欧洲企业人力资源管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第6章 欧洲国际企业人力资源管理,1,欧洲国际企业人力资源管理的概况,2,德国国际企业人力资源管理模式,3,法国国际企业人力资源管理模式,一欧洲国际企业人力资源管理的概况,现代人力资源管理的理论和实践起源于美国,这些理论和实践在移植到不同背景的其他国家和地区时,都因应当地的环境而进行了调整,于是就出现了日本的人力资源管理、欧洲的人力资源管理等许多各具特色的人力资源管理模式。,其中，欧洲的人力资源管理是其中较为复杂的一种，这是因为一方面,世界上没有哪一个地区能像欧洲这样在这么小的范围内集中那么多的不同历史、文化和语言,每一个欧洲国家都有自己的人力资源管理方式,自己的法律,自己的工会、教育、培训体系以及自己的管理文化,;,另一方面,相对于世界其他地区而言,欧洲各国又存在许多共同的特点,特别是欧洲共同体的建立和欧元在欧洲,12,个国家的统一使用更是增强了这种共性。,（一） 欧洲国际企业人力资源管理的背景,1、多元化人力资源管理模式,尽管欧洲的总体面积不大，但是却是由大大小小几十个不同的国家组成。这些国家当中，很多都是具有很强的历史和文化渊源。历经多年的发展和演化，欧洲各国之间已经形成了独具特色、又具有一定共性的人力资源管理模式。,一般而言，在研究欧洲人力资源管理和开发的时候，通常将欧洲各国人力资源管理分为三类，,即拉丁语系国家(指法国、西班牙、意大利等国)、中欧国家(指德国、瑞士等国)和北欧日耳曼国家(尤其指斯堪的纳维亚半岛的挪威、瑞典、芬兰、丹麦等国)，,各类国家之间既相互联系，又有不同之处。,欧洲人力资源管理是在欧洲的政治、经济和文化等社会基础上，受到社会和政府方面的影响的人力资源管理。,社会平衡的思想蕴藏于欧洲人力资源管理中,。社会平衡强调社会公正和社会公平，以及通过国家调节来处理由社会各阶级和阶层之间的对立和矛盾所造成的社会紧张关系。这从雇主同雇员的关系可以清晰看出，如“集体谈判”、“员工参与”等，另外欧洲国家提供各种各样的社会安全保障，如社会保险。,2,、与社会和政府关系紧密,3、所有制结构变化给欧洲人力资源管理注入了新的活力,近几年来,许多欧洲国家的企业因为受到来自经济增长缓慢、生产成本渐高以及亚洲经济发展所造成的竞争等方面的压力而竞相重组,公有制经济成分渐趋减少,。,这种所有制结构的变化,对欧洲人力资源管理有着深远的影响:,一方面,公有制企业资本比较缺乏,加上公有制企业的政治因素,导致这些企业通常不愿意着手进行新的管理实践尝试,只是在组织中一味营造提高专有技能、规范作业程序、零次品和依年资序列晋升的氛围。,另一方面,公有制经济部门的工作大多是按部就班的行政服务性工作,而以提高作业效率和客户满意度为目的的人力资源管理对其工作本身并不形成太大影响,因此就没有也不可能认识到进行大量的人力资源投资的必要性。,（二） 欧洲人力资源管理的基本理念,1,、欧洲团队管理,团队工作是为了适应组织的构造和运作方式的改变，提高局部的工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。团队成员的工作内容具有交叉程度高，相互间的协作性强的特点。进入,90,年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，并在欧洲的企业管理和文化基础上，形成了欧洲团队管理。,用两个指标加以说明团队管理的模型化，第一个指标是竞争压力，以表示团队的自主性、独立性，或者说市场化方式运作的程度；第二个指标是组织支持，以表示团队和组织的关系密切程度，或者说一体化程度。,用这两个指标加以衡量，美、日、欧团队管理差异如下图所示：,竞争压力和组织支持分别代表了经济活动方式中的市场方式及一体化方式，由此，在程度变化上具有相反关系，所以团队管理的风格曲线是一段双曲线。如果用代表平均程度的竞争压力和组织支持的两条直线对曲线区间进行分隔，则分别有三段：,第段代表了美国的团队管理类型，,团队自主性程度高。作为次级组织，面临较多的竞争压力，同时，组织提供的支持也很少。当然，组织的控制程度也很低。,第段代表日本的团队管理类型,，该类型在各种指标上处于欧、美团队管理之间。组织对团队的支持、控制处于一般水平，团队也受到较美国团队为小、较欧洲团队为大的竞争压力。