 晋升核定权限。,第十三条 责任划分。,1.,晋升推荐人对推荐材料、评价内容的准确性和真实性负责。,2.,行政人事部对晋升人员的同级、下级评价内容的全面性负责，并对资格评价的正确性负责。,干部晋升管理办法（续）,晋升人员,核定人,部门经理 、高级技术人员,总经理核定并签发任命通知书，行政人事部备案,主管、中级技术人员、班长,总经理核定并签发任命通知书，行政人事部备案,干部晋升管理办法（续）,第十四条 晋升人员接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。,第十五条 凡因晋升变动其职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。,第十六条 员工年度内受记大过处罚未被取消者，次年不得晋升职位。,第十七条 本办法解释权归行政人事部，经总经理批准后实施。修改时亦同。,第十八条 本办法于2005年1月1日正式生效。,晋升程序之二竞争上岗,个人申请,竞争职位信息发布,人员推荐,行政人事部资格考评,上级考验,竞职答辩,汇总打分,干部综合评定委员会决议,在以下情况下，采取竞争上岗制：,职位空缺，采用第一种晋升程序时出现同等资格的,2,个以上候选人员,某些职位需要,其他情况,竞职答辩测评准备,公 司 的 人力 资 源 规划,用 人 部 门产 生 增 补需 求,用 人 部 门,提 交 增 补,申 请,人 事 部,门 审 核,进入正式现场测评,现场测评提问大纲,准备现场测评量表,确定参加答辩人员,确定竞争,上岗人选,提问大纲,每人准备,2-3,个问题,答辩测评量表,答辩规则,总经理,行政人事部经理,相关单位领导,员工代表,竞职答辩测评大纲,1.准备阶段：,安排测评场所，以教室为佳,安排现场测评人员，其中,1,人为主考官；,侯选人员应准备演讲提纲，作好回答现场提问的准备,现场测评人员审查候选人资料，准备问题,2,、演讲开场阶段,主考官简单陈词,请竟聘人上台；,3,、答辩阶段,主考官讲： “现在开始竞争演讲，第一位是,XXX，,欢迎你来竞聘岗位，先给你,10,分钟作竟聘演讲”。,几个测评人轮流提问。每人问,2-3,个问题；,如有不明确之处可多问几个问题。,4,、现场测评阶段,主考官宣布：“提问结束，竟聘人回避。”,测评人打分,打分结果交行政人事部汇总,5,、下一个竟聘程序,答辩过程,演讲,提问,打分,竞争者发表竞争演讲，表述自己的决心与优势,测评人员提问，检查竞争者的知识、经验、技能、人格,现场打分，交于行政人事部汇总,竞职答辩测评量表,打分等级 考评项目（比重）,优（100-91）,良（90-81）,中（80-71）,中下（70-61）,差（60分以下）,打分,表达能力,10%,口齿清晰、吐字清楚、表达流畅、逻辑性强、富有激情,口齿清晰、吐字清楚、表达流畅、有逻辑性,口齿清晰、吐字清楚、表达较为流畅、逻辑性一般,口齿稍有不清、表达不流畅，逻辑性一般,口齿不清、表达不流畅，逻辑性差,仪表风范,10%,衣着整洁、态度大方、非常自信,衣着整洁、态度较为大方、较为自信,衣着整洁、态度稍有拘谨，不够自信,衣着整洁、紧张局促、缺乏自信,仪表差,竞职演讲内容,20%,主题明确，论据充分，富有文采，简洁精要,主题明确，论据充分，较有文采，较为简洁精要,主题明确，论据充分，文采一般，不够简洁精要,主题明确，论据不充分，文采一般，不够简洁精要,主题不明确，论据不充分，文采低劣，拖沓冗长,知识水平,20%,能够正确回答所有问题，可以发挥自如,能够正确回答90%以上问题，可以发挥自如,能够正确回答80%以上问题，无发挥,能够正确回答60%以上问题，无发挥,能够正确回答60%以下问题，无发挥,管理创新,20%,具有很高的创新性，掌握先进管理理念,具有一定的创新性，掌握先进管理理念,创新性一般，对先进管理理念有所了解,不具创新性，对新思想缺乏领会,思想顽固陈旧,实践性,20%,能够很好地与实践相结合,能够较好地结合实践,不能和实践很好结合,脱离实践，纯属空谈,对实践应用具有负面效应,综合打分,备注意见,打分人,时间 