某市电力局多种经营发展战略规划

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*市电力局,多种经营发展战略规划,（纲要）,*市电力局多种经营处,企业组织与发展战略研究所,1,*市电力局多种经营发展战略规划,结构框架,第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标,第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势,第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展,第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业,第五部分：附件有关方案设计,2,第一部分 发展战略定位和目标,1 多经概况,2 业务状况,3 根本使命,4 经营理念,5 战略定位,6 战略活动,3,多经概况,*市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电,力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现,了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、,产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达,到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在,全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。,近几年来，电力局多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管,理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、,多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面,取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。,随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐步推进，杭州市,电力局多经系统作为行业的领头者之一，有条件且应该在转换,观念、深化改革方面走在同行的前列。,4,业务状况：现有业务(1),作为电力行业三大支柱之一的电力多经，现从事的业务主要围,绕电力系统主业而展开的辅助业务。*电力局多经系统，已,经形成了“电力设备制造和采购电力工程设计施工电,力安装电力系统内部服务”一条龙的业务体系。其中10KV,及以下电压等级的电力工程设计、施工和安装；电缆线路施工,安装；电气设备生产制造；35KV及以下变配电工程的设计、安,装；电力设备器材经销等业务成为*市电力局多经系统的基,础产业，已具备了一定的经营实力和竞争能力。,此外，多经系统还不断拓展基础产业之外的经营业务，在电力,广告；35KV以上输变电工程建设、送电线路施工；城市道路和,桥梁照明工程施工、检修和日常维护；电网调度通讯和自动化,工程设计、施工、安装；用户电度表装接和低压接线户改造等,方面，也有一定的技术能力和基础。,5,*电力广告公司,*电力生活服务公司,*电力汽车修配公司,电力四季服装城,业务状况:现有业务(2),业,务,主,线,电力设备采,购和制造:,*电力,物资公司,*电力,设备制造,公司,电力工程设计施工:,电力建设分公司,高压工程分公司,电气承装公司,电缆工程分公司,城南安装分公司,城北安装分公司,电力设备安装,(终端服务):,变电工程分公司,调度通讯分公司,实业分公司,照明工程分公司,线,外,业,务,6,根本使命,总体使命表述,以,电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电,力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造,价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益，,并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支,持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。