QC小组活动流程分解

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QC,小组活动流程,QC,小组的活动宗旨,1,、 提高职工素质、激发职工的积极性和创造性；,2,、 改进质量、降低消耗、提高经济效益；,3,、 建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。,“5S”,活动：,整理,(SEIRI),按需要将东西分开，处理掉不必要的；,整顿,(SEITON),把需要的物品按使用频次不同分别置放；,清扫,(SEISO),清扫现场，去除污物；,清洁,(SEITSUKE),定期检查，保持工作环境卫生整洁；,素养,(SHITUKE),加强自身修养，自觉遵守各项,规章制度。,QC,小组的作用,1,、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质；,2,、有利于预防质量问题和改进质量；,3,、有利于实现全员参加管理；,4,、有利于改善人际关系，增强团结协作精神；,5,、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平；,6,、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析,解决问题的能力；,7,、有利于提高顾客的满意程度。,七个“有利于”：,QC,小组活动程序,QC,小组活动的基本特征就是,质量改进,和,质量创新,QC,小组解决问题涉及两方面的技术,专业技术,管理技术,专业技术,-,小组解决问题的专业技术范围,管理技术,-,主要指程序、证据、方法、技巧的运用等,专业技术、管理技术是,QC,运转的两个轮子，缺一不可。,管理技术为共性，主要包括三个方面的内容。,管理技术的内容（一）,1,、遵循,PDCA,循环,-PDCA,的活动程序,-,四步八段,P,（,Plan,）计划阶段：四个步骤,现状调查、 原因分析、 确定主因、 制订对策,D,（,Do,）执行阶段：一个步骤,按对策要求进行实施,C,（,Check,）检查阶段：一个步骤,针对目标检查实施效果,A,（,Action,）处理：两个步骤,制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算,管理技术的内容（二）,PDCA,循环两个特点：,1,、阶梯上升,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,2,、大环套小环,P,D,C,A,P,D,C,A,管理技术的内容（三）,2,、以事实为依据，用数据说话,选课题,定目标,找问题症结,查主要原因,采取对策,活动效果,管理技术的内容（四）,3,、应用统计技术,统计目的：运用统计技术进行数据的整理、分析。,统计方法：全数检验或随机抽取。,统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”。,QC,小组活动的具体程序,活 动 过 程,P,阶段（,Plan,） 计划阶段,D,阶段（,Do,）实施阶段,C,阶段（,Cheek,）检查阶段,A,阶段（,Action,）处理阶段,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,QC,小组活动的具体程序,一、选择课题,1,、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向,QC,小组下,达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小,组选择的课题,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选课题：,针对上级方针目标在部门落实的关键点,针对现场及小组本身存在的问题,针对顾客的投诉和抱怨,QC,小组活动的具体程序,选题,10,大方面,1,、提高质量；,2,、降低成本；,3,、设备管理；,4,、提高出勤率、工时利用率和劳动生产率；,5,、加强定额管理；,6,、开发新品，开设新的服务项目；,7,、安全生产；,8,、治理“三废”，改善环境；,9,、提高顾客,(,用户,),满意率；,10,、加强企业内部管理。,QC,小组活动的具体程序,2,、注意事项：,（,1,）课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（,A,）活动周期短，易于出成果；,（,B,）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员,创造性；,（,C,）解决自已身边的问题，易于调动积极性；,（,D,）易总结，成果发表更充分。,QC,小组活动的具体程序,（,2,）课题名称一目了然,课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要,解决的问题，课题紧扣活动内容。,（,3,）选题理由应简明、扼要、充分,应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达。