年 月 日,竞职答辩评分权重,竞职答辩打分权重表,打分人,权重,总经理,45%,行政人事部经理,15%,原单位主管,15%,用人单位主管,15%,员工代表,10%,所有程序进行完后，行政人事部应尽快组织干部综合评定委员会讨论，听取意见，委员会主席根据讨论结果，作出决定,业绩,经验,能力,潜力,适应力,答辩得分,竞职综合结果评定,干部综合评定委员会,参与每年一次的干部业绩考核,负责竞聘结果综合评定,参与晋升评定,制定管理队伍候选人计划,制定侯选人员的培养计划,负责管理队伍的优化配置,干部综合评定委员会职责,总经理,行政人事部经理,相关部门经理,员工代表,组 成,是将竞聘人员的录用结果建议通知用人部门，随之通知应聘者,综合评定结果,通知用人部门,通知被录用者,书面通知未录用者，说明欠缺地方,结果存档,竞争上岗结果的反馈,晋升结果评价,对于取得晋升资格而被录用的人员给予,1-3,个月的考察期，在考察期间或考察结束后对该晋升结果做一评价，以及时发现该晋升产生的问题和效果。,晋升结果评价的方式是行政人事部与晋升者直接上级、同级或下级进行面谈，对于面谈结果进行总结，汇报给干部综合评定委员会。,人事调动评价,人事调动评价是对于行政人事部人事工作的评价，每年年终进行或定期进行。,人事调动评价由,行政人事部、分管领导、调动相关部门,进行,，评价的综合结果计入行政人事部绩效评估结果,人事调动评价主要从以下几方面来进行：,是否应用规范的晋升方法,是否符合晋升政策,是否参考了职务分析结果,是否确实做了人事调动记录,是否引起了,人事纠纷,是否与组织的发展计划相匹配,是否定期了解任职人员的工作,竞争上岗制度,第一条 目的：为把某公司内部及外部的优秀人才选拔到领导岗位上，把合格的人员选配到相应的岗位上，,以提高公司的管理水平和工作效率，特制定本制度。,第二条 遵循原则：全面考察，公开、公正、公平竞争。,第三条 适用条件：,1,在按照某公司干部内部晋升管理程序操作过程中，出现两个或两个以上合格的候选人时。,2,对于主管级以上（包括主管），公司总经理以下，每年依据绩效评估结果，绩效较差的岗位有竞,争需要时。,3,其他须实行竞争上岗时。,第四条 当有多个职位的竞聘时，按照职位至上而下的顺序进行。,第五条 竞争上岗流程：,1、总经理办公会对需要竞争岗位做出决定，通知行政人事部，行政人事部提前15天公布岗位需求信息，,及竞争资格要求，确保全公司人员都能获知。对于当第三条中的第一种情况发生时，可以直接进行,流程的第五步。 。,2、具备资格要求并有意参加竞职者填写申请书，由直接上级填写推荐意见。推荐部门向行政人事部同,时提交被推荐人员的业绩考评表、具有说服力的事例、其他有关能够证明被推荐人员资历的材料。,3、行政人事部对竞职申请人进行资格审查，审查结果呈总经理审阅。,4、当合格候选人只有一人时，直接转为内部晋升操作程序,5、行政委员会确定答辩委员会成员（领导4名，员工代表5名），必要时可以邀请外部专家参与。行政,人事部组织竞职现场答辩。,6、,行政人事部提前2天将竞职人有关资料（申请书、资格审查表、业绩考评表及其他材料）送交答辩,委员会审阅。,7、答辩委员会对竞职者的演讲进行评分。记录员将评分汇总结果交行政人事部。,8、行政人事部将竞职者的评分结果、资格审查、业绩评定信息提交总经理，总经理择优确定一名合格,人员。,9、行政人事部将确定的合格竞职人员的信息予以公示，公示时间为5天。,10、公示若有异议，经行政人事部调查后，行政人事部提请总经理复议。,11、,公示无异议。行政人事部报总经理批准，并办理相关手续。同时向未合格者指出不足之处。,12、竞职人不服者，可向有关人员进行投诉，参考人事纠纷处理办法执行。,第六条 答辩委员会属于一种临时组织，其组成为：总经理、行政人事部经理、原单位主管、用人单位主,管、员工代表、记录员、人力资源主管，必要时邀请的外部专家。