,第段代表欧洲的团队管理类型，,组织对团队支持很多，受到组织的特别保护。当然组织的控制也很多，团队和外界不发生什么联系，市场竞争压力小。与美国和日本的团队管理相比，欧洲团队管理在保持团队模式的同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式，组织控制程度。同时，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。因此，欧洲的团队由精英们组成，受到组织的特别保护，可称为“精英团队”。,欧洲团队管理在组织中的出现根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，其优势在于通过强调以充分的合作代替繁复的管理，从而提高对经营环境的应变速度，提高组织效率，同时也能够提升成员的参与度。,但是，欧洲团队管理模式在给企业带来管理效率的提高，同时也带来管理上的挑战。这是因为在团队型组织结构中，受组织扁平化特征的约束，一定程度上减少了员工晋升职务的机会。如何为团队成员提供成长和发展的机会，已经成为欧洲团队管理中的突出问题,2、员工参与管理,世纪之交,欧洲各国企业员工与组织之间渐渐由过去的对立关系演变成为一种建立在忠诚基础之上的合作关系,大力促进员工参与管理和企业文化建设。这种角色的变换给欧洲各国企业的人力资源管理带来了新的挑战。某些欧洲国家还通过法律规定,在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息,甚至包括董事会的决策情况,以达到与员工有效沟通的目的。,在当今复杂多变的市场环境下,工作本身的个性化和灵活性趋势要求企业重新整合工作理念,着手规划多层次的职业发展道路、个性化的工作时间和地点以及个性化的工作环境和条件,兼顾组织的利益和企业员工的要求。这与欧洲早期普遍存在的员工与企业之间的契约关系是完全不同的。在契约关系中,员工在一个既定时间和既定地点完成既定工作而获得既定薪酬,其与企业之间的关系从某种程度上来讲是敌对的。现在的企业组织与员工关系发生了质的变化,由敌对开始走向真诚的合作。,（三） 欧洲国际企业人力资源管理的基本特点,欧洲人力资源管理和开发主要包含招聘、培训、工资福利和劳资关系等方面。,1,、员工招聘,欧洲企业的招聘渠道主要来自企业内部和外部两种渠道。,内部招聘是对公司现有的员工进行排名后选出承担新职位的最佳人选。这是欧洲企业招聘的主要方式。外部招聘则是从公司的外部吸收劳动力，主要来源是劳动力市场。,有研究结果表明,欧洲,2/ 3,的企业只有,30 %,从外部招聘高级经理。在丹麦和德国,有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工）,然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有,66 %,的专业人员是从企业内部雇员中招聘的,瑞典的情况也是如此。,欧洲主要国家企业招聘政策和做法如下所示:,德国,:,学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定。,法国、爱尔兰、英国、荷兰：较多引入外国雇员弥补国内短缺；招聘方法多,较少使用学徒制以企业为主,政府较少参与。,丹麦、芬兰、挪威、瑞典：广泛采用宣传手段吸引中、低级职员,普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象,对人员变动进行计划,一般是,2,年,，,以企业为主,政府较少参与。,西班牙、葡萄牙、土耳其：通常采用放宽技术和年龄要求、培训、再培训、增加工资福利等办法辅助招聘,人员安排以,1,年为计划期,，,倾向于由国家制定。,2,、培训和人力资源开发,欧洲企业的人员培训和人力资源开发可以分为对工人和专门人员的培训及对管理人员的培训与开发两部分。培训和开发的目的是为了使个人和组织获得最大的发展潜力。其中德国的双轨制职业教育体系是欧洲的典型代表。欧洲企业还普遍实行管理培训和开发，以经理人员为培训和开发对象，内容包括岗位培训、生产劳动锻炼、出国培训、工作轮换和参与计划与生产小组。利用与海外人士的接触进行语言培训和举办跨文化研习班已成为管理培训和开发的主要方式,3、薪资福利,欧洲各国一直以全国和行业范围的谈判为其工资制定的主要特征。