房地产行业的项目管理概论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,房地产行业项目管理,Presented by Stephen,前言,项目管理是房地产开发的中心环节,，,项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。,建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无,上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理 ,以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。,概述,房地产业是从事房地产开发，经营，管理，服务等行业和企业的总称。,房地产可分为：,(1) 一级市场指被国家垄断的土地市场，发展商从国家手中取得的土地，称之为一级市场。,(2) 二级市场：发展商在所取得土地上盖起的房子，第一次出售、出租，称之为二级市场。,代理行：服务于二级市场，是发展商与购买者之间的桥梁，代理公司受理的业务量大，系统性强，除参与开发前期的市场调查，地块选择和建设规划处，还包括楼盘建成后的广告包装和销售实施，注重配合，是集体行为，是主动营销。,(3) 三级市场：卖给个人后的再次转卖、出租及抵押。,中介机构：服务于三级市场，它是业主与购买者或租赁者之间的桥梁。受理的对象分散无系统，仅强化销售实施，提供大量的信息，是单枪匹马独立作战，是被动营销。,第一章：房地产项目管理概论,什么是项目,什么是项目管理,开发商项目管理工作内容,项目的生命周期,项目资源,国际项目管理发展,中国项目管理状况,项目管理知识体系,项目的含义,对确定性对象按限定时间，费用和质量标准完成的一次性任务。,项目的特征,项目任务和成果具有一次性；,项目目标具有明确性：如工期目标，费用目标，质量目标；,项目系统具有整体性；,项目对象具有确定性；,房地产项目的定义,房地产项目是工程建设项目的一种，是指在一定的时间，费用和质量的要求下，为形成一定生产能力或使用功能的固定资产，而按特定的程序完成的一次性任务。,项目管理,定义,:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。,项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。,开发商项目管理工作内容,三大阶段,1，前期的准备阶段；,2，建筑施工阶段；,3，经营阶段,前期的准备阶段,主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。,建筑施工阶段,工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过程。,经营阶段,房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。,项目的生命周期,概念阶段,规划阶段,实施阶段,结束阶段,概念阶段,主要任务是根据公司的战略规划选定项目并确定项目是否可行,1根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。2请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。3通过公司决策层批准进入下一阶段。,本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。,规划阶段,对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备,1确定项目总负责人（重点项目）。2确定项目经理。3确定项目组主要成员。4确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）,5提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。,6通过公司决策层批准进入下一阶段。,本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。,实施阶段,按计划启动实施项目工作,1建立项目组织。2取得土地使用权（可以在第一、二阶段）。3制订项目计划（专业性、可行性）。4通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。5通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。6合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。,7项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。8水、电、气、智能化、网络、商业等进场。,本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量-成本-进度、项目的销售等。,结束阶段,项目结束的有关工作,1项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。2物业公司对项目进行接管验收。3配合物业公司交房。4项目清算。5资产清理。6文档总结。,7对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。8解散项目组。,本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备.,项目资源,资源: 一切具有现实和潜在价值的东西,自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源,人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.,项目管理作为方法和手段，也是资源。