战略管理能力概要

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,课程方式讲解,战 略 管 理 能 力,1,学习目标,企业战略概要,战略分析能力,战略规划能力,战略思维能力培养,战略主持能力,战略管理能力素养,2,战略概要,什么是战略？,战略是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法。,战略确定了企业的竞争领域。,战略是为企业获取可持续竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部中的优势和劣势做出的反应。,战略是从企业、经营和职能三个重要角度确定任务的方法体系。,战略是连贯、一致和综合的决策模式,战略可用于确定企业为所有相关利益者做出的经济和非经济贡献。,战略是对战略意图的表达：企业的延伸,战略是发展企业核心竞争力的手段,战略是对企业有形资源、无形资源的投资方法，以发展保持企业持续竞争优势。,3,战略管理能力的含义,“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”。,杰克,韦尔奇,高层管理者的关键目标是设计师、牧师。,圣吉,比特,领导能力的核心力量,=,战略管理能力,4,企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念时，应充分理解以下几个要点：,企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。,企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。,为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。,企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。,战略分析能力,5,战略在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产管理,经营管理,战 略 管 理,6,战略思考的基本观点,战略的基本观点,含 义,战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段,如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。,战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间,如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构,(,如竞争者,),与资源提供者维持互动的关系。,愿景,差距,现状,环境变化分析,机会及威胁探索,战略形成,资源、竞争的分析与评价,7,战略代表重点的选择,在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。,战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势,企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。,战略能指导功能性的管理政策,功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。,8,企业的发展战略环境分析,战略环境分析,产业现状分析,国家产业政策分析,开发现状分析,相关产业分析,产品化现状分析,市场现状分析,开发现状分析,产品化现状分析,市场现状分析,市场前景分析,产业现状分析,竞争者状况分析,加工工芳,单元件生产,组装与包装,测试与质量控制,加工工芳,单元件生产,组装与包装,测试与质量控制,国际,现状,国内,现状,趋势,分析,9,经济环境,经济增长,货币政策,利率、汇率,投资、就业,企业,社会文化、自然环境,人口、地理,教育,生活方式,社会价值,生态保护,技术环境,技术变革速度,产品生命周期,新技术,政治、法律环境,法律,法规,主要外部环境影响,10,潜在的新进人者,供应商,替代品的其他企业,购买者,销售者之间的竞争,有利于市场地位和竞,争优势,五种力量分析模型,11,现有竞争者,现有竞争者,数据分析,情报分析,战略分析,职能分析,业务目标,数据分析,情报分析,发展战略,营销战略,研发战略,生产战略,财务战略,竞 争 分 析,12,获取竞争,优势的途径,竞争优势的潜在规模,ROA,相对规模,相对规模,相对规模,相对规模,ROA,ROA,ROA,散碎业务,专业化业务,陷入僵局的业务,数量,少,小,大,多,ROA=,资产回报率,S=,细分市场,=,竞争者,S1,S2,S3,波士顿优势矩阵,13,企业内部环境分析,开发能力,装备水平,加工工艺,组 装,财务分析,市场分析,竞争分析,人员分析,技术装备,资产结构,盈利能力,偿债能力,增长能力,筹资能力,市场潜力,生命周期,营销网络,市场地位,替代品,威胁,潜在,进入者,主要领导者素质,管理人员素质,技术人员素质,人员配置状况,14,绘制利益相关者图：权力动态性矩形,D,危险最大,C,力量强大但可预测,B,不可预测但可管理,A,问题较少,股东供应商,顾客同行,外部利益相关者,内部利益,管理层,不同部门的员工,利益相关者,15,价值链分析,价 值 链,公司基础设施,人力,管理,利润,技术,开发,采,购,内 部,后 勤,生 产,经 营,外 部,后 勤,市 场,销 售,服务,利润,支,持,活,动,基本活动,16,雷达分析图,注：收益性：,（,1,）资产报酬率；（,2,）所有者权益报酬率；（,3,）销售利税率；（,4,）成本费用率。,安全性：,（,5,）流动比率；（,6,）带动比率；（,7,）资产负债；（,8,）所有者权益比率；（,9,）利息保障倍数。,流动性：,（,10,）总资产周转率；（,11,）应收账款周转率；（,12,）存货周转率。,成长性：,（,13,）销售收入增长率；（,14,）产值增长率。,生产性：,（,15,）人均工资；（,16,）人均销售收入。