,3,、选题中使用的方法：,控制图,简易图表,排列图,直方图,亲和图,矩阵图,特别有效,有效,有时采用,QC,小组活动的具体程序,4,、选题中常出现的错误：,（,1,）课题名称抽象化,(,达标、创奖、服务行业满意率,),；,鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳,例：强化质量管理，创建名牌工程,（,2,）把所采用的对策冠以课题名称,(,手段加目的,),；,例：加装闭锁装置，提高电压监测能力,提供特殊服务，提高顾客满意率,（,3,）选题理由太多,(,要抓住关键，切中要害，一条最好,),；,（,4,）选题理由的重要性由小到大类推；,（,5,）课题、问题、目标三者不统一；,（,6,）课题太大，需要完成的时间过长。,QC,小组活动的具体程序,二、小组概况,必须写清楚的：,小组名称（小组精神应体现在名称上）,注册编号,本课题类型（可写但不能写成小组类型）,本课题活动时间，共活动多少次,平均出勤率（体现人人参与的团队精神）,管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称,年龄可用平均年龄（最大、最小）,顾问应为小组成员，推进者是重要成员,QC,小组活动的具体程序,三、现状调查,目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据。,现状调查应做到：,1,、用数据说话,a,、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据；,b,、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度；,C,、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,QC,小组活动的具体程序,2,、对现状数据要进行分析、整理、分类,分类方法：,（,1,）按时间区分,-,年、月、日、班次等；,（,2,）按地点区分,-,位置、工地等；,（,3,）按症状区分,-,缺陷种类、特性、状态等；,（,4,）按作业区分,-,生产线、设备、操作者等。,3,、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料,4,、现状调查使用的方法：,简易图表,排列图,直方图,控制图,亲和图,矩阵图,QC,小组活动的具体程序,不使用现状调查的情况：,1,、指令性课题,指令性课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。,2,、攻关型课题,攻关型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,QC,小组活动的具体程序,四、确定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查,提供依据,目标值应做到：,1,、与问题相对应；,2,、目标值要定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，,便于检查，活动成果便于评价；,3,、要说明制订目标的依据。,设定目标应注意：,1,、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个；,（两个目标之间应有相联关系）,2,、目标应具有一定的挑战性；注重实现目标值的可能性，,既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防,止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。,目标设定使用方法：简易图表 直方图 控制图,QC,小组活动的具体程序,QC,小组活动的具体程序,五、分析原因,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。,1,、分析原因应做到：,（,1,）针对所存在的问题分析原因；,（,2,）展示问题的全貌（,4M1E,：人,man,、机,machines,料, materials,、法,methods,、环境, environment,）；,（,3,）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开；,（,4,）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环；,（,5,） 末端因素上找要因。,QC,小组活动的具体程序,2,、正确、恰当的应用统计方法,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,三种图示方法的运用,方法名称,适 用 场 合,原因之间的关系,展 开 层 次,因果图,针对单一问题,进行原因分析,一般不超过四层,超过用系统图,系统图,针对单一个问题,的原因进行分析,原因之间没,有交叉关系,没有限制,关联图,针对单一或多个问题的原因进行分析,原因之间有,交叉关系,没有限制,原因之间没,有交叉关系,QC,小组活动的具体程序,六、确定主要原因,运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题,的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,1,、确定主因的三个步骤,（,1,）将末端因素全部收集；,（,2,）排除不可抗拒因素；,（,3,）对末端因素进行逐条确认，找出真正的主要原因。,QC,小组活动的具体程序,2,、要因确认应注意的几个问题,（,1,）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。