,第七条 干部综合评定委员会属于一种临时组织，其组成为：总经理、行政人事部经理、相关部门经理、,人力资源主管。,第八条 各部门参照本办法执行竞争上岗，对竞争上岗进行规范化管理。,第九条 本办法解释权归行政人事部，经总经理批准后实施，修改时亦同。,第十条 本办法于2005年1月1日正式实施。,竞争上岗制度（续）,降职与平调,降职与调动管理程序,上级提议,行政人事部提议,原部门主管领导审查,行政人事部资格审查,总经理核准,办理手续,拟调部门主管审查,用人部门提议,异动人员上级审核,人力资源主管审核,第一条,适用范围：凡某公司公司班长以上人员（包括班长）的降职、平调，均按照本办法所规定的,体制管理。,第二条,有下列情况之一者，进行降职：,1、由于组织机构调整而精简工作人员；,2、工作虽无过失，但工作绩效较差者；,3、不能胜任本职工作者；,4、依奖惩条例，应被降职者；,5、其他情况。,第三条,在下列情况发生时，进行人员平调：,1,因组织结构调整需要进行人员调动；,2,为更好发挥个人才能而进行调职；,3,为缓和人员冲突，维持组织正常秩序而进行调职；,4,因培养干部需要而进行调职；,5,其他情况。,第四条 凡平调、降职员工，均由相应部门的主管领导提名，并向行政人事部提供相应材料，材料包,括：1、建议调整的职务或工作，2、员工绩效情况，3、上级领导对其所做的全面鉴定，4、,其他有关材料。,某公司集团员工异动（降任、平调）管理办法,第五条,行政人事部对部门呈送的材料进行审查后，按规定权限呈送总经理。,第六条 降职与平调审核权限,降职与调职人员,审核人员,部门经理、高级技术人员,总经理裁决并签发任免通知书，行政人事部备案,主管、中级技术人员、班长,总经理裁决并签发任免通知书，行政人事部备案,某公司集团员工异动（降任、平调）管理办法（续）,第七条 凡由上级授意调整的人员，所在部门主管领导应按第四条准备材料。 。,第八条,行政人事部将任免通知书交至降职或平调人员直接上级，直接上级安排相关人员交接工作，,行政人事部办理相关手续。,第九条 本办法解释权归行政人事部，经总经理批准后实施。修改时亦同。,第十条 本办法于2006年1月1日正式实施。,辞职,辞职管理流程,辞职人员向主管,提交辞职申请,辞职人员主管与,辞职人员做辞职面谈,行政人事部经理,审核，采取相应,措施,辞职手续办理,按规定提前提出,并说明辞职理由,主管应尽量挽留合格员工,将面谈记录备案，反馈给行政人事部和上级主管,在符合要求的范围内可适当给予辞职人员换职或升职建议,对于有重大过错者和不合格者不得挽留,对于一般员工，行政人事部主要依据主管领导意见及本人意见，审批辞职申请,对于重要岗位人员，行政人事部经理呈交总经理，并提请总经理进行面谈以挽留,撤消辞职申请者可按相应的管理程序处理,遵照相应的离职手续办理条例进行,离职面谈,阐明公司和员工的权利和义务,审查劳动合同完成情况,探明辞职原因，是否有留下的可能,了解现任职务，掌管工作、进度和角色,审查其了解公司秘密的程度,审查文件、资料的所有权,对本职工作的建议和对人员管理的建议,今后的打算,面谈清单需要双方签字，提交行政人事部备案,第一章 总 则,第一条 为规范公司与员工之间的劳动合同管理，维护正常的人员流动秩序，特制定本规定。,第二条 适用范围：凡某公司公司内部工作人员劳动合同的解除，均按照本办法所规定的体制管理。,第三条 对于属于惩处范围的解除劳动合同，不在本规定之列。,第二章 辞 职,第四条 公司员工辞职应提前向其直接上级提出书面辞职申请：1、计件制员工及勤杂人员辞职应,提前10天向其直接上级提出书面辞职请求；2、管理人员、技术员工等其他人员辞职应提,前一个月向其直接上级提出书面辞职申请。,第五条 辞职人员的分管领导在签批辞职意见时，均有义务与辞职人员进行谈话，了解其辞职理由。,对于有潜力的人员应尽力挽留，对于无法挽留的人员，提交行政人事部审核。