工资政策灵活，具体表现为浮动工资在报酬中的比重上升以及多种其它形式的工资、福利措施的应用，其中最主要的是绩效工资制度。,在个人奖励和集体奖励两种机制的选择上，德国和荷兰以个人奖励机制为主，而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖励机制，且个人奖励机制的使用呈下降趋势。,4、劳资关系,欧洲各国普遍承认工会，并且工会的角色逐渐演化成“社会伙伴”（即16个大的行业工会和雇主协会）的一个组成部分，国家范围内有关劳资双方物质利益的所有问题都由“社会伙伴”确立和商讨。工会不仅在企业 中占据一席之地，同时也承担了更广泛的社会角色。不仅如此，欧洲各国企业还非常重视雇员参与企业管理。,二、 德国国际企业人力资源管理模式,（一）德国国际企业人力资源管理的基本理论,德国企业人力资源管理是德国管理模式重要的一环，德国企业坚持以人为本的管理原则，允许员工参与管理，注重团队精神的培养，重视员工的职业培训，在人力资源诸方面如雇用、培训等方面都独具特色。 德国人力资源管理的主要理论有以下几种：,1、自由雇佣制度,德国企业坚持“自由择业”政策，企业管理者有权根据实际工作需要，自行招聘或解雇员工。员工本人也有选择工作的自由。公司与员工的“双向选择”是德国企业自由雇佣制度的核心内容。但德国法律禁止突然解雇工人，厂方在每季度结束前六周宣布解雇名单，让工人有足够的思想准备和充裕的另寻职业的时间。,2,、劳资协调体制,德国通过集体合同制度、集体谈判制度和企业共同决定和参与制调节劳资关系，既维护了员工的利益，又培养了员工的忠诚感和归属感，让在员工参与企业管理的过程中不断成长。,3,、“双轨制”职业教育制度,企业通过这套实践与理论同时并举的职业教育制度，根据徒工培训、专业提高培训和转业培训三个层次的培训，培养了大批文化程度高且专业技术能力强的员工，为企业赢得竞争优势立下汗马功劳。,（二）德国国际企业的企业文化,企业文化是企业在长期发展过程形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范和规章制度等在内的有机整体。,跨文化管理学家霍夫斯蒂德海特认为，与工作相关的文化可以划入,4,个“生态范畴”，即,权力距离、不确定性规避、个人主义,/,集体主义和男权主义,/,女权主义等。,下表说明，美国的冒险精神在强区，德国和日本在弱区；日本的权力等级差别在强区，美国和德国在弱区，并且很接近；美国和德国的个人主义在强区，但差别较大，美国的个人主义极强；美国、德国和日本的男性倾向都在强区，但美国和德国差距小，日本的男性倾向极强。就实践中而言，德国国际企业的企业文化表现出重视质量、产品附加高、团队意识和技术主导等几个方面的特质:,男性倾向强,个人主义弱，集体主义强,冒险精神弱,权力等级差别最强,日本,男性倾向强,个人主义强（居中）,冒险精神弱,权力等级差别弱,德国,男性倾向强,个人主义最强,冒险精神最强,权力等级差别弱,美国,男权主义,/,女权主义,个人主义,/,集体主义,不确定性（风险）,权力距离或者权力等级差别,1、重视质量,德国企业对质量的追求可以说是真正的精益求精，尤其是产品的耐用性稳定，卓尔不群。他们认为产品质量是第一位的，卓越的品质就可以对不确定性和风险加以控制，从而规避风险。,2、产品附加值高和独特性,德国企业不轻易在一般产品与别国竞争，而是发展高附加值和独特性的产品。因此，德国在大型工业设备、精炼化工产品、精密机床和高级光学仪器等方面拥有无可争辩的优势。,3、团队意识、严谨的规章制度,为了规避风险，他们把团队意识“法律化”。德国的共同决定和参与制、劳资双方的良好关系都是这种团队意识的体现。同时，德国人具有一丝不苟的严谨态度，并把企业的各种活动制度化，以免企业经营的剧烈波动，从而回避风险。,4、技术主导,德国人相信技术是产品质量的基础，掌握领先技术就可以减少可能的失误，提高效率。大部分的管理者都有工程和技术背景。,（三） 德国国际企业人力资源管理的主要模式,1,、人才的培训与开发,德国企业的人力资源开发与管理的一个很有特色的地方就是它的职工培训和考核制度, 这一制度在德国企业已形成体系化、网络化。,在德国, 职工培训有较长的历史传统。19 世纪末, 为适应工业发展的需要, 工业界开始对青年工人进行大规模培训。