,现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数,据与标准进行比较，看其符合程度。,对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设,计调查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认；,（,2,）不使用,0,、,1,打分法，不靠主观判断确认要因；,（,3,）不要将部分末端因素挑出进行确认。,QC,小组活动的具体程序,七、制订对策,1,、制订对策通常采用的步骤：,（,1,）提出对策，做到集思广益,（,2,）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度,（,3,）制定对策表，按照,“,5W1H”,原则进行,2,、对策表表头,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,完成人,3,、制订对策常用方法：,调查表 简易图表 系统图 矩阵图,PDPC,法 矢线图 优选法 正交实验法,QC,小组活动的具体程序,4,、对策表的应用,对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”,与要因一一对应，不得漏掉,；,表头的项目应用,“,5W1H”,回答提问；,措施具体、可行性、可操作性、经济性；,体现全员参加。,设计对策表的原理,5W,：,Who -,负责人,Why -,目标,What -,对策,When -,完成时间,Where -,完成地点,How -,措施,1H,：,QC,小组活动的具体程序,对策表的应用实例：,序号,1,2,3,要因,炉温低,对策,提高炉温,目标,800,度,措 施,增加一台鼓风机,地点,锅炉房,时 间,99.5.9,负责人,王武,某小组解决炉温低对策表,QC,小组活动的具体程序,5,、注意事项：,（,1,）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做；,（,3,）不采用临时性、应急性对策；,（,4,）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策；,（,5,）将对策内容和措施内容分开制订；,（,6,）对策目标要可检查，不一定非量化，防止出现精神措施；,（,7,）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单；,（,8,）不要为外人制订措施。,（,2,）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，,高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用；,QC,小组活动的具体程序,八、对策实施,1,、小组成员应严格按照对策内容进行实施；,2,、递进的措施应一个一个的去做；,3,、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标,进行比较；,4,、实施没有对错之分，只有好、坏差别；,5,、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；,6,、做好活动记录，展示小组活动的难易程度；,7,、如实施进行不下去，应及时修改对策；,8,、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标；,9,、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别,人的问题不妥。,QC,小组活动的具体程序,九、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,1,、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。,总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。,达到目标，问题已解决，进入下一步骤。,达不到目标问题没有彻底解决应：,（,1,）重新分析原因或检查所制定的对策；,（,2,）在,C,阶段再进行一次小的,PDCA,循环。,QC,小组活动的具体程序,2,、经济效益的计算,计算经济效益的同时应考虑社会效益；,效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间,一般不超过一年；,对小组成员的活动收获进行检查，如人员素质、技,术水平的提高等；,巩固期能看到稳定状态为止。,3,、效果检查常用图表：,调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图,散布图,QC,小组活动的具体程序,十、巩固措施,1,、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施；,2,、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门,批准，纳入有关标准并将新的标准进行推广；,3,、不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施；,4,、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的,标准；,5,、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状,况，巩固期能看到稳定状态为止。