质量改进的理论与方法

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,质量改进的理论与方法,树立正确的质量观念,质量改进的基本概念,质量改进的指导思想,质量改进的基础工作,质量改进的组织载体,经理在质量改进中的作用,目录,质量理念,主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。,“,态度决定一切,，,思想决定行动,”,质量是由人做出来的，取决于人员的质量观念和态度，如果人员的质量观念和态度发生偏差，质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用，就会忽视质量工作 ，更谈不上把质量放在首位。,树立正确的质量观念,1.质量不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的。,2.质量与每个人息息相关（作业人员，管理人员，技术人员等）.,3.每个人非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对质量在做贡献。,4.零缺陷，100%是可以完全达到的.,5.质量是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉。,6.质量的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到.,正确的质量观念,正确的质量观念,7.优秀的产品是优秀的人干出来的 ，烂的质量是烂的人干出来的 .,8.,你的下一道工序就是你的市场 ，下一道工序是用户,! 将,下一道工序当作是你的消費者，每一个人都对自己的质量、对消费者负责。,9.质量重在预防.,10.质量没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！,11.质量改进无止境，质量改进人人有责。,这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的合格率已经达到了99.9%应该说这个合格率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个标准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改进。美国空军一口回绝了厂商，因为质量没有折扣。,质量没有折扣,后来，军方改变了检查质量的方法。那就是从厂商,前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。,在质量问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你在质量上打折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”。,质量没有折扣,著名的质量管理专家戴明说：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟了，且成本高而效益低；正确的做法是改进生产过程。,质量改进的定义,质量改进：,质量管理的一部分，致力于满足质量要求但是的能力。（ISO9000：2000 3.2.12）,持续改进：,增强满足要求的能力的循环活动。（ISO9000：2000 3.2.13）,质量管理体系的持续改进,产品,实现,要求,满意,顾客（和其他相关方）,顾客（和其他相关方）,管理职责,测量，分,析和改进,资源管理,输入,说明,增值的活动,信息流,产品,输出,工序能力的改进提高,合格不一定最佳,质量改进图解,质量改进的分类,1.对产品（服务）本身的改进,2.对产品（服务）过程的改进,3.对管理过程的改进,质量改进七大目的,提高产品（服务）质量,降低成本,改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互沟通,消除工作场所的障碍,提高组织的竞争力,为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇,形成新的组织文化,质量改进的基本程序,1.选定对象，确定课题,根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定课题。,2.确定人选，建立小组,根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担，或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。,3.进行分解，明确职责,将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。,4.调查原因，采取措施,调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。,5.确认结果，巩固成果,确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保持和巩固成果。,6.寻找新目标,寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入新阶段。,质量改进管理的基本程序,质量改进的指导思想,PDCA循环（Deming 循环）,P计划阶段,找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标的具体措施和方法。,D执行阶段,按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。,C检查阶段,对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。,A处理阶段,把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。,戴明PDCA循环 图解,A,P,C,D,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,大环套小环，互相促进,不断循环上升,P,C,D,A,P,C,D,A,P,C,D,A,维持,改,进,维持,改,进,维持,改,进,说明：,维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。