,企业价值定位,为用户创造价值，为股东创造利益,为主业安置员工，为自身寻求发展,树立企业形象，创造企业品牌,立足电力行业，多元协调发展,奋斗目标,近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿；,中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。,7,时间阶段,期末经营,总收入,利润总额,来自外部,市场的,利润比例,-2003年,19亿，其中外部市场,收入争取达到30-40%,2亿,30%,-2005年,24亿，其中外部市场,收入争取达到50-60%,3亿,45-50%,根据省公司的目标，十五期末经营总收入达到120亿，其中来自外部市场,占50%；实现利润7亿，来自外部市场占45%。由于*市电力局现在的经,济指标占全省的1/5。由此推算,。,进程目标分解,8,企业定位,以电力为主导、发展多种产业,提高科技含量、全面进入市场,实现两个效益、实现协调发展,经济效益主导，兼顾安置效益,做强基础产业，培育新增长点,多种产业并举，协调整合发展,指导思想：三十六字方针,经营定位,以经济效益为中心，分层次发展规模效益型、专业,化协作型、安置就业型等不同规模和功能定位的企,业，建立明晰的资本纽带关系和法人治理结构。,9,经营理念,集团化发展：,在公司核心竞争能力、业务发展方向和协调发展、,投资融资决策、综合管理平衡等战略性决策上，由,集团公司统一规划和协调，而在战术性行动和管理,行为上由各企业在集团化战略指导下自行决策实施。,专业化协作：,各下属企业之间协同作战，资源和优势互补，包括,管理能力互补、企业资源互补、市场互补等，通过,产业链联结企业活动，谋求共同发展。,企业化运作,：集团内部企业为独立二级法人，或利润中心，下属,企业对自己的经营绩效负责，根据企业法人治理结,构的建立和完善，使专业型企业走向真正的企业化,运作，实行绩效和利益分配的全面挂钩。,资本化经营：,集团公司作为投资者身份对企业参与管理，按照资,本经营的要求对企业加以控制，并决定业务的取舍,和资金投向。,10,地位定位,是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续,发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。,战略步骤,在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场，,培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制,度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系，,把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。,到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市,场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；,到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本,形成，新经济增长点快速成长；,到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到,2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.,11,战略性活动,企业文化建设,：企业要内强素质外塑形象，全面进入市场，转变,观念是前提。如何让每位员工有危机意识？