,29,项目管理的历史、现状和未来,在现在和未来全球化的市场竞,争中项目管理是成功的关键,！,项目管理的历史和发展,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代， 曼哈顿计划。,近代项目管理的成熟:,关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）,阿波罗登月计划,现代项目管理的新发展:,面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。,注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状,1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：,项目实现其目标 16%,项目需要补救 50%,彻底失败 34%,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120%,项目总数,33%,既超出预算又进度推迟,52.7%,的项目费用是原估算的,189 %,以上,.,只有,16.2%,项目按预算和进度完成,平均时间超出量是原估算的,222% -,在大公司，只有,9%,的项目按预算，按进度完成,美国项目管理状况(3),按三个项目目标的调查,调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员,时间：1997,调查范围：438位项目工作人员,美国项目管理状况(4),最近参与的项目费用执行情况：,严重费用超支 17%,一定程度费用超支 38%,完全按预算执行 27%,一定程度费用节余 12%,大量费用节余 6%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足预期规范程度,相差甚远者 29%,完全达到规范要求 51%,实际执行超出规范要求 20%,美国项目管理状况(6),最近参与的项目满足进度要求程度,严重拖期 35%,一定程度拖期 34%,按时完成 22%,一定程度提前 8%,大量提前 1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题,对需求缺乏管理,缺乏计划和控制,估算错误,国际项目管理组织1,美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute),创建：60年代，性质：国际性组织,分会：245个,成员：企业、高校、研究单位,职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织2,国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association）,创建：1965，性质：非盈利的国际性组织,成员：国家级项目管理协会,职能：促进国际间项目管理发展,产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系,PMBOK (Project Management Body of Knowledge,),九个知识领域,欧洲IPMA项目管理能力基础,ICB (IPMA Competence Baseline),42,个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,PMBOK 项目管理知识体系,项目过程和整体化,项目管理,基本概念,内外环境,项目核准,范围规划,范围定义,范围核实,范围改变控制,项目范围管理,项目质量管理,质量规划,质量保证,质量控制,质量风险管理,风险鉴别,风险估量,风险对策,风险控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动时间估算,进度计划,进度控制,项目人力资源管理,组织规划,人员招聘,队伍组织,项目采购管理,采购规划,询价与招标,资源选择,合同管理,合同终结,项目费用管理,资源规划,费用估算,费用预算,费用控制,项目沟通管理,沟通规划,住处传输,进度报告,验收报告,项目交接管理,项目目标再评估,接收人员培训,机构改组,经营流程改造,主要的一般管理技能,金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和发售；,战略规划、战术规划和实施规划；,组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和职业培养；,通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和其他技术来处理各种工作关系；,通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。,项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践,.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域,之间关系的概念,搭接的范围并非按,比例的.,国际项目管理专业资格认证,PMI 项目管理专业人员资格认证,Project Management Professional -PMP,IPMA,四级证书认证,Certificated Program Director- CPD,工程主任认证 总经理级,Certificated Project Manager-CPM 项目经理认证,Registered Project Management Professional-PMP 注册项目管理工程师,Project Management Fachmann-,PMF,项目管理技术员,ISO 10006,第一版颁布时间:1997-12-15,文件名称:,Quality management - Guidelines to quality in project management,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；,90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；,2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,面临加入WTO,挑战的中国企业,中国在今年加入WTO已无大障碍；,中国将参加全球化的公平的商业市场竞争；,中国市场将失去高关税的保护；,市场竞争的激烈残酷，适应期1-3年；,中国项目管理事业的发展是,企业发展、民族强盛的,重要因素,。