,改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。,戴明PDCA循环 图解,质量改进的基础工作,现场5S管理,素养,整理,整顿,清扫,清洁,5S,推行5S是为了,5,S,1.提供一个舒适,的工作环境,3.提高员工的,工作热情,7.塑造良好的,公司形象,5.稳定产品的,品质水准,4.提高现场的,生产效率,2.提供一个安全,的工作场所,6.增加设备的,使用寿命,8.创造一个能让顾客参观的厂房,5S的内容,整理（SEIRI）,定义：,区分要用和不要用的，不要用的清除掉。,目的：,把“空间”腾出来活用。,效果：,从心中就有“应有与不应有”的区分，并把不应有的去除的观念。,注意：,正确的价值意识“使用价值”，而不是“原购买价值”。,5S的内容,整顿（SEITON）,定义：,要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 。,目的：,不浪费“时间”找东西 。,效果：,从心中就有“将应有的定位”的想法。,5S的内容,清扫（SEITO）,定义：,清除职场内的脏污，并防止污染的发生 。,目的：,消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮 。,效果：,从心中就有“彻底清理干净，不整洁的工作环境是耻辱”的想法。,5S的内容,清洁（ SEIKETSU ）,定义：,将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 。,目的：,通过制度化来维持成果 。,效果：,心中随时保持做人处事应有态度的想法 。,5S的内容,素养（SHITSUKE）,定义：,培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯,目的：,提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人,效果：,心中有不断追求完美的想法,5S关系图,第1个,S,整 理,第2个,S,整 顿,第3个,S,清 扫,第4个,S,清 洁,第5个,S,素 养,-区分“要用”与“不要用”的东西,-将要用的,东西清扫干净,-将要用的东西,定出位置置放,-时时保持美观、干净,-使员工养成好习惯遵守规则,地,物,人,5S三大支柱,创造一个有规律的工厂,创造一个干净的工厂,创造一个目视管理的工厂,表解5S三大支柱,三大支柱,创造一个,有规律的工厂,创造一个,干净的工厂,创造一个,目视管理的工厂,目,标,提高管理水准(大家是否遵守决定的事项),提升工厂设备干净度(工厂角落、设备的清洁尽量全面),加强错误防止力(看到异常能立刻解决，5S的标准化),具,体,的,活,动,项,目,1大家一起5S,2分工合作制,3平行直角运动,430秒取出放入,5绿化运动,6安全用具穿戴运动,7100出勤周,8异常处理训练,1、清除呆、废品运动,2大扫除,3光亮运动,4加盖防尘,5清扫用具管理,6整齐运动,7透明化,8防噪音运动,9色彩调整,10公告物表示法,1看板管理,2责任者标使志,3档案,4警示标示,5划线,6配管色,7灭火器,8开关表示,9物资放置法,10管理界限表示,现场5S,标 准 化,消除浪费,改 善,竞争力提升,品质提升,合理化成本降低,形象提升,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养,5S管理的实施与效果,1.制造过多的浪费,2.等待的浪费,3.搬运的浪费,4.加工的浪费,5.库存的浪费,6.动作的浪费,7.制作不良的浪费,七大浪费,“5S” 样板图片,质量改进的工具和技术,QC七工具,一、排列图法,二、因果图法,三、分层法,四、散布图法,五、调查表法,六、直方图法,七、控制图法,QC小组是指在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的员工，以小组形式组织起来，通过定期的会议及其他活动进行质量改进的一种组织。,日本从60年代推行QCC活动，坚持至今，取得了很大的成效。日本的产品质量在80年代达到顶峰，QCC起了不可估量的作用。日本的大型企业，每年或每两年都要召开一次大型的QCC大会，发表成果，表彰先进。据日本铃木公司统计，QCC每年创造的价值，相当于全公司3个月的工资支出。,如今世界上许多地方都在推行QC小组活动来改进质量。每年都要召开一次国际QC小组大会，发表成果，交流经验，吸引最不少国家和地区派员参加。虽然质量改进不一定要通过QC小组来进行，但QC小组是进行质量改进的一种好形式。,质量改进的组织载体,QC小组,QC小组活动的六大原则：,QC小组活动需要最高管理层全力支持,按GB/T190042000的规定，管理者应创造适合进行质量改进的环境，这个环境就包括QC小组活动。不能设想，一个不重视质量、不尊重员工的组织能有效开展QC小组活动。在日本，公司总裁经常参与QCC活动，有的还亲自上台发表成果或讲课。,QC小组活动需要进行组织管理,QC小组活动虽然强调员工自觉参与，但组织必须管理，才能激发员工参与QC小组活动的积极性。因此，组织应指定一个部门或人员负责QC小组活动的管理工作。,QC小组活动必须强调自愿参与,QC小组活动是员工日常工作之外的一种活动，组织只有通过示范、鼓励、支持及奖励等手段来吸引员工参与，而不能用强迫手段迫使员工参与。否则，员工即使参与了也没有积极性，使QC小组活动徒具形式，失去作用。,QC小组活动的六大原则：,对员工应当进行相应的培训,QC小组活动要取得成效，员工必须具有相关的知识和技能。为了提高QC小组活动的业绩，对参与的员工应当进行培训，培训的内容除QC小组和质量改进的基本知识外，至少应包括一些常用的质量改进工具，例如因果图、排列图、控制图、措施计划表等（简称“三图一表”）。,理活动课题应结合实际，不要好大喜功,QC小组活动要循序渐进，选择活动课题时应优先选容易完成的、工作和生产中迫切需要解决的问题。对取得的成果要实事求是评价，要严防形式主义，走过场。也就是说，要更看重过程，而不要把结果作为评价QC小组活动的唯一标准。,对取得的成果一定要进行奖励,QC小组活动结束或告一段落后，一定要按PDCA循环的要求及时总结经验，发表成果，给予奖励，以鼓励QC小组成员，并吸引更多的员工参与。