,6,、巩固措施常用图表：,调查表 简易图表 直方图 控制图,QC,小组活动的具体程序,十一、总结回顾及今后打算,总结回顾：,为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结；,找出此次活动后尚未解决的问题；,找出此次活动后尚未解决的问题；,总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；,提出下步打算，体现持续改进。,总结回顾常用图表：,简易图表,QC,成果报告书的编写,用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。,一般要求：,文字精练，越精练越好；,条理、程序清楚，逻辑性强；,能用图表、形象表达的就不用文字；,抓住重点，有文章的高潮；,不允许“倒装”、“后套”改变其真实性；,让外行人看得懂。,总结写实,-,提高升华,感性,理性,对以后工作起指导作用,QC,成果报告书的内容,1,、小组简介：,人员、受教育情况、登记号、活动次数。,2,、选题理由：,指令、指导、自选、为什么选题。,3,、现状调查及原因分析：,目前现场情况的确认。,4,、确定目标值：,定量、不超过两个、提供依据。,5,、分析产生问题的原因：,分析到能采取措施为止。,QC,成果报告书的内容,6,、确定主因并对其论证：,事实和数据表示。,7,、 制订对策：,要因对应、措施具体。,8,、 实施：,表达清楚，以实施为主。,9,、 检查效果：,与目标值比较、证实。,10,、巩固措施：,纳入标准的名称及条款，防止再发生。,11,、遗留问题及下步打算：,总结、分析，保持活动的连续性。,QC,小组的评审,一、评审目的：,确认成果,总结经验、找出差距,提出改进方向,典型引路,二、评审的基本要求：,有利于调动积极性,有利于提高,QC,小组的活动水平,有利于相互交流和启发,QC,小组的评审,三、评审的原则,1,、挑大不挑小,（,1,）严格按照,PDCA,循环的科学程序进行，思路清晰，,具有严密的逻辑性,（,2,）用数据说话，避免主观判断，提高解决问题的,科学性。,（,3,）运用科学的统计方法，把握事物的客观规律。,QC,小组的评审,评审重点：,（,1,）成果所展示的全过程是否符合,PDCA,循环活动程序。,（,2,）是否做到以事实为依据，用数据说,话，所用数据正确、完整有效。,（,3,）统计方法的运用是否准确、恰当。,QC,小组的评审,2,、客观有依据,问题，不带个人偏见。,站在客观的立场上指出问题和不足，要全面看,3,、避免在专业技术上钻牛角尖,钻牛角尖。,应主要对管理技术进行评审，不从专业技术上,4,、不单纯以经济效益为依据,评审时不仅要看经济效益，也要看社会效益；,不仅要重视有形成果，也要重视无形成果；不仅要,鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。,QC,小组的评审,四：评审标准：,按中国质量管理协会颁布的,QC,小组活动成果,评审标准（,2000,年修订版）执行。,1,、进行,QC,小组活动成果的现场评审,2,、进行,QC,小组活动成果的发表评审,QC,小组的评审,五：评审方法：,1,、基层企业对,QC,小组活动成果的评审,基层企业的评审包括现场评审和发表评审两方面的内容,:,（,1,）现场评审：企业组织有关人员在活动现场进行评审,评审时间：安排在小组取得成果两个月后为宜,评审人员：熟悉,QC,小组活动的有关人员，最好不少于,5,人；,（,2,）发表评审：企业通过举办成果发布会进行发表评审，,现场评审和发表评审的结果是对小组活动的总体评价，其中现场评审分数应占,60%,为宜。,人员一般不少于,5,人。,QC,小组的评审,2,、各级质量协会对,QC,小组活动成果的评审,结合评选优秀,QC,小组一起进行。,为保证评审质量必须聘请经国家、省、市质协,考评合格的小组诊断师担任评委。,QC,小组的激励,激励就是通过激发人的动机，使其充分发挥自身,内在潜能。,激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定,的影响，使其积极性形成，并按预定的方向发展。,激励是调动人的积极性的重要手段，需要产生动,机，动机产生行为，当行为结果不满足动机需求,时，将影响积极性的发挥。,采用激励手段就是要充分调动小组成员的积极性。,QC,小组的激励,常用的激励方法,1,、理想与目标的激励,2,、荣誉激励,3,、物质激励,4,、关怀与支持激励,5,、培训激励,6,、组织激励,统计工具,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图 （树图）,亲和图 （,KJ,法、,A,型图解）,PDPC,法 （过程决策图法）,矩阵图,矩阵数据分析法,矢线图,老 七 种 工 具,新 七 种 工 具,统计工具,饼分图,折线图,柱形图水,平对比,推移图,流程图,雷达图,0,、,618,法,正交实验法,抽样检验,方差分析,假设检验,价值工程,简 易 图 表,专 用 工 具 类,老七种工具的运用途径,散布图,排列图,简易图表,调查表,因果图,直方图,控制图,Q