如何,变革“大锅饭”、“平均主义”意识？这些战略,性任务的解决过程也就是企业文化优化过程。,经营机制变革,：转变经营机制“宜早不宜晚”，如何转换机制,要有条件，但更需要勇气和创新精神、开拓意,识，要有做行业先行者的战略意识。,内部管理深化,：制度建设如何系统化、如何完善，如何内部挖,潜，如何完善考核激励制度等是企业必需举措,人才引培先导,：如何在人数控制和人员流动之间取得平衡？如何,从战略角度重视人才的引进和培养，以培育一支,既满足新业务开拓，又满足老业务扩张需要？,基础业务强化：,如何做强做大基础业务？如何树立企业品牌？如,何通过基础业务之间良性互动提升竞争优势？,12,第二部分 多经战略选择,1 内部条件分析,2 外部条件分析,3 核心能力确立,4 业务选择定位,5 现有业务重组,6 新兴业务开拓,7 战略协同整合,13,内部有利条件,资源条件,产业基础：依靠主业，培育了一批多经企业，且具一定竞争基础,资本基础：完成了资本的原始积累，具备一定规模和资金实力,人员基础：内部人员比较精干，劳动生产率在同行中领先,技术基础：积累了丰富的技术经验，在基础产业（电力设备制造,业）领域有一定的技术人才优势,信用基础：电力行业有良好的企业信誉和资产信用,市场条件,在一定时期内可以进一步依托现有条件，利用主业市场,了解市场需求特点和市场变化情况，有一定的市场营销基础，,各个多经产业已经面向市场，或正在走向市场,管理条件,内部管理较兄弟单位规范，效益处于全国同行前列,14,内部制约因素(1),观念转变滞后,：由于垄断行业的影响，员工长期以来危机意识不强，,员工的开拓意识严重滞后。观念障碍将成为企业改,革的首要问题内部制约的根本点。,机制不够灵活,：由于体制的问题，企业缺乏足够的动力和压力去变革,机制，在这样的条件下只能自己给自己加压，必须花,大力气去变革机制机制变革是改革的突破点。,激励机制不足,：员工干和不干一个样，干多干少一个样；分配中的平,均主义严重；分配方式单一；相当部分员工缺乏主动,性、创造性和开拓性地工作的动力。,人事自主不够,：由于多经企业的人事同样要全局统一安排，出现企业,“,想要的人要不到，不想要的人都进来,”,的现象；而且,员工能进不能出;能上不能下制约了企业的人员结构调,整。总体而言，企业人员素质不够高；人员结构老化,现象依然存在。,15,内部制约因素（2）,人力资源缺乏：,电力行业（包括辅业）是技术密集型、资金密集型企业，,人力资源是企业发展的宝贵财富，由于人才引进机制的,不合理，导致适应现代高新技术发展需要的管理人才、,商务人才、金融人才、技术人才缺乏，制约了企业新经济,增长点的培育。,优势产业不明：,现多经产业内部由于依靠主业，基本有较好的经济效益，,但放市场上看，优势产业到底是什么？优势技术到底有哪,些？竞争优势究竟在什么地方？这些问题是不明确的。假,设电力设备制造业放在完全竞争的市场中去，还能不能生,存？这个问题还没有引起足够的重视。,生产成本偏高：,由于内部成本管理和控制（包括人员成本）困难，且内部,管理经验和手段不足，同时企业缺乏压力，生产成本偏高，,导致产品竞争力不足。,16,管理体制不顺：,主辅混杂；职能部门设置尚不能完全适应市场竞争的需,要；管理基础薄弱，规章不全，监督不力，资产、劳资,和经营方面有不规范现象。同时，由于电力行业体制的,影响，也制约内部管理机制的优化。,资质低装备差：,对于施工安装企业，由于省电控制严，资质较低，制约,了市场竞争力的提高；同时，由于行业保护，施工企业,的装备更新没有得到重视，现代化手段运用滞后。,产业结构单一：,现多经内部产业层次不高，同时企业之间关系没有完全,理顺，产业间基本各自为政，没有充分发挥规模优势，,企业之间尚没有形成良性互动机制。,缺乏品牌产品：,由于多经企业的产品技术含量不够高，产品质量欠佳，,缺乏名牌产品或特色产品，参与市场竞争的能力受到制,约。,内部制约因素（3）,17,外部因素分析,有利条件,电力行业在一定时期内，仍将是国家基础建设的重要投,资领域，两网改造将进一步进行。,不利条件,电力体制改革势在必行。