激励个人方法论课件

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,組織行為,吳美連 審訂,智勝文化事業有限公司製作,第四章 個人激勵與組織激勵,學習目標,解釋激勵的基本理論,瞭解並認識麥克里蘭的三項需求,洞悉你自己的激勵模式,解釋經理人如何管理員工激勵,確認與激勵有關的工作特性,描述工作重新設計的五種方法,激勵議題,激勵的固有常識：,認為有些人無法受到激勵，但這是錯誤的，因為每個人都會受到激勵。管理激勵的主要任務是引導人們的活力，朝向有助於組織達成使命的活動、任務與目標。,由經理人來激勵員工，以及激勵是來自於你對他人做了某件事。激勵是引導個人朝向某個目標和目的的內在狀態，而經理人是無法直接影響這種內在狀態的，他們只能創造期望給部分員工,，提供獎勵來滿足員工的需求。,操縱是管理激勵中非常沒有效率的方法。,馬斯洛的需求層級,以兩項關於人類激勵的信念為基礎：,人類的需求可以用層級的形式排列，從生理需求、安全需求、社會需求、自尊需求，到自我實現需求。,獲得滿足的需求就不再構成行為的動機。,因為文化是決定個人需求的部分因素，所以運用馬斯洛的需求層級在不同國家的研究中，會產生不同的結果。,雖然馬斯洛的層級理論無法適用於所有文化，但瞭解人們對於工作的不同需求仍是一個好的出發點，也提醒我們並非每個人的需求都相同。,赫茲柏格的兩因子理論,提出滿意與不滿意是兩個不同的連續向度,當缺乏保健因子(,hygiene factors)（,例如主管、實體設備的吸引力、薪資、公司政策與行政體系、工作條件、人際關係等外在因素）時，就會讓人產生不滿意，但存在保健因子也不會讓人主動產生動機。,內在因子(,instrinsic,factors)，,例如工作本身、成就感、挑戰性、責任、升遷、成長、賞識等，才是主動刺激動機的必要條件。,一旦滿足了個人保健因子的需求，則更多相同的保健因子之需求就會產生邊際利益。,赫茲柏格的兩因子理論（續）,赫茲柏格提出移除讓人失去動機的因子並不足以激勵員工的主張是有確實根據的，然而，什麼因子能夠移除動機或產生動機，則會隨著文化而有所改變。,麥克里蘭的需求理論,大衛麥克里蘭(,David McClelland),在以科學的方法評量並定義人類激勵上有顯著的貢獻。,麥克里蘭從一開始就不觀察人們的外在行動，而是從一個人思考和感覺的方式來著手。,將回應分為三大類，每一大類型可視為同一種動機：,歸屬需求(,n-Affiliation),權力需求(,n-Power),成就需求(,n-Achievement),這些動機是從我們的父母和文化中學習而得，而且，不同的文化其動機的形式也有所差異。,權力需求,指影響、領導他人，並控制環境的需求。,權力需求有兩面，正面是指有益於他人的社會權力(,socialized power)。,負面則是個人化權力(,personalized power)，,即非關社會而是個人的支配力。,經理人的效能不只視他她的權力需求而定，也包括他她為工作所帶來的價值。,快速成長的公司經理人雖然具有高度的權力需求，卻同時具備高度的成就需求，所以他她致力於讓組織的其他人提出改進的方法，並授權讓其自行做決策，來滿足他們自己的需求。,經理人必須具備合理的權力需求，是否能夠善用權力，則大部分取決於這個人所具有的其他價值觀。,歸屬需求,指友好並親近人際關係的需求。,正面的歸屬需求是歸屬興趣(,affiliative,interest)，,亦即注重人際關係，但不會以目標導向行為(,goal-oriented behavior),當作代價。,負面的歸屬需求則是歸屬保證(,affiliative,assurance)，,即注重獲得個人關係的保障及強度，並避免被拒絕。,高度歸屬需求的經理人會花更多的時間和他人溝通，並擅長建立人際網絡，這對許多組織的成功有極大的幫助。,成就需求,指達成目標、勝過他人、持續追求進步的需求。