C,七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,新七种工具的运用途径,正交实验,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新,Q C,七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：,1,、,特别有效,有效,有时采用,2,、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,QC,小组使用统计工具,统计工具使用的原则：宁可不用，不可错用,!,五点注意事项：,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,先学后用、学会再用、学以致用,准确,有效,恰当,真实,正确,调查表（一）,原理：实事求是的原则，一切用事实和数据说话的原理。用来系统的收集资料、积累数据、确认事实并对数据进行整理分析。,格式：按原因分类的不合格的调查表（表格式）,调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计,NO,1,2,3,4,5,6,合计,项 目,服务态度差,商品种类少,商场环境差,价格偏高,服务设施差,其它,频 数,累计频数,累计,%,80,60,30,20,4,6,200,170,140,80,194,190,40,70,85,95,97,100,调查表（二）,应用步骤：,1,、明确收集资料的目的；,2,、确定所需搜集的资料；,4,、设计记录资料调查表的格式；,3,、确定对所搜集资料的分析方法及负责人；,5,、对先期收集和记录的资料进行检查；,6,、必要时，对调查表格式进行评审和修改。,调查表（三）,1,、不合格项目调查表,插头焊接缺陷调查表,N = 4870,调查者：吴,XX,日期：年 月 日 地点：,X,公司插头焊接小组,序号,A,B,C,D,E,F,G,项 目,插头槽径大,插头假焊,插头焊化,插头内有焊锡,绝缘不良,芯线未露,频 数,累计频数,累计,%,3367,521,382,201,156,120,4747,4270,3888,3367,4627,4471,69.14,79.82,87.69,91.82,95.02,97.48,其它,123,4870,100,调查表（四）,2,、缺陷位置调查表,按不合格的部位进行的调查表（图示法）,车 型,检查者,检查处,调查目的,工 序,调查数,车 身,喷漆缺陷,2139,辆,图示：,流漆,花色,尘粒,调查表（五）,1,、质量分布调查表,按零件实测值分布的调查表,调查人：李,x,调查日期：,调查数：,121,调查方式：,频数,1,3,6,14,26,32,23,10,4,2,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,正,一,一,一,调查表（六）,2,、矩阵调查表,塑料制品外观质量调查表,调查人：李,x,时间 ：,地点：某厂 方式：实地观测,缺陷符号： 疵点 气孔 成形,变形 其它,上午 下午,上午 下午,上午 下午,上午 下午,上午 下午,上午 下午,2,月,5,日,2,月,6,日,2,月,10,日,2,月,9,日,2,月,8,日,2,月,7,日,机,号,1,2,排列图（一）,遵循,“关键的少数和次要的多数”,的规律,来源于自然科学领域的统计规定,200,180,140,80,40,0,100%,50%,25%,75%,N=200,频数,A B C D E,其它 项目,排列图（二）,“,其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后,（一般不超过总数的,10%,）；,排列图特点：,a,、两个直角坐标,横,-,项目,纵,左,-,频数,右,-,频率,%,b,、按高低顺序排列的柱形,宽度一致；,依频次高低从左至右排列；,“,项目”是与目的相对应的同一层次的相关类别。,c,、累计百分比折线,邻线夹角小于,180,度（“其它”对应位置除外）,排列图（三）,排列图的应用,按重要性顺序显示每一项目，对总体效果的作用,排列改进的机会,程序：,明确分析的题目,收集数据（尽可能多的）,做统计表进行必要的计算,排列图、完整的标注,分析问题找出关键少数,图名,必要的标注：,总数：,N,分类数据：,NO,坐标值、百分比、原点,绘图人,日期及收集数据的条件,排列图（四）,排列数据的统计表,序号,1,2,3,4,5,6,合计,项 目,A,B,C,D,E,其它,频 数,累计频数,累计,%,80,60,30,20,4,6,200,170,140,80,194,190,40,70,85,95,97,100,200,排列图（五）,排列图实例,:,100%,50%,25%,75%,某商场服务质量排列图,200,180,140,80,40,0,N=200,频数,态度差 种类少 环境差 价格高 设施差 其它 项目,70%,40%,97%,95%,85%,排列图（六）,排列图分析的主要作用：,2,、找出关键的少数，次要的多数；,3,、给目标值制定提供依据。,关键的少数看三点：,(1),看图形：关键问题比例高；,(2),看目标值：对目标值的影响大；,(3),看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。