“四个分开”必将实施；,电力系统外部同行企业改革不断深入，将日益构成对系,统内部企业的威胁；,随着电力市场的日渐断饱和，市场空间日益缩小；,其他省市（如山东省）电力体制改革的深入，多经的发,展构成未来的挑战,结论精要,强化危机意识，推行危机管理,积极行动代替等待观望，培育先发优势,18,核心能力确立,核心能力是杭州市电力局多种经营发展的根本性能力，是多经产业实现持,续、稳定发展的内在条件，没有核心能力，当主辅分开后，企业很可能会,丧失所有优势或大打折扣。,多经企业经过近10年发展所积累的技术和经验优势，是十五期间竞争优,势的源泉。,把技术优势转化为品牌优势，其途径是所有活动实现真正的顾客价值导向。,以上两点，现在还不构成核心能力，但应该是企业在十五期间必须着力培,养的两个能力，使之转化为持续竞争优势。因为：,由于其他地区同行企业也具体了同样的技术和经验，如果真正市场化，没,有了地方主业保护，这种优势也会失去，因此，当务之急是如何做得比,别人更好。,暂时的,“,做得比别人好,”,是不能带来持续竞争能力的，根本上取决于企,业的经营活动是否能满足用户的价值需要。,注：核心能力指与其他同行相比或与竞争对手相比，本企业所拥有的、不可模仿,的、独特的能力和资源。它是企业取得持续竞争优势的基础。,19,核心能力确立（续）,用户需要什么,质量做得比别人好（可靠性和安全性）,速度做得比别人快（高效性）,价格做得比别人便宜（价廉物美）,创新为用户设计（以为用户服务的理念，为用户,设计最佳方案，提供用户所需要的服务）,企业如何提供,提升资质：练好内功，争取更高资质,树立品牌：一流的质量，一流的服务,创造好口碑：转变用户对电力系统企业的负面认知,根本实现途径,全心全意为用户服务，为用户排忧解难。,20,业务选择定位,对以下几类业务，建议不作为业务选择的对象：,既无集团现有优势可以依托，又不能在进入后通过引进人才、,技术开发、市场开拓等迅速培育出自有核心竞争优势的业务。,进入障碍低，难以形成规模优势，他人容易构成竞争威胁的,业务。,做大做强后，会与集团现有优势发生严重冲突或与集团长期,发展产业定位不符的业务。,已开展的业务，难以在区域内形成竞争优势，并在市场份额,上具有一定影响力，或不作为集团支柱产业培育，只作为短,期获利业务存在，为集团提供规模支撑的业务。,为集团内部配套、资源共享、战略柔性，从而有助于改善集,团整体运行效率，增强核心业务竞争力的业务，可作例外处,理，但也必须保证有合理的投资回报。,21,业务选择定位（续）,核心业务,有良好技术优势和市场基础的电力设备制造业务、电力基建安,装业务和电力物资供应业务。这些业务与电力主业关联性较强，,有一定的竞争能力。,非核心业务,关联度不强，市场空间有限，又不能作为以后支柱产业培育的,业务。包括广告公司、电力服装市场、电力汽车修配厂、电力,生活服务公司、电力培训中心等。,22,业务选择定位（续）,发展重点,对于电力设备制造业务，重点突破应在于市场的开发和营销网,络的建立，创造产品的品牌，通过提供个性化的服务提升用户,的忠诚，培养回头客和引荐者。,对于电力基建安装业务，重点突破在于提供高质量、个性化的,服务，以,“,为你设计、为你着想,”,的理念培育顾客的忠诚度；,提高企业资质，树立企业品牌。,对于电力物质供应业务，重点突破在于提供价格合理、供货及,时、质量可靠的产品。同时，进入其他物资供应领域。,业务选择和定位要综合考虑多经系统的整体发展战略，重点在,于构筑市场平台，建立市场营销网络体系；创立企业品牌。,培育新的经济增长点，使其在5年内成为重要的利润基础。,23,现有业务重组,指导思想,专业精深：围绕电力建设做强、做深、做大核心业务,业务互动：各专业相互促进、优势互补、协调发展,业务开拓：根据未来产业发展特点，结合自身优势，培育新,的经济增长点,重组思路,以业务流程为主线，以实现业务互动发展为原则，以业务关联,程度大小为标准，以资源共享为基础，以提升整体竞争能力为,目标，构建新的产业组织，提升规模优势，实现协调发展。,依据这样的思路，建议把现集团公司下属的企业重组为5家企,业，对于新兴产业，如果与现有业务关联程度不高，则可以单,独设立企业。,24,第一类：重点发展业务,该领域内的产品有较好的市场前途，符合企业的业务主题和技术发展,方向，而且企业已有一定的竞争基础。如电力制造、电缆工程、电气,承装、调度通讯、有前途的新增长点等。