到了20世纪70年代学徒工在企业和学校同时接受培训的双轨制培训制度开始实行。二战后, 职工培训作为重建经济的一部分, 受到极大的重视, 国家用法律的形式规定了受训的专业, 政府各部还制定了各类工作的培训标准。,（,1,）“双轨制”职业教育,“双轨制”职业教育是德国企业与职业学校密切配合，实践 与理论同时并举的职业教育制度。它是德国企业员工培训的主要形式。,学徒工培训统一实行双轨制,即在企业里学习实际操作,在学校里学习理论知识。企业对徒工培训十分重视,一般投入了大量的时间、人力和财力。大型企业,均建有自己的培训中心,选聘具有资格证书或被认可的工程技术人员担任徒工培训的指导教师,用最现代化的设备、教学设施和手段对徒工,(,包括企业职工,),进行专业技能培训。,部分企业无能力单独组建培训中心的,则由国家及有关单位资助,通过几个企业联合建立培训中心。徒工在完成企业实际操作教育和职业学校教育规定的全部要求后，必须进行考核，合格者由国家颁发毕业证书。这个证书在西欧各国得到承认，是合格技术工人的文凭，也是就业的依据。,（2）对在职人员的专业提高培训和转业培训,企业除了承担徒工的培训任务外, 还十分重视在职人员(包括各级管理人员) 进行继续教育和再培训。一方面他们认为工业现代化使工作岗位对人提出越来越高的要求, 每个人要适应所从事的岗位工作, 就得不断地进行知识和技能的再培训, 以提高业务能力和技术水平, 增强就业转业的竞争能力。同时企业主也认识到职工素质的优劣对企业的生存发展极为重要, 因此他们在对职工进行再培训方面舍得花本钱。,专业提高培训,是让工人获取更多更新的技术知识，以适应工作的需要，因此它实际上是一种“继续教育”。,转业培训,则主要是针对因社会经济的发展变化引起的就业结构的变化以及由于个人劳动条件和身体的适应性的发展，从一种职业转到另一种职业的员工，为掌握一种新技术、新技能和新专业而进行的培训。,从培训的内容上看,有新工人适应性培训、有转业改行培训、职务晋升培训、专业人员培训和企业各级管理人员培训,等。,对,专业人员培训,往往采取让他们带着重要研究解决的问题,举办讲座,开展交流,组织短训班,其目的性、针对性、实用性非常强。,对,企业管理人员,培训往往采取分层次的办法：,企业的高级管理人员,主要依靠自学,组织他们到一个条件好的环境场所,开展讨论交流,;,对中级管理人员,大多数采取脱产培训的方法,送到培训中心去学习,;,对基层管理人员,往往采取晋升式的教育培训模式,十分具有激励机制,也便于企业从中物色人才,因为这一层人员直接组织工人进行生产经营活动,地位重要,作用不可取代。,2、薪酬管理,德国在薪酬管理上实行,年薪制(,Annual Salary),和,股票期权,两种主要形式。,（1）德国年薪制,德国年薪制是以德国企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种制度。管理人员的报酬大致包括固定年薪、浮动收入（企业红利提成、年终奖金等）和养老金预支。不同管理人员年薪的构成比例各异，但固定年薪占了相当比重，平均在65%左右。此外，管理人员还享受相当可观的福利待遇。针对不同层次的管理人员，企业的具体做法也不尽相同，如有些企业只对中高管理人员的报酬进行单独确定，初级管理人员的工资则由劳资谈判来决定。更多的企业对所有管理人员的工资都单独确定，实行年薪制。,年薪的多少一般取决于以下因素：,企业规模的大小,企业规模的大小很大程度上决定了管理人员固定年薪的多少。在德国，同样的中级管理人员，因所在企业规模不同，薪金会相差很多，大企业和中型企业比，有时会相差 3 4倍。,企业的经营状况,企业的经营状况更多的是和高层管理人员的薪金联系在一起的。同等规模的企业，由于经营状况的不同，会使同级管理人员的薪金相差一半左右。,员工的工作年限,管理人员如果得不到晋升，薪金也并非不变，而会随着其在本企业工作年限的增加有所提高。增薪速度和幅度因人和企业而异，还要看企业的经营状况。,养老金,管理人员基本上全部享受企业养老金，如果再加上社会保险机构支付的退休金，德国管理人员在晚年会得到可观的收入 。,（2）德式股票期权,股票期权是指企业所有者向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一约定价格购买的一定数量本公司股份的权利。德国股票期权具有以下原则：,期权的执行有一定的时间间隔。