,第二章： 房地产项目的组织系统,开发商的管理模式,房地产项目的分标,房地产项目的管理组织,开发商的管理模式,现行的房地产项目管理模式主要可分为：,部门制,公司制,事业部制,专业管理制,部门制项目管理模式,根据管理学中组织结构的分类，按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。,从房地产项目的生命周期分析，开发部主要是负责项目前期的立项、审批、规划、征地、拆迁等工作。工程和造价部在项目的中期，负责施工建设阶段的管理工作。销售部在项目的后期负责房地产的经营、销售工作；财务部的主要工作在项目中后期，负责资金的收支及财务核算、分析工作；办公室负责文秘、统计等后勤工作。,公司制项目管理模式,公司制项目管理，多从事单一项目的运作。土地的前期开发工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。,事业部制项目管理模式,事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。,专业管理公司项目制模式,专业管理公司项目制其基本运作方式是在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜，体现出社会化分工的现代特征。,房地产项目的分标,分标：是任务指按照一定的规则方式，将整个项目和工作分解为若干个包，其目的是便于项目承包。,分标的重要性,通过分标和任务的委托，可以保证项目总目标的顺利实现。,通过分标可以明确地，灵活地对项目目标实现控制。,通过分标可以分清项目的主次重点工程，处理好重点工程的建设问题。,分标的方式,分阶段分专业的项目平行分标方式，即业主将勘测，设计，设备供应，土建，安装，监理，装饰等项目任务分别委托给不同的承包商，这种分标方式，在我国的房地产项目实施过程中长期被采用；,总承包（统包），即设计-建造-交钥匙项目，由一个承包商来承包所有房地产项目的工作。,房地产项目的管理组织,项目经理部是项目管理的工作班子。,项目经理部,项目经理部,项目经理部的作用,1，负责项目全过程的管理工作，是企业在该项目的管理层，同时对作业层有管理与服务的双重职能；,2，为项目经理的决策提供信息依据，当好参谋，同时执行项目经理的决策意图；,3，项目经理部不但要完成项目管理和专业管理任务，同时要协调各个部门之间，管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；,4，是代表企业履行合同的主体，向最终建筑产品和业主负责；,项目经理部的运作：,1，选择合适的成员，形成一个完整的工作群体；,2，使各个成员了解项目经理部的目标和任务；,3，明确项目经理部各个部门及其成员的职责和权力；,4，组织各成员开始执行执行各自的任务，开始推进工作。,项目经理（1）,1.项目经理的地位：,项目委托人的代表，,项目全过程管理的核心，,项目班子的领导者，,项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,项目经理的职责（2）,1),保证项目业主和其它各有关方面满意,2,指导和控制项目的日常工作,3),要善于应变,4),如实反映情况,5),及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。,选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。,项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。,“发现人才的方法是找那些最忙的人。”,项目经理的基本工作（4）,1，规划项目管理目标；,2，制定职工行为准则；,3，选用人才；,项目经理的经常性工作（5）,1，决策；,2，深入实际，调查研究；,3，学习；,4，落实合同；,项目班子,项目班子共同点：,1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。,2.项目班子一般都是临时性组织，,3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,项目团队,项目经理应该：,1、尊重和关怀所有员工,2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则,3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流,4、为个体成员和团队树立起明确的目标,5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励,6、表现出对团队的忠诚,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素,工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等,奖励基金,推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。