,第六条 行政人事部经理对辞职人员资料进行审核，对于第一类人员，依据主管领导意见及本人意,见，审批辞职申请，对于第二类人员，审核后呈交总经理，并提请总经理进行面谈以挽留。,第七条 辞职申请得到批准后，辞职人员直接上级对辞职员工的工作进行监交。,第八条 监交结束后，辞职人员到财务处进行审计、财务结算。第九条 监交结束后，辞职人员到,财务处进行审计、财务结算。,第九条 财务结清后，辞职人员到行政人事部办理相关辞职手续。,第十条 在所有必须的辞职手续办妥后，辞职人员到财务处进行工资结算。,某公司解除劳动合同规定,第十一条 行政人事部出具辞职证明。经辞职人员要求，行政人事部可出具辞职人员在公司,期间的工作履历和绩效证明。,第十二条 对于违反员工奖惩办法规定而被辞退的员工，其离职程序参照第六条至第十一条,执行。但在辞退通知送达被辞退人之前须注意保密。,第三章 辞退,第十三条 公司对有下列行为之一者，给予辞退：,1一年内记过三次者。,2连续旷职（工）三日或全年累计超过六日者。,3营私舞弊、挪用公款，收受贿赂、佣金者。,4工作疏忽，贻误要务、致使公司蒙受重大损失者。,5违抗命令或擅离职守，情节重大者。,6聚众罢工怠工，造谣生事，破坏正常的工作与生产秩序者。,7仿效上级主管人员签字、盗用印信或涂改公司文件者。,8因破坏、窃取、毁弃、隐匿公司之设施、资材制品及文书等行为，致使公司业务遭,受损失者。,某公司解除劳动合同规定（续）,9品行不端、行为不检，屡诫不改者。,10擅自离职为其他公司工作者。,11违背国家法令或公司规章情节严重者。,12泄漏业务上的秘密情节严重者。,13办事不力、疏忽职守、有具体事实情节重大者。,14精神或机能发生障碍，或身体虚弱、衰老、残废等经本公司认为不能再从事工作者，或团员,工对所承受工作，虽无过失，但不能胜任者。,15为个人利益伪造证件，冒领各项费用者。,16年终考绩不及格，经考察试用仍不合格者。,17因公司业务紧缩须减少一部分员工时。,18工作期间因受刑事处分而经法院判刑确定者。,19员工在试用期内经发现不符合录用条件者。,20由于其他类似原因或业务上之必要者。,第十四条 本公司按第十三条之14、16、17、20细则规定辞退员工时，应于事前十日告之当事人，按其余,细则辞退职工时，能够通知到的应于事前三日告知当事人，并由其直属主管向员工出具员工,辞退通知书。,某公司公司解除劳动合同规定（续）,第十五条 辞退员工时，由其直属主管向人力资源处索要员工辞退通知书，按规定填妥后，持,通知书向公司有关部门办理签证，再送行政人事部审核。,第十六条 被辞退员工应及时办理移交手续，填写移交清单。,第十七条 被辞退的员工对辞退处理不服的，可以在收到员工辞退通知书之日起的十五日之内，,向本地劳动争议仲裁部门提出申诉，对仲裁不服的，可以向本地人民法院上诉。,第十八条 被辞退员工无理取闹，纠缠领导，影响本公司正常生产、工作秩序的，本公司将提请公,安部门按照治安管理处罚条例的有关规定处理。,第十九条 行政人事部在辞退员工后，应及时登记人员异动登记表，并将相关资料归档备查。,第四章 资 遣,第二十条 资遣是公司向员工提出的解除劳动合同请求，按规定支付一定的补偿费用。,第二十一条 在以下情况下，公司对员工可以资遣：,1. 歇业或转让时；,2. 公司亏损或业务紧缩时；,某公司解除劳动合同规定（续）,3. 因不可抗拒的原因暂停工作三个月以上时；,4. 业务性质变化而有员工无法适应时；,5. 因身体状况而无法适应本公司工作需要时；,6. 有其他特殊原因时。,第二十二条 员工自收到资遣通知之日起，一周内办理完离职手续，并领取资遣费。若自接到,资遣通知三十日内未办理离职手续者，不再发放资遣费，按辞退处理。,第二十三条 员工资遣的先后顺序为：,1. 在职期间曾受到惩处的；,2. 工作绩效不如他人的；,3. 职务等级低于他人的；,4. 本公司工龄短于他人的。,第二十四条 资遣费发放标准按以下规定办理：,1. 