,具有高度成就需求的人，希望為自己的成敗負起責任、喜歡追求可預期的（適當的）風險，且對於自己認為做得不錯的事，希望得到快速而具體的回饋。,對於缺乏具體目標、過程中欠缺基準點的無節制的探險，感到卻步不前。,以任務為導向，因此如果個人強烈的成就需求能夠中和適度的權力需求和歸屬需求，則他們在組織中所建立的環境會較為健全。,管理概況,動機並非決定行為的唯一因素，個人及環境都會影響行為。,麥克里蘭的理論若納入環境因素，可表示為,TMER。,T,是指表現出三種需求（權力需求、歸屬需求、成就需求）的傾向。,M,是指個人對權力、歸屬、成就動機的強度。,E,是指個人對於一種以上的動機報酬的認知期望。,R,是個人所期望獲得的權力、歸屬、成就獎勵的報酬價值。,管理概況（續）,該等式有一個假設基礎：員工對他們工作行為的知覺具有選擇性。,這些假設是第二類激勵理論的基礎，即是過程理論(,process theories)，,主要描述出個人因素和環境因素如何相互影響，以產生某種行為。包括公平理論、期望理論、強化理論、目標訂定理論。,公平理論,員工會察覺他們從工作中所得到的（即結果，例如薪資、紅利、工作保障、升遷、獎勵等等）和所貢獻的（即投入，例如時間、技能、創造力、努力等等）兩者間的關係。,員工會拿自己的投入結果比例(,input-output ratio),和相關的其他人、制度政策和慣例、與自己有關的標準做比較。,報酬過高的人會增加生產或提升工作品質，而報酬過低的人則會減少生產、降低品質、增加曠職、或可能離職。,期望理論,期望理論假設激勵是以下三種關聯所產生的作用：,努力績效的預期：努力付出會產生良好績效。,績效結果的預期：良好績效會產生特別的結果或獎勵。,個人得到的獎勵價值。,社會強化理論,忽略內在動機而注重學習行為。,對經理人而言，瞭解針對部屬所實施的行為與政策所產生的效果，並得知這樣的效果是否被認知為獎勵或處罰，是非常重要的。,社會強化理論的主要原則是：經理人應該強化被期望行為，並消滅（藉由忽視）或處罰不受歡迎的行為。,目標訂定理論,加強激勵最容易的方法之一就是目標訂定，因為目標提供了方向和付出多少努力就會獲致成功的概念。,目標訂定的幾項重要課題：,特定目標會提升績效。,將困難的目標與容易的目標做比較，員工會接受困難的目標，並產出較高的績效。,提供回饋會比沒有回饋產生更高的績效。,人們對於大眾或自己所設定的目標會有較多的承諾。,工作激勵,可以激勵員工的工作環境具有以下特色：,技能多樣性：工作上要求員工運用各種不同的才能、能力的程度。,任務完整性：工作上要求完成全部且可識別任務的程度，換言之，就是將工作完成並看到工作成果。,任務重要性：員工認為工作對於組織內外的他人生活的影響程度。,自主性：工作允許員工自由、獨立、自行安排任務與決定程序，以完成任務的程度。,工作回饋：完成與任務相關的工作時，提供給員工有關自己效能的資訊，其直接而清楚的程度。,圖4-1 工作特徵豐富化模式,圖4-1 工作特徵豐富化模式（續）,工作激勵（續）,經理人可透過以下的方法，將工作設計為更符合人性需要且激發員工的動機：,工作輪調計畫，可降低厭煩感，並讓它們學到不同的技能。,工作擴大化政策，即增加員工的任務數目。赫茲柏格將這種相互關係的任務增加，稱之為水平工作擴大化。,工作豐富化方法，亦即藉由增加責任和決策訂定的自主性、建立顧客系統與直接回饋系統，以及普遍地延伸工作範圍，來改變工作本質，赫茲柏格將這種設計稱之為垂直工作擴大化。提升員工的自主性，以使員工發揮更多的技能，並運用他們的創造力及包容力自我學習與發展。,工作激勵（續1）,社會技術系統的干預，試圖使工作的必要技術和員工的社會需求相互配合。以團體為基本單位，而非個人。最常見的例子即自主工作團隊，對指派工作、決定工作排程、工作過程、品質控制程序、獎勵結構等事項全權負責。,自我管理工作團隊。社會技術系統特別重視技術系統與人員系統之間的平衡。自我管理工作團隊會根據所負責的工作來決定他們如何達成目標，並分派所須的任務；他們負責規劃、安排、組織、指導、控制及評估自己的工作過程。,