因为经理人员可以在短期内通过各种手段操纵股价，所以德国股票期权要求的时间更长，至少两年，大多数是三年。,管理人员还必须使本企业的股价在期权持有期内或每年至少上升10%，这是一个本企业股票的绝对参量。,本企业股票的表现必须达到或超过某个股票指数的表现，例如欧洲或美国的某市场指数或行业指数，这是一个(本企业)相对(于市场)的目标参量。,德国的与某指数相关的期权的价值被作为人事成本记入公司的财务报表，在期权执行时企业将差额以现金支付给经理人员，从而使得其他股东的权益得到保护。由于期权的价值与某个指数挂钩也使得其价值的计算变得容易了。,四、法国国际企业人力资源管理模式,在法国,人事管理的发展经历了三个阶段：,第一阶段是从,1850,1930,年,为人事行政管理阶段,对人员的管理就是简单地付给工人工资。付给工人的工资,只是根据工作年限的不同而不同,没有技能的差别；,第二个阶段是从,1930,1980,年,这一阶段提出人员间有技能的差别,要根据差别付工资；,第三个阶段是从,1980,年到现在,这一阶段的显著特点,就是把人员作为一种资源、一种资本来进行管理,并需要让其带来利润。强调对员工不仅要使用,更要对其进行培训,以保证人力资源的保值增值, 最终为企业创造更大的利润。,（一）法国国际企业人力资源管理的基本理论,基于人力是一种资源、一种资本的观点,法国国际企业人力资源管理部门的主要职能就是要研究如何以最少的资本投入, 来获取最大的利润产出。也就是如何选人、用人, 如何提高人的技能水平, 如何最大限度地发挥人的工作积极性和创造性。这种理论又被称之为“,人力投资模式”理论。,人力投资模式是一种以满足组织中个体需要为核心的激励模式，可以帮助企业减少员工流失率；降低招聘和雇佣成本；提高员工的创新速度；使培训和开发与工作目标和员工个人发展目标紧密地联系起来；提高劳动生产率，促进员工更好地使用技术。还帮助企业树立良好的商业形象；不断地获得顾客的满意；改善企业与社会的联系等等。,人力投资模式由承诺、计划、行动和评估四个环节组成。,每一个环节包含若干个指标。使用具体事件作为凭证，保证承诺的兑现和计划的实现，同时来评估每个指标的实施情况。,首先要明确地表示出，人力投资是为了组织内员工的全面发展，以便实现组织的目标。支持员工的发展，给每一位员工平等发展的机会；,其次使清晰地展现人力投资的目的与目标，要切合实际地制定出员工应该做什么才能实现这一目的与目标的内容。每一位员工都十分清楚地了解人力投资计划，了解怎样为企业做贡献就能实现自己进而实现企业的目标；然后充分有效地促进员工的全面发展，以便改善绩效。管理者有效地支持了员工的发展，员工的工作技能得到了开发与提高；,最后进行评估，通过有效的手段表明人力投资计划的实施，是否在员工绩效表现中产生了积极的影响。员工的发展改善了组织的、团队的和个人的绩效，员工完全了解组织的、团队的和个人的绩效产生的意义，组织在促进员工发展方面做得更好了，评估环节是整个模式的关键。通过有效的评估，可以看到结果并找到问题，改善工作，最终使人力投资模式达到实施的目的。,（二）法国国际企业人力资源管理的基本模式,根据上述工作目标, 法国人力资源管理部门的工作重点放在以下几个方面:,1、人员招募,法国国际企业采取灵活多样的用工制度及工作制度，公司所有员工一般可以分为三种类型：第一类为企业的恒定员工, 即长期合同人员, 该部分人员为企业的核心力量, 主要指干部和技术人员；第二类为企业的临时员工, 包括定期劳动合同（主要对工人）、实习（如半工半读）、局部时间与间歇式工作等三个部分；第三类为个体工作人员以及其它企业的工作人员。,法国企业这种用工方式的多样化能够有效地降低单位的用人成本。由于生产规模随着市场或季节的变化而变化, 单位对人员的需求也相应地发生变化。生产减少的时候, 需要裁减人员, 以降低人员成本；生产增加的时候,又需要增加人员, 以满足生产增长的需要。上述用工模式能够满足企业的这种要求。,2、员工培训与开发,法国是一个非常重视员工培训与开发的国家。法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作，认为对员工进行培训, 提高其技能水平, 不仅是企业发展的需要, 也是提高整个国民素质的需要。如果在职职工因技能水平不够而下岗流向社会, 就会增加社会的负担, 甚至影响国家的稳定。