,第二类：适度发展业务,该领域内的产品有一定的市场空间，也符合企业业务主题，企业有一,定竞争基础，但市场空间难以有大的突破，企业也没有大的竞争优势。,如城南城北安装公司、电力广告、电力物资、电力建设、高压工程、变,电工程等。,第三类：维持现状业务,该领域产品市场空间有限，而且本局范围内市场相对稳定，或不属于,企业核心业务，技术含量也不高。如照明工程、实业等,第四类：剥离或逐步退出业务,与业务主题无关，无前途业务，如汽车修配、电力能源、生活服务、,四季服装城等。,业务重组类型,25,业务重组方案,指导思想：,以资源整合、管理整合和市场整合，实现产业互动，,发挥规模经济效应，培育产业竞争优势。,电力工程建设股份公司：,重组业务围绕35KV及以上基础建设的输变,电工程设计、施工和安装，该公司业务不直接面向终端用户，,直接为主业服务。,重组企业：电力建设分公司、电缆工程分公司、高压工程分,公司、调度通讯分公司,电力电气安装股份公司：,重组业务围绕35KV以下的、直接面向,终端用户的电力电气安装项目，直接为终端用户服务。,重组企业：城南城北安装公司、实业分公司、电气承装公司,电力物资股份公司：,从事电力物资采购外，还负责多经企业所需,原材料的采购供应，通过集团采购降低原材料成本。,重组企业：以原物资公司为基础，整合电力能源发展公司,26,电力设备制造公司：,在从事现有业务的基础上，新开发的设备制造业,务都整合到该公司。,电力广告公司：,在从事现有业务范围的基础上，适当扩大业务范围,电力实业发展公司：,在业务主线之外的其他业务。,重组企业：电力修配厂、电力生活服务公司、电力四季服装城,几点重要说明：,特别要强调的是，业务重组不是简单的权力集中，而是资源的整合，,不能因为业务重组而影响原企业的积极性。,通讯调度业务建议在自动化工程方面作为新的经济增长点加以培育，,2003年之前放在电力工程建设股份有限公司里面，到2005年（或条,件成熟后），可以单独成立股份公司，成为独立二级法人。,电力实业发展公司中，电力广告公司作为主体；电力修配厂逐步退,出；电力生活服务公司、电力四季服装城可采取维持策略。,以上重组后公司的名称仅作为参考，具体由集团公司讨论决定,业务重组方案（续）,27,根据业务选择定位的要求，新增长点的培育应考虑能否利用现有,资源；能否使多经产业协调促进；能否进一步提升整个多经产业,核心能力；是否会因为新业务的发展而影响原有业务持续竞争优,势的培育和提升。,具体新业务选择建议,围绕现在业务主线，选择有技术含量和市场前景的产业，如电,力自动化；高技术电力设备制造项目等；,围绕主业，结合主业技术发展趋势，选择有特色的信息产业。,如电力信息网络等；,利用现有资金优势，抓住外部发展机遇的新兴产业，如金融业、,银行业、教育产业，以参股的形式向外投资。,以资本运作的方式，,新兴业务开拓,28,战略协调整合,资源整合,资金资源,品牌资源,人力资源,管理整合,流程整合,文化整合,制度整合,客户整合,市场整合,渠道整合,服务整合,专业化协,作和协调,整合,29,战略协调整合,战略整合,资源整合：资金资源、人,力资源和品牌资源整合。发,挥集团化优势，实现专业化,业务之间的战略伙伴关系,管理整合：通过业务流程,重组，实现专业化协作业务之,间有机联结，在价值活动、管,理制度、激励机制、文化,建设等方面互补提高,市场整合:,构筑营销网络平,台，由此平台，以比竞争者更好的,质量、价格、服务和创新为客户,提供有价值的产品或服务,30,资源整合,资金资源整合,：集团公司作为投资中心，以资本运作方式参与管理，,可以发挥资金规模优势效益；相关专业业务重组，可,以发挥紧相关业务的资金合理配置，并有一定能力加,强研究开发经费投入、扩大再生产投入、高技术产品,创新投入；为集团公司和专业化公司培育新经济增长,点创造条件。更重要的是可以实现资质资源共享，共,同提高资质水平。,人力资源整合：,重组后专业公司内部人力资源相对集中，可以实现电,力设计、 施工、安装等施工队伍的统一调配；由于多,个产业组合可以解决淡旺季工程任务的合理安排；有,利于对人力资源引进和开发作统一规划；有利于集中,力量从事新品开发。,品牌资源整合：,在利用电力局信誉的基础上，建立共同的品牌。