奖励主要是精神方面的，但也要有物质内容，应由组织的最高管理者颁发。,QC小组质量改进活动的基本程序,第一步，组建QC小组,第二步，注册登记,第三步，选好小组长,第四步，选择,选择质量改进对象,第五步，开展活动,第六步，撰写成果,第七步，发表成果,第八步，继续活动 实例,选择质量改进对象的原则,质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程。,首先选择周围最容易见到的改进对象。,选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环节。,先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题。,选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值。,遇到问题，一定要查出真正的原因！,怎样选择质量改进对象,从产品和服务的检验结果中去选择,例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，,从顾客返馈的信息中去选择,例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，,从内部或外部审核的结果中去选择,例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，,从员工的反应中去选择,例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标，,从竞争对手的角度去选择,例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，,邀请有关专家帮助选择,例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题，,怎样选择质量改进对象,遇到问题，多用“5W2H”法,实例：降低包装作业的不良率,一、前言,二、选定主题,问题点评价矩阵图,实例：降低包装作业的不良率,组圈,选题,现状,分析,改善,措施,效果,确认,2,1,3,4,7,8,9,12,13,成果,比较,标准化,发表,10,数据收集,6,5,要因,分析,数据,解析,6,资料,整理,7,7,7,110,20,7,10,5,147,110,110,10,三、活动计划,活动计划箭条图,实例：降低包装作业的不良率,四、现状分析,（一）、不良现象分析,印章盖章,精神 不集中,错混,反向,数字调整错误,数量不符,包装作业不良现象,记错,赶时间出货,漏盖,粗心,计算错误,线上混错,周期错误,未放填充物,握管方式错,唛头错误,型别取错,未看清楚,实例：降低包装作业的不良率,（二）、数据解析,资料来源：QA每周报表,包装作业不良现象排列图,四、现状分析,实例：降低包装作业的不良率,利用系统图展开包装作业不良的原因，,幷探讨不良现象的关系。,五、改善目标,由2486PPM降至820PPM,六、要因再分析,七、对策改善,利用系统图展开,八、效果确认,利用推移图确认,影,响,包,装,作,业,不,良,的,因,素,人,机,培训,工具,其他,印章调错,动作错误,漏盖,没看清楚,做法没统一,记错,不专心,字太小,盖反,没有设位置,架位划分不清,专业知识不足,不识制程,制程种类多,没有量具,印章正反没标记,资料错误,未放,填充物,型别,错误,混错,周期,错误,反向,数量,不符,唛头,错误,原因现象关系图,降低包,装作业,不良率,设备的改善,工具的设立与改善,加强培训,消除人为因素,将目前大格式的架位用隔板区分成小格式,建立设备位置,制作量具，以便套量小产品在管内的数量,将目前使用的数字转章加刻一正而记号,利用工作会议讲解制程的规定方法,每星期五分批举行专业训练,每天工作前10分钟作精神教育,每班班长随时抽查标准化动作执行情况,强化班长工作安排能力,统一作业方法,使用目视管理方法制作唛头对照表,有进出口提供出货班机时间表,对策系统图,效果推移图,成果比较图,以柏拉图来比较,累,积,影,响,度,经理需要主动参与质量改进，他们的角色不能完全由他人代替，因为：,每一个经理都是其他经理和员工的模范。,每一个经理在他的部门范围内，对质量改进计划的成功承担最终责任。,管理层对质量改进工作的支持将通过这些行动与支持表现出来。,经理的作用在质量改进计划的早期开始阶段尤为重要。为工作小组提出质量改进计划，意味着大大改变人们优先考虑的问题以及个人给予的支持，将决定员工对这些改变的适应程度。,经理在质量改进中的作用,经理在质量改进中的作用,经理在质量改进中扮演两个不同但相关的角色，一个角色是作为一个部门或工作小组的经理，另一个角色是作为个人工作过程的主人。,作为一个部门或工作小组的经理，这个角色由两部分组成:一是领导作用；二是支持作用。,领导作用,必须采取措施成功地实施质量改进工作。要求：,1.设定明确的质量改进目标。,2.定义过程。,3.监视过程质量。,4.给目标分级。,5.设定、执行有先权。,6.表彰成绩。,7.保持高度认识。,8.接受解决办法。,9.检查目标是否达到。,经理在质量改进中的作用,支持作用,必须支持质量改进，使其成为工作场所必不可少的一部分。要求：,1.在其负责区域必须有质量改进计划。,2.参与。,3.领导作用与小组建立。,经理在质量改进中的作用,经理在质量改进中的作用,作为“个人”管理工作过程的主人，经理的这个角色是负责改进输出的质量，即对工作小组的目的与目标、表现评估、指导、员工要求等负责。,确定并执行质量改进优先次序是一项很困难的工作。每一个人都有一份专职工作，“要求他们也做这事吗？”过程最需要改进的领域通常是最忙的-人们忙于应付各种各样的问题以致不能停下来改进它们。,下面的例子很好地描述了确定与执行质量改进优先次序的含义。,在QIP进展会议上，工程主管Jim向工厂经理承认还未取得进展。,“我们简直太忙了，每个人的工作都忙极了！”,经理想了一下，然后说：,“Jim，如果我要求你和你的员工下周安排1小时时间见我，你看行吗？”,“当然可以，”Jim回答说，“我们会准备好的。”,“那么，我希望你们把用来见我的1小时用于质量改进工作。从现在起，就把它看成是每周一次的见面。”,花在改进过程质量上的时间，可通过改进过程质量本身而节省下来。由于大多数过程含有40%60%的浪费，尤其是时间浪费，开始投入的每周1小时，要不了多长时间就会节省下来。,经理在质量改进中的作用,谢谢！,