有效工作时间以年为单位计算，五舍六入（超过六个月算一年，不足六个月不算）；,2. 有效工作时间不超过六个月的，不发资遣费；,3. 有效工作时间超过六个月、不足一年者，发放一个月基本工资的资遣费；,4. 有效工作时间一年以上者，每增加一年，增发一个月的资遣费，但最多不超过十二个月的基本,工资。,某公司解除劳动合同规定（续）,第二十五条 在某公司工作期间已经享受失业保险和养老保险的人员在解除劳动合同时不发资遣费。,第二十六条 凡本公司资遣员工再遇公司招聘时，可考虑优先录用，本企业工龄可连续计算。若再遇资,遣时，只按续任时间发放资遣费。,第五章 附 则,第二十七条 公司解除劳动合同工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。,第二十八条 离职手续办理完毕后，离职者自行与公司脱离劳动关系。,第二十九条 本办法解释权归行政人事部，经总经理批准后实施，修改时亦同。,第三十条 本办法于2006年1月1日正式实施。,某公司解除劳动合同规定（续）,人事纠纷处理,人事纠纷处理程序,当事人提出申请,直接上级调解,总经理办公会,人力资源主管归档,可以调解,不可调解,上级主管领导,可以调解,不可调解,人事纠纷的防范手段一,提供自上而下的思想交流手段。,提供以匿名方式陈述疑问、意见、不满的手段。,成立专门的委员会或由专人负责协调人际关系，处理人事纠纷。,建立公平合理的晋升制度。,建立公平合理的薪资制度。,建立公正合理的奖惩制度。,组织应做好的工作,人事纠纷的防范手段二,组织成员应做到的事,开放、民主的领导作风。,廉洁奉公的行为观念。,办事公正、坚持原则。,言必行，行必果。,勇于承认错误。,勤奋工作。,礼貌待人。,尊重上级。,乐于助人。,对管理者的要求,对一般员工的要求,人事纠纷调解答复和结果,按照提出者的意见，问题进行答复。,回答全部问题。,避免含糊不清，拐弯抹角的答复。,答复重点在于建设性和问题解决。,涉及机密不能回复的事项要说明。,答复的形式是多种多样的，但均应注意以下几个方面：,人事纠纷的解决结果可以表现为如下形式：,通过调解，达到和解。,给予不同级别的行政处分。,给予一定的经济处罚。,追究法律责任。,第一条 为了促进公司的稳定发展，维护正常的工作秩序，发扬团结协作的精神，特制定本条例。,第二条,适用范围：凡某公司公司内部工作人员人事纠纷，均按照本办法所规定的体制管理。,第三条本条例遵循“先调后裁”的原则，审慎处理人事纠纷案件，以期化解矛盾，创造良好的公司氛围。,第四条,发生纠纷的双方当事人中任何一方，均有权以书面形式向行政人事部提出人事纠纷处理申请。,第五条,行政人事部应在2日内指定专人（2人）对事实真相进行调查核实。在调查时，应本着客观公,正的原则向当事人双方及第三方听取事实陈述，并征求处理建议。,第六条 调查时应注意以下几点：,1.,调查中，采取不偏袒任何一方的公正态度。,2.,调查实质性问题不可匿名进行，但要注意保密。,3.,问题涉及多方时，要单独调查各方。,4.,调查结束后，担任调查的专职人员应填写人事纠纷调查表，并提交调查报告。,第七条 行政人事部将调查报告呈送分管领导，由分管领导组织双方当事人进行调解。,第八条 调解成功后，调解人将调解结果填入人事纠纷调解协议书，经纠纷双方当事人签字后，,汇同人事纠纷调查表交行政人事部存档备查。,第九条 分管领导无法调解的人事纠纷，由调解人填写人事纠纷处理表，呈送总经理，召开总经,理办公会进行裁决。,某公司人事纠纷处理条例,第十条 行政人事部根据总经理办公会裁决，下达人事纠纷裁决通知书。,第十一条 裁决通知书一式三份，一份行政人事部留存备查，其余两份交纠纷双方当事人。,第十二条 凡经总经理办公会裁决的人事纠纷一次结案，纠纷当事人必须严格遵守。,第十三条 对故意制造矛盾、扩大影响、煽动闹事，以及私自传递非正式或不真实信息的员工，视情节,严重程度予以警告、记过、停职、降职直至除名惩处。