,对表现好的成员指派使他们满意的工作,在安排任务进度时照顾表现突出的成员，,把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员,给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会,在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解,对每位成员角色和职责的明确期望,目标导向,高度的合作互助,高度信任,提高效率,胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）,设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）,选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）,有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。,2、每天结束时，列出第2天要做的事情。,3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。,4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。,5、学会说“不”。,6、有效利用时间（零碎时间）,7、尽量一次性处理大部分时间,8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。,项目会议的类型,情况评审会议,解决问题会议,技术设计评审会议,项目情况评审会议日程,项目情况评审,团队会议,议程,8：00AM 自上次会议以来的成绩,硬件 张强,软件 李丽,文件 刘伟,8,：,30,成本、进度计划和工作范围 王磊,进展情况,趋势,预测,预测,差异,8,：,45,必要的纠正措施 相关人员,9,：,15,改进的机会 所有人员,9,：,30,讨论 所有人员,9,：,50,行动细目分配 所有人员,10,：,00,刘霞 休会,项目团队的绩效评估书,项目任务的执行结果,如何扩展他的知识,需要进一步提高的地方,项目后的评估团队会议,1、技术绩效,工作范围,质量,管理变更,2,、成本绩效,3,、进度计划绩效,4,、项目计划与控制,5,、客户联系,6,、团队,7,、交流,8,、识别问题与解决问题,9,、对未来项目的建议,项目后客户评价调查 表,请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。,项目名称：,低,满意度 高,1、工作范围的完成 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,2、工作质量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,3、进度计划绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,4、预算绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,5、交流 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,6、客户联系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,7、总体绩效 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,评价,你意识到实际收获了什么或是预期项目结果有收益？,A、数量收益B、质量收益,我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议,问题一：,如果你是一个房地产项目建设的业主，你如何进行房地产项目组织系统的设计？,问题二：,结合实际工程，来说明房地产项目中主要部门及其工作要点？,问题三：,您认为一个合格的项目经理应该具备哪些条件？,第三章： 房地产项目的前期策划,房地产项目的前期策划,1，房地产项目构思；,2，房地产项目市场调查；,3，房地产项目策划；,4，房地产项目可行性分析；,5，房地产项目风险预测和控制分析；,房地产项目构思,一，地域性,1，考虑开发项目区域经济状况，自然状况，市场状况；,2，考虑开发项目周围市场情况；,3，考虑开发项目所在地的地理区位，街区区位等；,二，前瞻性,1，项目的可行性研究阶段，预见几年后的市场情况；,2，投资分析与决策阶段，要预知未来开发的成本，售价，资金流量的走向；,3，规划设计阶段，要在项目规划，户型设计，建筑立面等方面预测未来的发展趋势；,4，营销推广阶段，要准确预测未来市场的变化趋势，为销售定价，楼盘包装，广告发布等方面奠定基础。,三，市场性,1，以市场需求为导向：顾客需要什么样的房子，我们就造什么样的房子；,2，房地产市场变了，房地产项目构思的思路，定位方式也要变；,3，在现有的基础上，造就市场，创造市场。,四，创新性,构思要有新意，要有独创性。概念要新，主题要新。,五，可操作性,1，在实际市场环境中，项目具有市场条件的可操作性；,2，在具体实施上有可操作的方法；,3，构思的方案要易于操作，容易实施，避免脱离市场的客观需求或超出了开发商的负担能力和实施能力，成为“纸上谈兵”,六，多样性,在房地产项目中，开发的方案是多种多样的，我们要对多种方案进行权衡比较，扬长避短，选择最科学，最合理，最具操作性的一种。,房地产项目市场调查,市场调查的内容：,1，宏观环境：政治法律，经济科技，文化风俗等；,2，中观环境：所在城市的建设与规划，房地产企业情况，房地产总供应量与总需求量等情况；,3，微观环境：竞争对手的情况调查，消费者的需求状况。,市场调查的类型,1，探测性调查：发现问题和提出问题；,2，描述性调查：对具体的问题作如实反映；,3，因果性调查：在描述性调查上的进一步研究分析问题的前因后果，找出因果关系；,4，预测性调查：通过收集，分析，研究现有的资料，估计在未来的一定时期内房地产市场的各种类型物业需求量和变化趋势。