由于,相关专业人员集中，可以提高企业的整体力量，降低,风险，同时可以培育统一品牌，以更低的投入产生更,大的无形资产价值。一旦形成品牌，可以实现共享。,31,管理整合,流程整合,：集团化发展必须遵循战略集中，战术分散的原则，通过授权来,保持管理的简洁、高效，通过信息控制来实现快速相应以及风,险监控。根据业务流程主线重组企业，为集团更大的放权创造,条件，通过公司内部不同业务之间可以相互协调，实现对市场,的快速响应。在承接业务时可以“打包”，前后业务有机联结。,文化整合：,多经企业之间文化有差距，集团化发展过程中太多的子文化不,利于企业文化系统的建立。通过企业文化价值观的整合，有利,于文化的潜移默化，公司应通过文化创新，改变员工的观念，,改变员工的行为规范和模式，形成不断学习，培养危机意识，,并倡导一种干中学、学到老的终身学习氛围。,制度整合：,企业制度建设是一个系统工程，必须改变由集团公司甚至电力,局为下属企业制定制度的做法，要各专业公司之间相互学习，,共同完善企业内部管理制度，取长补短，克服惰性。制度建设,作为企业文化建设的反映，通过制度整合，有利于企业文化的,建立和完善；有利于员工认识的统一。,32,市场整合,客户整合,：从电力业务流程看，客户可分为两类，一类是中间客户（主要,是电力主业）；一类是终端客户（主要是企事业单位和个体用,户）。对这两类客户要识别的价值需求，建立客户需求信息档,案为各个业务提供信息支持，根据客户的要求提供相应的产品,或服务。客户整合，一方面有利于识别同一客户的各种需求，,为企业“打包”服务营销提供基础；另一方面，可以实现客户,资源共享，以系统化服务赢得市场。,渠道整合：,产品营销渠道是企业宝贵的资源，现各个企业已有一定的渠道,开拓和积累，通过渠道共享可以形成销售网络平台，实现关系,资源共享。在销售过程中可以统一运输，共同协调，降低运输,成本和管理成本，减少整体销售费用，同时为客户提供便捷、,可靠、超值的服务。,服务整合：,除了销售过程中的服务整合外，在售后服务方面也可以实现整,合。随着市场的不断开发，为客户提供它们最需要的服务是未,来竞争的焦点，服务整合一方面为客户提供系统化服务，同时,企业内部由于服务整合可以大大降低服务成本。,33,第三部分 内部配套改革,1 总体进程规划,2 业务发展措施,3 新增长点培育,4 体制机制改革,5 企业文化建设,6 激励体系完善,7 人力资源管理,34,到2003年以重点突破、分,层推进的原则，初步形成,以资本为纽带、以资本经,营管理为中心的格局,到2005年基本建立多种,经营系统实现以资本为,纽带，以资产经营管理,为中心的新体系,用工制度：集团公司有,自主用工权,激励制度：集团公司形,成自主独立的激励体系,市场化程度：集团公司,能基本形成,“,四自,”,市,场主体和法人实体,集团公司为一级法人，内,部企业为利润中心,目,标,落,实,措,施,用工制度：多经企业有,自主用工权,激励制度：多经企业形,成自主独立的激励体系,市场化程度：多经企业,成为真正的,“,四自,”,市场主体和法人实体,内部企业为独立运行的二,级法人，甚至独立法人,进程目标分解,35,业务重组进程,时间,-2002年,-2003年,-2005年,业务,重组,进程,以电力设备制造公司,和电力实业发展公司,为试点，前者提升作,为重要基础产业，进,行现代企业制度改造，,提高技术含量；后者,逐步剥离，成为半紧,密层企业,产业,结构,调整,打好基础，做好合理,产业布局，选择试点,调整产业结构，并规,划好新经济增长点的,选择和培育策略,根据产业结构调整规划,，分层推进，形成重点,发展业务、适度发展业,务、维持现状业务相互,组合的产业格局,重点产业(包括基础产,业和新兴产业)具有,国内一流水平；形成,产业优势互补，结构合,理的集团化发展框架,根据试点结果,初步形,成五-六个下属公司的,集团化企业模式, 