,第十四条 总经理办公会属于一个临时组织，其组成为：总经理、行政人事部经理、相关单位主管、,人力资源主管、记录员1名。,第十四条 本条例解释权归行政人事部，经总经理批准后实施，修改时亦同。,第十五条 本条例于2006年1月1日正式实施。,某公司人事纠纷处理条例（续）,3.配置检讨,配置计划程序,部门汇报总结,总经理办公会审批检讨结果,配置改进程序,行政人事部归档检讨结果,行政人事部召开公司检讨会议,配置实施程序,人力资源档案,配置检讨程序,4.配置改进,配置改进程序,配置检讨程序,行政人事部召开工作改进会议,总经理办公会审批讨论结果,配置计划程序,行政人事部归档检讨结果,运作良好环节加以总结,人力资源档案,运作不足之处提出改进措施,行政人事部实施改进措施,晋升、平调、降职、辞职、人事纠纷用表格,附件：,晋升推荐表,被推荐人,性别,年龄,学历,专业,部门,职务,薪资,任现职时间,入司时间,推荐职务,推荐人意见,德、能、勤、绩、未来发展潜力五方面阐述：,推荐人签名： 时 间：,被推荐人,意见,签名： 时间：,分管领导意见,领导签名： 时 间：,总经理意见,原则同意晋升 否决,总经理签字： 时间：,某公司员工资格审核表,被审核人姓名,所在部门,原来职位/职务,异动性质,晋升、平调、降职,新职位,资格评价（包括学历、专业知识、培训、年龄）,出勤情况、历史业绩考核情况说明,入司以来的奖惩情况说明,性格测评,行政人事部填表人,审核人,时间,年 月 日,直接上级评价表（某公司干部晋升用表）,晋升候选人,现在单位,现任职务,晋升职务,评价项目/比重,简要描述,100-90,90-80,80-70,70-60,工作业绩,（40%）,业绩突出，能够超额完成任务,业绩突出，圆满完成任务,业绩较好，能完成任务的90%,业绩一般，能完成任务的80%,工作态度,（20%）,工作表现积极主动，充满热情和活力，出勤率98%以上,工作积极主动，出勤率95%以上,能够执行任务，但不主动，出勤率95%以上,对工作稍有抵触情绪，出勤率90%以上，95%以下,能力,（30%）,各方面能力突出，能够很好处理工作上的关系,有需要的大部分能力，能较好处理工作关系,有部分能力，工作关系处理一般,各方面能力平平,晋升潜力、适应性,（10%）,具有很大的发展潜力，能够胜任更高级的工作,具有一定的发展潜力，可以晋升到上一级,对现职完全胜任，但是不具备晋升潜力,对工作适应性较差，不具备晋升潜力,综合,（100%）,直接上级签名： 时间：,同级评价表（某公司干部晋升用表）,晋升候选人,现在单位,现任职务,晋升职务,评价项目/比重,简要描述,100-90,90-80,80-70,70-60,工作能力,（40%）,各方面能力突出，能够很好处理工作上的关系,有需要的大部分能力，能较好处理工作关系,有部分能力，工作关系处理一般,各方面能力平平,协调能力,（30%）,协调能力强，能够很好处理上下左右关系,协调能力较强，能较好处理各方面关系,协调能力一般,协调能力较差，经常和其他人发生矛盾,个人品格（20%）,品格优秀，经常受到嘉奖,品格优良，大家反映良好,品格较好，虽无好的反响，也无坏的反映,品格一般，偶有小错,晋升潜力（10%）,具有很大的发展潜力，能够胜任更高级的工作,具有一定的发展潜力，可以晋升到上一级,对现职完全胜任，但是不具备晋升潜力,对工作适应性较差，不具备晋升潜力,综合（100%）,评价人签名： 时 间：,下级评价表（某公司干部晋升用表）,晋升候选人,现在单位,现任职务,晋升职务,评价项目/比重,简要描述,100-90,90-80,80-70,70-60,领导能力,（40%）,领导能力很强，对下属很有威信，能够有效地安排下属工作,领导能力较强，对下属有威信，能够较好安排下属工作,领导能力一般，对下属虽有威信，但是安排工作缺乏效率,领导能力较差，对下属缺乏威信。