《流程优化与再造》第六章-流程再造课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,流程优化与再造 -实践 实务 实例,第二篇 流程管理实务（实务篇）,第六章 流程再造,流程优化与再造的具体操作步骤和方法,第一节,流程再造基本概念,一、流程再造与指头理论,指头理论：与木桶理论相反，企业尽管很难让每块“板”都一样长，但是在很多情况下，稍长的“板”决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点。,指头理论是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，开辟一个崭新的天地。,二、流程再造特点分析,1、,根本性,对流程存在的本质意义进行探讨和反思。,2、,彻底性,将现有的流程完全抛弃，不再进行表面化的改善、改变或修补。,3、,显著性,流程改造不是缓和的、渐进式的改善，而是一日千里的“大跃进”，必须“除旧布新”,三、流程再造矛盾分析,在流程再造的过程中，会碰见各种矛盾，这些矛盾是企业内部多方利益体的不同体现，会对企业进行流程再造造成各种困扰，因此要正确认识和处理好这些矛盾。,1、既要自上而下又要自下而上的矛盾,2、既要沟通又要坚定的矛盾,3、既要快速实施又要适应变革的矛盾,四、流程再造的模式选择,几种常见模式：,1、品牌-研发-市场一体化模式,完全以市场为导向，以品牌定位为产品研发的起点。,如快消品行业,2、销售-供应-生产一体化模式,以订单为导向，先由销售去接订单，然后采购、生产按照订单需要进行，最终满足订单需求。,如制造业、礼品行业等,3、全面财务管理一体化模式,将财务从后台的“记账员”推到前面来，对企业的全部活动进行管理。西方国家的企业模式,五、流程再造核心步骤,步骤,与流程优化类似，重点讲标杆的选择,标杆管理阶段：,1、计划,1）确认对哪个流程进行标杆管理,2）确定用于作比较的公司,3）决定收集资料的方法并收集资料,2、分析,1）确定自己的目前做法与最好的做法之间的绩效差异,2）拟定未来的绩效水准,3、整合,1）就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同,2）确立部门目标,4、行动,1）制定行动计划,2）实施明确的行动并监测进展情况,5、完成,1）处于领先地位,2）全面整合各种活动,3）重新调校标杆,企业标杆选择的种类,1、内部标杆管理,以企业内部操作为基准的标杆管理,2、竞争标杆管理,以竞争对象为基准的标杆管理,3、职能标杆管理,以行业领先者或某些企业的优秀职能操作作为基准进行的标杆管理,4、流程标杆管理,以最佳工作流程为基准进行的标杆管理,六、,流程再造原则,1、要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织,2、让利用流程结果的人执行流程,3、将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程,4、将分散各处的资源视为集中的资源,5、将平行的活动连接起来，二不是合并它们的结果,6、将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制,7、从源头上一次获取信息,8、领导层要支持,第二节 流程再造技巧,一、价值链重组,价值链在企业发展中的重要性,企业价值链管理的核心是价值链重组，即对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的快速、彻底、急剧的重组，以达到工作流程和生产力的最优化。,价值链重组的两,种,方法,1、价值链的整合,重点是跳出本企业的范畴，审视整个价值链，在上游（原料供应）和下游（销售环节）中寻求降低成本的途径。,企业尽可能在自己现有价值链的基础上向前、向后进行价值链的整合。,2、价值链分解,适用于资源受限企业。,二、组织再造,流程管理强调通过跨部门的协作互助，实现企业经营管理活动的简单化和高效化。它以结果为导向，倒推相关运作过程，关注的是结果的产生和产生结果的过程，将企业的经营管理重点突出表现为关注客户服务、关注企业产出效果、关注不同组织之间的协同服务，而不是自上而下的职能划分。,流程管理要求企业建立相应的扁平化组织结构，将所有业务、管理活动都视为一个流程,1）注重其连续性，以全程运作的观点取代个别部门或个人的看法,2）注重系统效率的提高和整体绩效表现，而不是单个关节所产生的亮点,3）在组织运作上要求打破部门的本位主义，鼓励不同职能部门之间的相互合作，共同最求企业的整体流程绩效；,4）将企业的不同部门之间相互关联的行为视为一个总流程的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调和目标化。,三、战略转型,常见的企业战略选择及流程特点：,