,1,、排列改进的机会；,排列图（七）,排列图注意事项：,1,、“项目”确定应表明“关键少数”，否则应重新排列；,2,、“项目”不易太多,5-7,项为宜；,3,、取样数量不易太少，至少,50,个数据；,4,、关键问题不死扣,80%,，一般,1-2,项为宜；,5,、其它一定要放在最后 ，一般不大于,10%,；,6,、图形规范，标注齐全；,7,、累计百分比是折线，不是直线；,8,、目标值高的情况不宜使用排列图。,头脑风暴法,原理：以会议形式围绕主题、广开言路、激发灵感的方法。,作用：用来识别存在的质量问题；用来寻找改进的机会,应用步骤：,1,、引发和产生创造思维的阶段,倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解。,会议要领：,a,、与会者平等,b,、明确会议目的,c,、每人依次发表一条意见或一个观点,d,、成员可互相补充组内无训令,e,、现场记录,f,、 会议进行到无人发言为止,g,、将每个人的意见重述一遍,2,、整理阶段,对每个人的观点进行确认，去掉重复、无关的观点。,因果图（一）,原理：因果图是收集分析语言资料的好办法,工艺方法（加工方法、操作方法）,原理,集思广益的原理,追根求源的思想,逻辑思维的方法,因果关系推理,类别分层的考虑,原因类别,人,机器（设备、设施、工具）,材料,环境,测量方法（仪器）,数据信息系统,因果图（二）,图形：,主要原因,结,果,一层原因,二层原因,原因类别,因果图由箭条和短语组成,主箭条右侧短语表示结果,对应主箭条的箭条为“原因类别线”,指向原因类别线的箭条为“第一层原因”,指向第一层原因线的箭条为“第二层原因”以下类推,方框框住的短语为主要原因：,主要原因在末端因素上选择，有事实和数据说明为什么是要因,说明,因果图（三）,应用：,1,、分析和表达因果关系,2,、通过识别症状分析原因、寻找措施、促进解决,程序：,1,、确定分析的主要问题“单一目的，因素不交叉”,2,、收集语言资料,畅所欲言，各抒已见,不反驳、不争论,详细记录、对号入座,3,、语言资料分层,4,、绘制因果草图，并反复修改定图,5,、结合现场，确认要因，用方框框起来,6,、使用验证、补充、修正、完善,因果图（四）,使用注意事项：,1,、因素展开到能采取措施为止；,2,、末端因素上找要因；,3,、要因确认要用事实和数据说话；,4,、同一词语不能重复出现；,5,、按“因果关系”画图箭头不可反向；,6,、单一目的型的因果分析，不允许交叉；,7,、要“鲫鱼”的刺，不要带鱼的刺；,8,、成功的因果图，要分析到第二、三层原因；,9,、一个主要质量问题只能画一张因果图。,因果图（五）,因果图实例：,溜肉片嚼不烂,第一层原因,不认真,因素类别,人,机,法,料,技术水平低,未培训,第一次做,第二层原因,炉温低,火力不足,火开的小,肉质不好,肉中有筋,火候不好,油不热,炒时间长,量大,未用淀粉,刀工不好,竖丝切肉,树图,系统图,（一）,原理：,研究对象是一个系统，是某个质量问题与组成要素之间的关系，图形特征象大树一样，“层层包容”，因此可以系统的把某个问题分解成许多组成要素，显示相互之间的逻辑和顺序关系。,通过对系统的描述，展示事物的面貌，探求,达到目的最适宜的方法,1,、自上而下型（宝塔树型图）,经 理,三 班,二 班,一 班,财 务,后 勤,1,车间,2,车间,人 事,生 产,二 班,一 班,树图,系统图,（二）,2,、自左向右型（侧向展开型）,主题 主要类别 组成要素 子要素,试,片,麻,坑,人员,设备,工艺,环境,操作不熟,未执行工,压力不稳,塑炼时间不准,卫生条件,新调人员经验少,压力温度控制不严,混炼时间不统一,塑炼时间不统一,说明：左上方框表示某一主题，用简单明确的语言表示,向右、向下的方框，表示各层次的组成要求,应用：用于表示某一主题与其组成要素之间的关系,树图,系统图,（三）,使用程序：,清楚的、简要的阐明将要研究的主题；,确定该主题的主要类别及组成要素,；,绘制树图 主题在左边（上面）框内因素向右按层展开，用短线连接；,完善系统；,用于目的手段型时，评价最后一层手段的经济性及可行性以决定取舍；,绘制正式树图。,树图用于因果分析时，一般情况下是单目标的。如果用于多目标因果分析时，目标不宜太多，一般不超过二个。,树图,系统图,（四）,树图运用实例,(,目的手段型,),减少交通事故的系统图,某运输队,QC,小组,目 的,手段一级,手段二级（措施）,可行性评价,二次评价,消灭重,大事故,“死亡”,为零,整顿司机队伍,改善车况,坚持安全教育，每周半日,调出八名喝酒的司机,严格司机年审，合格上岗,违章三次,/,年的司机停职,全部车辆安全检查，调整,更新国产车换进口车,填好出车记录，每日安全报警,按生物节律分析，安排出车,加大违章扣罚力度,？,关联图（一）,原理：,用于解决：,图形：,采用逻辑关系，理清复杂问题，整理语言文字资料的一种方法。,关系复杂、因素之间有相互关联的原因与结果或目的与手段等单一或多个问题的图示技术。,1,、中央集中型把分析的问题放在图的中央位置，,把同“问题”发生关联的因素逐层排列在其周围；,2,、单侧汇集型：把要分析的问题放在右（或左）,侧，与其发生关系的因素从右（左）向左（右）,逐层排列。,注意事项：,1,、单目标可作因果分析的一般不用关联图；,2,、图中一定有若干相互关联的因素；,3,、要因必须出自末端因素并明确表示。,关联图（二）,夏季容易患肠道病,喝生水,凉拌菜带病菌,受夜寒,卫生习惯不好,饭前不洗手,水质净化不好,饮食不干净,炊具未洗净,剩饭菜变质,苍蝇太多,交叉感染,使用病人的碗筷,实例：,关联图（三）,注意事项：,1,、用于多目的的问题分析；,2,、展示全貌 原因可缠绕；,3,、箭条方向从原因指向结果（问题）；,4,、分析到能采取对策为止,；,5,、末端因素的箭头只出不进；,6,、要因用符号加以标识；,7,、语言准确，宁可多写几个字,；,8,、“问题”识别规则是：箭头只进不出,；,9,、边记录，边绘制，反复修改,。