为鼓励和强化企业对员工进行培训, 早在1971 年, 法国政府就以法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训, 主要表现在两个方面：,一方面是在培训经费上予以保证, 每个单位必须向国家交纳一定数额的培训费, 规定最低不得低于工资总额的1 %（这笔资金不计入成本, 免税）,上缴国家的培训费由国家培训保险基金会、顾主协会、法国工会管理并监督使用, 企业职工的培训可以向国家申请资助,国家培训组织每年都有培训资助计划。一些高技术企业的培训费也较高, 远远超过1 % ,如法宇航公司培训费就占工资总额的10 %；,另一方面是在制度上予以保证,法国法律规定,:,企业所要解雇的员工,如果在其工作的近,15,年里没有被培训过,企业就不能解雇。这是对企业的培训工作提出的强制性要求,这样就在客观上强迫企业必须对员工进行培训。在法国,员工因技能不够而被解雇或下岗,不仅仅被认为是员工的问题,更有企业的责任。因为企业有义务对其员工进行培训,以使他们都能跟得上社会的进步,进而使法国整个国民的素质得到提高。,另外,法国企业在主观上也非常重视对员工的培训。职工上岗前,首先要进行岗位培训,培训合格后方能上岗,;,对企业内部人员,也定期进行培训,使他们的知识及时更新,其目的就是为了保证本单位员工在社会上总是一流的。如对一个工程师,每年至少培训,4,5,次。培训方式不拘一格,注重培训效果。有时候是单位组织培训,主要是根据本单位的发展需求及现代科技发展的最新动态,有计划地组织本单位的员工进行培训,;,有时候是员工根据本岗位的实际需求,先由个人提出申请,填写申请表格,交给主管上司,上司同意后,再呈报上一级领导,同意后最终报人事部门,由人事部门最终批准。,3、薪酬管理,为充分调动员工的积极性, 法国企业很注重对人的激励。在法国，,人员待遇是与岗位紧密结合的, 即员工在什么岗位就拿什么样的薪水, 也就是通常所说的以岗定薪。,值得注意的是，法国国际企业中较大范围的实行了员工持股计划。,法国员工持股计划是依据法国的圣西门和傅立叶等提出的员工持股理论，从1973年通过立法确立员工持股的。其具体做法是：由股东特别代表大会在听取了公司行政委员会和审计院的报告后，按要求确定新增资本的数额和股票认购的价格。新增资本的数额按代表大会规定，即5个财政年度出售的股票总额，不得超过公司资本的20%。股票认购价格也不能随便确定。如果是上市公司，定价要以代表大会召开前20天的股市平均价格为基数，不得低于平均价的10%，对于非上市的公司需要对证券价格进行评估。认购股票的时间也由代表大会定，一般在30天到3个月。,4、高层管理人员的选拔和培养,企业高层管理人才的优劣常常决定企业的生死存亡。这些企业未来的核心人员必须经得起全球经济竞争的压力,面对错综复杂、危机四伏的市场，他们必须能够以最快的速度作出涉及企业生死攸关的决定。因此，大多数的法国国际企业都很注重高层管理人员后备人选的素质高低。,在法国企业的高层管理人员中, 大部分都是重点高等院校毕业的。在后备人选的选拔途径上, 大部分企业将希望寄托在各地分公司的经理和人事负责人的联系网上, 通过他们每年递送的不同档案材料来为决策层提供这方面的信息。如阿尔卡特公司在世界各地的分公司安排了一位专门负责此事的经理, 并由他与这些人进行谈话摸底。,对那些被选中的候选人, 通常进行两方面的培训：,一是经常不断地调换工作岗位, 通过这样的流动来考察这些人的适应能力, 同时使他们在不同的岗位得到了锻炼;,二是对他们进行大量的企业管理课程的培训, 培训方式也是多种多样的, 有的直接送到高等院校去进修深造, 有的是几个公司联合创办教育中心,请来欧洲商业管理学院的著名教授给那些后备人选上课, 同时这些企业的“未来领导”们利用在这里的学习机会结识了其它公司集团的“未来领导”, 为他们将来的业务活动建立了必须的关系网络。,总之, 法国人力资源管理部门紧紧围绕上述几个方面开展工作, 其机构设置简洁明了, 管理职责非常明确, 所开展的每一项工作都是为了确保本单位人力资源的保值增值, 满足单位发展对人力资源的需求, 充分调动员工的工作积极性, 从而保证企业的正常运作。,思考题：,1、德国人力资源管理的主要理论是什么？,2、德国国际企业的企业文化主要表现在哪几个 方面？ 3、法国人力资源管理的主要工作有哪些？,