,房地产市场调查的方法,1，访问法：面谈调查，电话调查，通信调查；,2，观察法,3，实验法,市场调查的步骤：,1，准备阶段：确定市场调查的目的和内容；拟订详细，周密的调查计划，确定调查的对象，方法；根据调查作业的需要，选择具有一定素质和专业知识的调查人员；,2，实施阶段：收集相关资料；设计调查问卷；现场实地调查；,3，资料处理阶段：编辑整理信息资料；撰写市场调查报告；在调查过程结束后，对所有的信息进行归档储存。,房地产项目策划,策划的内容：,1，房地产项目的选址；,2，市场调查分析；,3，项目的市场定位；,4，项目的规划设计；,5，房地产项目的营销策略；,6，房地产项目物业管理的前期介入；,房地产项目可行性研究,可行性研究是指在投资决策前，对与项目有关的市场,、,资源,、,工程技术,、,经济,、,社会等方面问题进行全面的分析、论证和评价，从而判断项目在技术上是否可行，在经济上是否合理，并对多个方案进行优选的科学方法。,其作用表现为：,1，可行性研究是投资决策的重要依据。,2，可行性研究是项目审批的依据。房地产项目要经过政府相关职能部门立项,、,审批，而立项审批的依据之一就是可行性研究报告。,3，可行性研究是项目资金筹措的依据。,4，可行性研究是编制设计任务书的依据。,5，可行性研究是开发商与项目参与各方签订合同的依据。,可行性研究,(,Feasibility Study),对任何可接受的建议书，都应该设立一个小组承担可行性研究，并尽量产生方案（Scenarios)。,产生的方案和该研究所要阐述的全部目标，应该被用来准备一份功能说明书（Functional Specification)，把一项建议的范围、目标、财务和时间约束讲清楚，并且阐述技术和经济可行性问题。一份职能说明书阐述需要作什么和操作时有什么约束，确保至少有一种另人满意的操作 方法。,可行性研究要素,1,）,技术可行性；,2,）,组织体制可行性,;,3,）,财务可行性；,4,）,经济可行性,;,5,）生态和,社会可行性,;,6,),风险和不确定性。,评估一项方案的可行性,需要注意财务和技术因素-“硬”的可以计量的方面,也要注重其他“软”的因素.,软性系统分析(Soft Systems Analysis,简称SSA)是对数量和事实的“硬”信息之外的信息进行处理的一种方法.SSA可以在一项研究的初期用来识别任何评估需要考虑的交互作用.,SSA所使用一种有用的特殊方法是丰富图画分析法(RICH Picture Analysis),这是对一种形式展开的完整分析:它识别问题领域、结构、过程及政治、心理和社会因素。,技术可行性,评价技术是否成熟；,-有利部件分析法（Feature Analysis)是对用于共同目的的各种产品信息进行收集和整理的一种方法。有利部件（ Feature）是项目要求背景中重要的组成成分，包括一批设备、系统或其他重要成份。,分析步骤：,1、识别有利部件并赋予权数；,2、计算优点值（Figure of Merit 简称FOM);,3、比较FOM最高者一般应作为首选产品。,财务可行性,对一个特定的项目进行资源投资是否值得？如何获得值得的回报？,如果投资资源有几种备选的机会，那一种会带来最佳回报？,成本收益分析,成本收益分析,：,该项目计划中的生命期识别、详述和评估建议的成本，包括采购、建设、保养、维修、运行成本、退役；,在其设计中的生命周期内，识别、详述和评估建议的收益。,无形成本收益分析：,某些成本和收益不易于转化成财务术语。,一次成本收益分析不仅考虑潜在项目的财务可行性，而且需要考虑无形成本和收益。,相关概念和信息1,资本成本Capital Cost,包括,：,对一项资产的基本收购价格；,在安装和使用一项使用资产时以及把它投入正常工作状态使招致的任何额外成本,。,收入成本Revenue Cost:,在一个项目中不是为了收购或增加资产而招致的任何成本,。,收入成本是作为日常经营部分而在一个持续基础上发生的，这些需要包括计划中的维护和修理成本，替换磨损部件以及类似的成本。,相关概念和信息2,管理费包括：,行政费用，如租金和费用、职员薪金、主要的和其他的服务、保险、文具等等；,普通管理人员的薪水和费用；,行政机构、机器和家具上的折旧。,融资成本：财务资源的使用本身所花费的金钱。它们通常是对项目投入资金的显著收支平衡必须支付的利息，除非项目收益把这些余额还清。,为判断项目建议在经济上是否可行，可用融资成本百分比费用与项目赢利能力的计算值相比较,。,相关概念和信息3,报酬率Rate of Return,项目建议的报酬率应大于资金在目前使用中所赚得的报酬率。,融资成本率,取下列最高的成本率：,对借来的资金所要支付的利息；,如果投在其他具有最佳优势的地方，该资金所获得的利率；,企业当前投资汇报率。,如果一个建议的评估显示潜在的报酬率超过了所选择的融资成本率，从财务角度看，其可行性不会有什么疑问。,生态和社会因素,生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。,社会因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。,高风险建议书,如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险,。,存在三方面的风险：,1、规模；,2、技术的成熟；,3、结构的复杂性。,项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。,可行性研究工作程序,可行性研究报告的内容：,1,）,实施要点；,2,）,项目背景和历史；,3,）,市场和生产能力；,4,）,原材料投入；,5,）,项目的设计；,6,）,项目投产后的组织结构和管理费；,7,）,人力；,8,）,项目执行；,9,）,财务和经济评价。,国家计委,：,工业项目可行性研究报告,1、总论,2、需求预测和拟建规模,3、资源、原材料、燃料及公用设施情况,4、设计方案,5、建厂条件与厂址方案,6、环境保护,7、企业组织、劳动定员和人员培训,8、实施进度建议,9、投资估算和资金筹措,10、社会及经济效果评价,项目选定,1. 机会研究,: 进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。,2. 