,关联图（四）,因果与包容关系的转换：做关联图不仅要考虑因果关系，也要考虑包容关系。当按因果图会做成枣核状时（如上图），应及时转换为包容关系来处理（如下图）,夏季易得肠道病,夏季易得肠道病,卫生习惯不好,卫生习惯不好,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,使用病人碗筷,喝生水,饭前不洗手,亲合图（一）,亲合图原理：,“,梳辫子”的原理。,把从杂乱无章状态中收集到的语言资料，根据它们之间的“亲合性”（接近程度）统一起来，明确解决问题的方法。,亲合图图形表示：,1,、用树图来表示目录,2,、用,A,型图解来表示,3,、以文字形式表示,第一节,第二节,第一节,第二节,第三节,第一章,第一章,第一篇,亲合图（二）,应用程序：,收集资料，记在卡片上（一个意见一张卡片）,用广义的术语阐明将要研究的主题,把卡片放在一起混合，打乱顺序,利用“亲合性”进行感情综合、分组,找出一张能代表该组内容的主卡片,（或者重新写出一张能复盖本组内容的标签）,对卡片标签再亲合分组,（不要勉强编入某组，一只猴，单独看）,多次亲合，直到主题,制图、发表,程序,亲合图（三）,注意事项：,将大量的有关某一特性主题的观点、意见或想法，按组进行归类。,应用条件,（三种齐备）,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,不可应用的条件,简单的问题,速战速决的问题,亲合图（四）,用途：,1,、认识事实,诊断、任职,2,、确立观点,从零开始、未知领域,3,、脱胎换骨,学习别人、归纳自我,4,、参谋策划,-,集合群众意见，制订方针,A,型图解的应用条件,这种条件下用亲合图法,必须解决的问题,不容易解决的问题,有时间去解决的问题,可以一个人做,速战速决,轻而易举,这种情况下不用此法,亲合图（五）,如何组织好,QC,小组活动,QC,小组领导要重视,一层卡片标签,卡片,B,卡片,A,想搞不知道怎么,怎么开展活动,到哪里注册,三 层 卡 片 标 签,二 层 卡 片 标 签,一层卡片标,卡 片,D,卡 片,C,一层卡片标,卡 片,F,卡 片,E,一层卡片标,卡 片,H,卡 片,G,一只猴单独,亲合图实例：,分层法（一）,分层法的应用：,1,、收集数据,2,、将采集到的数据按不同目的选择,分层标志,3,、分层,4,、按所分层次归类,5,、画出分层归类图,分层法（二）,分层法应用实例：,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对,50,套产品进行调查后发现两种情况：,1,、操作者操作方法不同。,2,生产气缸垫的厂家不同。,方法一、按操作者分层,操作者,王师傅,张师傅,共 计,李师傅,漏油率（,%,）,不漏油,漏 油,38,53,25,32,31,9,19,10,3,6,13,9,分层法（三）,方法一、按生产厂家分层,供应厂,A,厂,共 计,B,厂,漏油率（,%,）,不漏油,漏 油,38,37,39,31,19,10,9,14,17,以上两图实际比较，为降低漏油率，应采用李师傅,的操作方法,，,但如果按两种因素进行交叉分层又会得出,新的结论。,分层法（四）,方法二、两种因素交叉分层,操作者,王,李,张,合计,合计,漏 油,漏 油,漏 油,漏 油,漏 油,不漏油,不漏油,不漏油,不漏油,气缸垫生产,A,厂,B,厂,合计,6,14,9,7,3,5,0,2,0,6,31,19,9,10,9,3,13,17,10,2,7,4,3,11,23,27,50,矩阵图（一）,统计工具与企业各层人员的“,L”,型矩阵图,QC,小组,技术骨干,管理干部,QC,骨干,决策层,老七种工具,新七种工具,简易图表,复杂的统计工具,H,H,H,H,H,H,H,H,H,使用多,使用,有时候也用,注意事项：,1,、行、列因素组应同层次内容,2,、确定“着眼点”应证据充分,3,、分析“着眼点”时应尽量减少感情因素,矩阵图（二）,矩阵,0,、,1,评价表,进攻性,体力,耐力,灵敏度,射门准确度,1,、首先要提高体力训练,2,、再来培养进攻性和准确性,小结,总分,N,0 1,评 价,得分,重要性,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,1,1,4,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.4,10,某足球队综合素质矩阵,0 1,评价,不合格率（,%,）,现状,预 期,目 标,23.8%,9%,目 标 柱 状 图,柱形图,用来表示现状跟预期目标之间的差异等情况。,简易图表（一）,简易图表（二）,折线图：（波动图）（变化图）,用来表示质量特性数据随着时间推移而产生波动（变化）的情况。,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,时间（月）,销售额（万元）,100,80,60,40,20,某厂年度销售额折线图,饼分图：（圆形图）,饼分图是把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比和是,100%,。,某产品质量故障原因构成饼分图,简易图表（三）,