能,初步按照集团公司以资,本经营方式参与下属企,业管理的经营模式,以集团公司是利润中,心、投资中心、研究,开发中心和人力资源,中心，下属5-6家企业,为利润中心的管理模,式；实现业务的基本,整合，发挥规模优势,36,业务重组进程,现有业务,调整后业务,调整后公司,适,度,发,展,业,务,基,础,业,务,重,点,业,务,电力设备制造,电气承装,电缆工程,调度通讯,新兴业务,电力建设分公司,高压工程分公司,变电工程分公司,调度通讯分公司,照明工程分公司,实业分公司,电力广告公司,电力汽车修配厂,其他,城南城北安装公司,电力广告公司,电力物资公司,电力建设公司,高压工程,变电工程,城南安装分公司,城北安装分公司,电缆工程分公司,电力设备制造公司,电气承装公司,电力物资公司,非,基,础,产,业,其,他,照明工程,实业公司,线外业务,电力设备制造公司,电力工程建设公司,电力电气安装公司,电力物资公司,电力广告公司,电力实业发展公司,新增长点公司,37,业务发展的核心问题,围绕企业发展战略，对核心业务要,“,送一程、推一把,”,。,“,送一程,”,即利用,与主业紧密结合的有利条件，对未来重点业务给予政策扶植，加大研究开发,经费的投入力度，在政策和自主权方面给予更大的灵活性，,“,推一把,”,即尽,快把重点业务推向市场，优先发展成为市场主体。,把技术平台和市场网络平台的构筑，作为业务发展的重点。技术平台包括电,力设备制造技术的开发、电力网络自动化技术的开发，和电力工程施工资质,的提高。市场网络平台包括可共享的市场营销网络的开发，,客户资源的开发和客户信息系统的建立和完善。要不断开发外部市场，关键,在于为客户提供高质量、合理价格、及时交货的服务，通过为客户着想、为,客户设计的经营策略，赢得顾客。每个重组后的企业既要开发各自的客户源，,同时，要注重企业之间的信息交流。,各个企业要培育其核心竞争能力，同时，集团公司（多经企业体系）也要构,筑共同的竞争资源，包括企业文化建设、企业品牌建立、人力资源开发等。,集团公司和专业化企业之间相互协调。集团公司注重产业协调、资源配置，,建立共有资源；专业化企业则培育各自领域的竞争优势；管理过程实行战,略集中，战术分散的策略。,38,选准新产业,根据业务选择定位的原则，可以从技术、资金、人才、市场等,方面具体分析。有市场和资金，没有技术和人才，60%失败概率；,有技术和资金，没有市场和人才，80%的失败概率。,建议：(1)从电力行业内部挖掘新产业，从前向、后向一体化、或从传统,技术和新技术结合的层面，选择新的产业，是第一选择。,(2)电力行业外延扩展，发展其他相关产业，如与电力相联系的信,息产业，如电力信息网络，这是第二选择。,(3)利用资金优势，抓住外部发展机遇的新兴产业，如金融和银行,业、教育 产业，这是第三选择。,选择进入方式,建议：对于第一选择，可以各多经产业内部培育，加强技术创新，加强,人才引进和开发，提高产品技术含量，实现产业延伸；,对于第二选择，可以自己创办公司，利用现有资源，如电力自动,化产业基础，电网资源，开发信息产业；,对于第三选择，可以采取兼并、收购的形式，或者投资入股的形,式，如对于银行业，可以利用民间银行发展的机会投资参股；,对于金融业，可以委托有关的金融；对于教育产业可以投资控,股等。,新增长点培育,39,体制改革,尽快建立和完善现代企业制度，使多经企业成为自主经营、自负盈亏、,自我发展、自我完善的市场经济主体。具体做法上，逐步推进资产分开、,经济分开、管理分开、用工分开、主辅分开、两权分离。,以资产为纽带参与控制和管理，可以由工会持股（控股、参股），工会主,席作为集体股份的代表；另外，国有股份由电力局委派股东代表，按照,企业法建立和健全法人治理结构。（这一点集团可以协商解决）,在主辅分开过程中，为了保证职工收入平均水平不下降，主业和职工持股,会以控股的方式参与红利分配，能够保证主业职工的收入水平。但对于辅,业职工，则根据经营情况，可以低于或高于主业职工的收入水平。辅业应,该而且必须承担风险。,机制变革,机制变革的前提是观念的变革；观念变革的切入点应强调危机管理。,以动力机制、约束机制、内部管理机制三位一体，作为机制变革的重点。