项目选定,社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。,个人和组织可能会同时识别出多个项目，,需对这些项目设想进行筛选项目选定。,决策者的思考,规划过程各子过程及其相互之间的联系,项目规划过程,依赖性的过程（必要时反复进行）,活动排列,活动时间,估计,费用估算,活动定义,资源规划,范围规划,项目分解,制定进度计划,费用计划,项目规,划,质量规划,组织规划,应对措施,风险量化,风险识别,交流沟通,规划,询价规划,采购规划,人员招收,初始,过程,控制,过程,到执行过程,辅助过程,项目计划执行,保 证 性 过 程,信息分发,团队建设,询价和招标,资源选择,合同管理,质量保证,范围核实,执行过程,控制过程,计划过程,控制过程,控制过程,进展报告,整体控制,保 证 性 过 程,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,风险控制,计划过程,收尾过程,执行过程,结 过程,范围核实,行政收尾,合同收尾,控制,过程,第四章项目整体管理,项目计划制定,1、输入,其他计划编制的输出,历史信息,组织方针,约束条件,假定,2、工具和技术,项目计划编制的方法,项目干系人的技能和知识,项目管理信息系统,3、输出,项目计划,详细依据,组织方针,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：,质量管理过程审计，不断改进的目标。,人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。,财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。,应该明确区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。,项目计划2,项目计划通常包括如下内容：,项目章程,项目管理方法和策略描述,范围说明,执行控制工作分解结构的人,费用估算、计划开始时间和职责,进度和成本执行情况测量基准计划,主要里程碑和每个目标的实现日期,关键的或所需人员,主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。,辅助管理计划,未解决事宜和未定的决策,组织结构图,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：,项目要满足的商业需求.,产品或服务描述.,项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。,当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,项目计划实施,1、输入,项目计划,详细依据,组织的方针,纠正措施,2、工具和技术,一般管理技术,产品所需的技能和知识,工作授权体系,执行情况检查例会,项目管理信息系统,组织程序,2、输出,工作结果,变更申请,项目计划实施的工具和技术1,1、,一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。,2、产品所需的技能和知识。,3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。,5、项目管理信息系统。,6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。,5、项目管理信息系统。,6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入,项目计划,执行情况报告,变更申请,2、工具和技术,变更控制系统,性能管理,执行情况测量,补充计划编制,项目管理信息系统,3、输出,项目计划更新,纠正措施,教训,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。,5、项目管理信息系统。,6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入,项目计划,执行情况报告,变更申请,2、工具和技术,变更控制系统,性能管理,执行情况测量,补充计划编制,项目管理信息系统,3、输出,项目计划更新,纠正措施,教训,整体变更控制,整体变更控制所关心的是：,对保证能够产生利益的变更因素施加影响；,确定变更是否已经发生；,当变更发生时对实际变更进行管理。,整体变更控制要求：,维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。,确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。,下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,项目计划实施的工具和技术2,4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。,5、项目管理信息系统。,6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,整体变更控制过程,1、输入,项目计划,执行情况报告,变更申请,2、工具和技术,变更控制系统,性能管理,执行情况测量,补充计划编制,项目管理信息系统,3、输出,项目计划更新,纠正措施,教训,整体变更控制,整体变更控制所关心的是：,对保证能够产生利益的变更因素施加影响；,确定变更是否已经发生；,当变更发生时对实际变更进行管理。,整体变更控制要求：,维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。,确保产品范围的变更反映在项目范围定义中。,下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,协调涉及整个项目的变更,执行情况报告,整体变更控制,辅助变更控制,范围变更控制,进度变更控制,费用变更控制,质量控制,风险变更控制,合同管理,变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。