,协调能力,（30%）,协调能力强，能够很好处理上下左右关系,协调能力较强，能较好处理各方面关系,协调能力一般,协调能力较差，经常和其他人发生矛盾,个人品格（20%）,品格优秀，经常受到嘉奖,品格优良，大家反映良好,品格较好，虽无好的反响，也无坏的反映,品格一般，偶有小错,内部人才培养,（20%）,积极制定内部接班人计划，培养下级成长，定期培训,关心下级成长，没有明确的接班人计划，不定期培训,不定期培训，没有培养计划，不注重下级发展,无培训，无计划，打击下级,综合（100%）,直接下级签名： 时间：,某公司干部晋升综合评定表,晋升人员,性 别,文化程度,政治面貌,入司时间,年 月 日,任现职时间,年 月 日,现,任,职,务,单位：,晋升职务,单位：,职务：,职务：,薪,资,调,整,区 分,基本,工资,工龄,工资,误餐,补贴,交通,补贴,医卫,补贴,合 计,现行工资,调整后工资,360度评价,评价人,评价摘要,分数,权重,直接下级,20%,同级,20%,直接上级,45%,15%,总分,100%,行政人事部经理签名： 时 间：,用人单位主管领导,领导签名： 时间,分管领导,领导签名： 时间,总经理,总裁签名： 时间：,学历,面谈者,接受面谈者,评价对象,面谈内容：评价对象晋升后的工作表现,面谈者签字：,时间：,晋升结果评价面谈表,某公司公司竞职申请书,年,月,日,姓名,年龄,性别,学历,专业,现在部门,现在岗位,竞争岗位,本人资格陈述,有关业绩、能力、所具资格的自我评价,直接上级对竞职者资格的评价,直接上级签名,主管领导意见,主管领导签名,推荐人推荐,推荐人： 职务： 职称：,某公司竞职结果评定表,时间： 年 月 日,竞职者姓名,年龄,性别,现任职位,竞争职位,竞职答辩得分,人力资源主管,综合评定委员会意见,主席,评价项目,优秀,100-80,较好,80-60,一般,60-40,较差,40-20,很差,20-0,是否应用规范的晋升方法,是否符合晋升政策,是否参考了职务分析结果,是否确实做了人事调动记录,对所引起人事纠纷的解决,是否与组织的发展计划相匹配,是否定期了解任职人员的工作,评价综合结果,人事调动评价表,评价人（部门） 时间 年 月 日,某公司员工异动建议审核表,姓名,学历,现位职务,拟调职务,原因,部门,职务,职称,薪资,部门,职务,职称,薪资,原部门主管意见,主管 时间,拟调部门主管意见,主管 时间,行政人事部意见,行政人事部经理 时间,总经理意见,审核 时间,某公司员工异动通知单,员工姓名,性别,年龄,异动关系,晋升、平调、降职,原位,部门,调位,部门,职务,职务,薪资,薪资,异动原因,在接到本单后，请办理交接手续，于,年,月,日(前)到,报到,异动生效日期 年 月 日,岗位交接记录：,原主管签字,现主管签字：,年 月 日,行政人事部签字：,年 月 日,总经理签字,年 月 日,注：1.,本表使用流程为：人力资源主管填写基本信息，并签章，然后送交异动人员填写岗位交接记录，原主管签字，送达新主管签章，在总经理签字后送交人力资源主管归档。,2. 本表原件在行政人事部存档备查，复印件两份，一份送财务，一份送调位部门。,适用范围：凡离职、辞职人员均应填写此表。,使用要点：,(1),本表由申请人如实填写；,(2),各部门主管弄清申请人辞职真实理由，对有潜力的人员应极力挽留，面谈记录备注在背面；,(3),挽留无效后，各部门主管依次填写意见。,辞职申请书,姓 名,部 门,职 位,进公司时间,预期离职时间,离、辞职理由陈述：,直接上级,分管领导,总经理,附页：主管领导与辞职人员面谈记录,面谈人,姓 名,部 门,辞职时间,姓 名,部 门,辞职时间,辞职人员登记表,员工离职手续清单,部 门,岗 位,姓 名,您已获准于,年,月,日离职,，,请依下列各项办理离职手续,细 则,顺 序,应,办,事,项,经办部门,经办人签章,扣款金额,1,经办工作交接,用人部门,2,个人领用文具用品,3,员工手册,4,职位公章,行政人事部,5,住宿者办理退舍,6,