,分配权（激励机制）、用人权、内部管理和战术决策权作为机制变革的,突破点,体制机制改革,40,企业文化建设,灌输危机意识,树立市场观念,打破平均主义,明确企业价值,抛弃老大意识,外塑企业形象,重视企业文化,客户价值创造,实现永续发展,向员工大力灌输企,业所面临的危机,组织有关讲座给员,工以市场意识教育,以分配制度改革为,切入点，强力推行,激励政策,编制企业文化手册，,作为新老员工学习,培训的教材,文化,建设,目标,具体,做法,通过内部报刊媒体，,有意识地增加领导,对真诚为客户服务,的员工和行为的关,注和表扬的事例；,开展内部大讨论，,针对外部客户和老,百姓的负面议论，,查问题，提对策；,内部宣传企业使命,和宗旨，潜移默化,地让员工认知企业,价值,不断向员工灌输,“,客,户需要什么,”,这个根,本问题，转变其观念；,在企业文化理念阐述,过程要不断提升全体,员工对内外客户价值,创造的重视程度，增,强为客户服务意识，,改善各个企业对于为,客户服务的水平；,对于全心全意为客户,服务的行为给予表扬,和奖励,41,文化误区,新文化意识,等待主义,：,上面没有政策，下面不知道如何做。,安逸主义,：,做得越多，越易出问题，做多了得,不到表扬，更不要说奖励；还因易,失误而受到批评。,平均主义,：,领导与员工拿的差不多；企业领导,拿红包，该领导必须给下属发红包,关系主义,：,员工队伍稳定，严格控制进来，轻,易不会出去。,依赖主义,：,本企业能造的不外购，本企业能做,的不外委。,走出企业文化误区,主动出击：,别人没动我先动，争取主动权，,中国的改革本来就是从下而上的。,创新意识,：,创新不可避免失败，无功便是过，,开拓意识应是人员考核的重要指标。,拉开档次,：,知识和管理更创造价值，倡导凭本,事获取报酬，同时要有风险意识。,唯才是用,：,员工能进能出，能上能下，要有合,理流动，不能一锅死水。,竞争意识,：,鼓励企业去争取外部市场，外部市,场占有率是衡量企业竞争力的关键。,42,激励机制的建立和完善，前提的解决好主业和辅业之间的人员调配问题，要打,现员工的安逸心态、平均主义观念，必须以改革的勇气，实现岗位的编制和定,岗定编。在作好危机教育的前提下，让员工自行选择岗位。具体分两步走。,第一步：确定好主业岗位编制工作和岗位标准设定；运用民主集中制原则，,解决好主业人员配备。,第二步：确定好辅业岗位编制工作，确定各个企业的人员配置需要，让员工自,主选择和统一调配相结合的方式上岗，解决好辅业的人员配备。,第三步：对于将到退休年龄，或部分老职工，可以提前退养，同时在养老金、,退休金方面给予照顾。对于那些不愿意上岗的员工，可以自行寻找出,路或解聘（一般来说不愿意上岗的员工肯定不多），公司给予一次性,补贴。,解决好主业和辅业之间人员配备问题后，把多经专业企业内部的用人权还给下,属企业，由集团公司制定相应的政策，由各企业自行建立“能进能出”的用人,机制。对于人才的引进，可以由各企业自主提出计划，报集团公司统一招聘；,或者由各企业自行引进人才，报集团公司备案。,用人制度,43,设计理念,技术、知识和管理是创造价值的重要源泉，它们理应和一般劳动、资本等要,素结合，成为考核分配的重要参数,考核不仅要关心如何激励先进，鞭策后进，更要关注如何促使团队合作,推行股份、期权制度，逐步实行骨干人员持股的政策，从制度上促使他们,关注企业的长期发展,重视对外部客户忠诚度考核，引入外部客户对于企业经营情况的评价信息，,使考核时刻关注企业外部客户的需求,具体办法,考核时把外部客户创造和内部(主业自身)服务分别对待，增加外部市场占有,率、外部销售收入和外部获取利润的考核权重，鼓励企业向外部市场开拓,根据按劳分配、按效分配、按知分配、按资分配相结合制定相应的考核办,法和分配政策，并且向技术、知识和管理要素倾斜,建立客户信息反馈机制，根据老客户重复购买、老客户带新客户购买，以及,市场信息提供情况，来考核对外部客户的服务水平,对于各企业总经理，重点考核企业的净利润、报酬率和现金流这三个指标的,动态同步改善情况。,激励机制,44,制度保证,从长期来看，集团公司应建立人力资源中心，根据产业发展为各企业提供,人力资源支持,从短期来看，多经系统应成立人力资源部，制定人力资源规划和战略。,管理思路,制定人力资源开发计划和需求计划，培养“内企业家”,加快对科技人才的引进和开发力度,把员工的晋升与参加培训和考核结合起来,人力资源部要承担起对整个公司的考核管理职责，组织、协调和指导下属,企业公司的各种考核工作,近期工作突破点,制定人才引进计划，打破现在的人员引进做法,做好人才的培训工作，制定培训计划,建立和完善人员考核制度和分配制度,指导、协调和组织好下属企业，搞好岗位编制工作和岗位标准制定工作,负责做好企业文化建设工作,人力资源管理,45,