,许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。,变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,第四章： 房地产项目的控制系统,房地产项目控制系统概述,房地产项目的进度控制,房地产项目的成本控制,房地产项目的质量控制,房地产项目的合同控制,房地产项目安全与环境保护控制,建筑施工阶段的三控制，两管理，一协调,项目进度控制,成本控制,质量控制,合同管理,安全管理,组织协调,进度控制,进度，通常指项目实施结果的进展情况。通过以下几个指标来衡量：,1，持续时间；,2，项目的结果状态；,3，已完成工程的价值量；,4，资源消耗指标；,成本控制,在各个阶段（投资决策，设计，开发，发包等），把投资控制在批准的限额以内，随时纠正偏差。,质量控制,特点,1，全面性,2，及时性与主动性,3，标准的动态性,4，连续性和相关性,前期策划阶段：确定质量目标；,设计阶段：设计质量控制和实施方案的质量控制；,实施阶段：材料和设备的质量控制，工艺质量控制，施工工序质量控制等；,竣工验收阶段：工程验收及工程验收交付的质量控制；,销售及后期服务阶段：建立质量档案和运行质量的监督；,合同管理,选择合适的合同种类：,1，总价合同；,2，单价合同；,3，成本加酬金合同；,决定合适的招标方式,1，公开招标；,2，议标；,3，选择性竞争招标；,确定重要的合同条款,1，适用于合同关系的法律，合同争执仲裁的地点及程序等；,2，付款方式；,3，合同价格的调整条件，范围，调整方法，特别是由于物价上涨，汇率变化等对合同价格进行调整；,4，合同双方分性的分担；,5，对承包商的激励措施；,6，设计合同条款，通过合同保证对项目的控制权，并形成一个完整的控制体系；,7，为了保证双方的诚实信用，必须有相应的合同措施；,安全管理,业主和承包商都应重视安全与环境保护的目标控制。,组织协调,是管理的一项基本职能，是为了实现组织的宗旨，目标和计划，对组织内外各单位和个人的工作活动和人际关系进行调节，使之互相配合，互相适应的管理活动。,第五章：房地产项目营销管理,经营阶段,房地产项目营销管理,目标市场拓展,房地产项目营销计划，组织，实施与控制,房地产项目营销的特点,市场要素的多样性,1，宏观要素：国家及地方政府的政策体系与内容；,2，微观要素：围绕市场营销所投入的要素；,经济运作方式的独特性,1，进入房地产市场的壁垒高；,2，交易信息的不完备性为房地产项目营销设置了障碍，如在交易时需要产权的转移，时间比较长；开展营销活动时，很难把握市场信息；,市场效益的综合性,1，经济效益,2，社会效益,3，环境效益,房地产项目营销计划，组织，实施与控制,营销计划的含义：是房地产企业在一定时期内从事项目营销活动预期达到的目标以及达到目标的方法，步骤和措施，是房地产企业营销战略的落实和体现，是房地产企业预定进行项目营销活动的书面表达。,第六章： 房地产项目的后期管理,房地产项目的后期管理,竣工验收,事后评价,物业管理,竣工验收程序,根据项目的规模大小和复杂程度，整个房地产项目分为初步验收和竣工验收；,竣工验收之前，由建设单位组织施工，设计及使用等有关单位进行初验，应准备好相关文件，技术资料，向建设单位提出交工报告；,项目全部完成后，经过各项单验，符合设计要求，并具备竣工图表，竣工决算，工程总结等必要文件资料，有项目主管部门或建设单位想负责验收单位提出竣工验收申请报告。,竣工验收程序流程图,不合格,施工收尾阶段,竣工准备阶段,竣工预验（施工单位）,结果,竣工初验,结果,正式验收,结果,工程交接,返修，补修,物业公司,概述,1，定义：专门从事地上永久性建筑物，基础设施及周围环境现代化管理，为业主或用户提供良好的生活或工作环境，具有独立法人地位的经济实体。,2，职能：遵照有关政策，法规运用现代管理科学手段和先进的维修养护技术管理物业，有效的维护业主的合法权益，为业主和用户创造一个幽雅，舒适，宁静，安全的居住和工作环境。,3，特点：企业化，专业化，社会化，制度化,4，性质：具有独立的法人资格 ；,属于服务性行业。,5，权利和义务,权利：,（1）根据有关法规规章，结合实际制订小区管理办法。,（2）依照物业管理合同和管理办法对住宅小区实施管理。,（3）依照物业管理合同和有关规定收取管理费用。,（4）有权制止违反规章制度的行为。,（5）有权要求管委会协助管理。,（6）有权选聘专业公司（如清洁公司，保安公司等）承担专项管理业务。,（7）可以实行多种经营，以其收益补充小区管理经费。,义务：,1，履行物业管理合同，依法进行经营管理。,2，接受管理委员会和住宅小区内居民的监督。,3，重大的管理措施应当提交管委会审议，并经管委会认可通过。,4，接受房地产行政主管部门，有关行政主管部门及住宅小区所在地人民政府的监督指导。,物业管理部门的管理内容,1，对物业管理企业的选择,资质条件：,（1）有合格的管理章程和管理办法。（2）有20 30万以上的货币注册资金。（3）有固定的注册及经营地点。（4）拥有或委托管理建筑面积1-5万m,2,以上的物业。（5）有管理物业所需的管理机构和各类人员。（多层6人，高层大楼配8人）（6）有完备的房屋管理，修缮与养护的保障措施。,2，物业管理部门或企业的组织机构设置。,（1）经理室（经理一名，副经理若干）,（2）办公室,（3）开发部（确定目标，选择物业，进行投标，参与市场竞争）,（4）财务部（财务，计划，经济核算，各类收费）,（5）业务管理部（处理停水，停电，停气，接受业主投诉）,（6）工程部（工程预算；房屋，设备及公共设施的管理维修，保养；对业主装修改造进行检查监督）,（7）经营服务部（综合服务，代办业务）,规章制度,业主公约（业主承诺，对全体业主有约束力，有关物业管理，使用，维修，保养的方面的权利义务）,内容：物业名称，地点，功能，面积，公共设备，设施，相关用地等；业主的权利与责任；收费标准等等。,业主管理委员会章程：是关于业主大会与业主管理委员