,17,进攻型,竞争型,保守型,防御型,战略形态图,18,以战略为指导的企业发展,(,一,),战略业务划分,开发业务,核心电路设计与生产业务,外围电路设计与生产业务,总装与包装业务,市场营销与市场开拓业务,业务,、,作为主营业务,业务,、,作为委托加工业务,业务,由代理商去做,(,二,),战略原则,集中优势兵力，各个歼灭敌人,将所有财力、人力、物力集中于主营业务上,扬长避短,只做自己擅长的业务：,业务,、,巧借他人之力，以四两拨千斤,业务,、,作为委托加工业务，业务,由代理商去做，充分利用他人优势,高瞻远瞩，超前规划，分阶段、有步骤进行,19,企业总体战略,单个企业：该通信企业,松散联合,上、下游企业,全力以赴，做业务,、,业务,、,作为委托加工业业务,由代理商去做,单个企业：该通信企业,进行股权渗透,上、下游企业,重点做业务,、,在业务,、,、,上给关系企业以支持,核心企业：该通信企业,参股、控股,上、下游企业,业务,、,作为主营业务,在业务,、,、,上加强控制和投资,核心企业：该通信企业,上、下游企业,其他产业企业,业务,、,、,、,、,作为主营业务,向其他产业拓展,多角化发展,组建大集团,20,战略架构,集团战略,竞争战略,功能战略,远景,远景,使命,做什么，不做什么,如何为客户创造价值,如何对付竞争对手,如何提高竞争能力,如何做,集团,业务单元,目标,研发、销售、人事、,生产、采购,战略规划能力,21,企业战略规划程序,分析,1.,外在环境,政治、经济、法规,产业、竞争者,市场成长、市场与地位,2.,内在环境,长处,(strength),、短处,(weak) ,组织和环境的关系 资源,(,人、物、财,),3.,机会与威胁,使命,1.,明确回答 我们处于什么行业,(what business are we in)?,2.,及我们应该处于什么行业,(what business should we be in)?,3.,指出企业的客户及如何满足的需求,(customer needs),企业的目标,1.,设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是,为了达成企业的使命,能转换成特殊的行动计划,是作业计划的方向依据,企业长期支持投入的优先顺序指标,为管理控制的标准,战略,计划,1.,为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投,入，以建立明日的企业,客户战略,竞争战略,组织战略,产品开发战略,各项职能战略,企业,预算,1.,为了完成战略计划而制定的各项作业计划,生产计划,市场计划,人力资源计划,财务计划,22,企业目标体系,愿景,中 期 营 业 计 划,年 度 计 划,中期目标与策略,年度方针与营业目标,年度重点目标,部门重点目标,23,目标的层次性,品质设计目标,设计评估目标,数量目标,成本目标,渠道目标,广告目标,销售人力目标,零件成本目标,生产工时目标,间接费用目标,销售训练目标,销售训练目标,产品开发目标,产品生产目标,营销目标,市场目标,24,企业战略选择,企业战略网络,合作者,联盟,客户,客户,客户,供应商,竞争者,企业,25,企业的战略层次,公司总体,战略,公司战略,营销战略,R,战略,财务战略,人力资源战略,供应战略,公司级职能,战略,事业部战略,事业部战略,事业部战略,经营领域,战略,供,应,战,略,市场营销,战,略,人力资源,战,略,研发,战,略,财务,战,略,经营领域,职能战略,26,企业内部战略架构,市场、客户及产品,企业战略,信息技术,业务流程,人力资源及组织架构,27,企业成长战略,成长管理,成长领域,成长动力,成长速度,四个有利原则,有利于提升,公司的核心,能力,有利于增强,已有的市场,地位,有利于共享,和吸引更多,的资源,有利于客户成长,五种成长力量,文化,机会,技术,产品,人才,成长速度,行业平均增,长速度,行业中主要,竞争者增长,速度,自身能力的,发展速度,增长不等于,发展,成长管理,优秀,扩张,要实现外延,扩张和内涵,创新联动、,协调发展,能力的成长 大于市场的增长,28,三种基本竞争战略及各自的风险,战略类型,该战略下企业目标,风险,成本领先,战略,成为其产业中的低成本生产厂商,1,成本领先的地位无法保持,竞争对手模仿,技术变革,成本领先的其它基础受到侵蚀,2.,经营歧异性的相应地位丧失,成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本,标新立异,战略,力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,1.,经营歧异性无法保持,竞争对手效仿,歧异的基础对客户的重要性削弱,2.,成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营,目标集聚,战略,选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务,1.,集聚战略被效仿,2.,目标市场的结构无吸引力,结构侵蚀,需求消失,3.,多目标竞争对手主宰细分市场,市场与其它市场的差异减少,多品种生产的优势加强,4.,新的集聚战略的企业细分产业的市场,29,战略管理的八大原则,目标集聚原则,价值效能原则,简单原则,重强原则,无形资产原则,客户价值最大化原则,实验原则,时间原则,30,（一）目标聚集原则,做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。,企业：要集中，不要盲目多元化。,个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就。,军事学的第一原则：集中兵力。,31,（二）焦点价值的效能原则,找准焦点，才能把力量发挥出来,企业：要不断地寻找,/,更新企业发展的突破点,个人：放弃“全面发展”,军事学的第二条原则：“出其不意”,32,集中,聚焦,深入,集中力量,击中要害,向深处发展,33,（三） 简单原则,优秀的企业都找到了简单的经营管理模式,对企业,/,个人都适用的一个原则：少就是多,科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论,34,（四） 重强原则,每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。,军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。,35,（五）无形资产原则,无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等,无形资产比有形资产重要许多倍,企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去,36,（六）客户价值最大化原则,并不是所有客户都是你的目标客户。,目标越少，你的竞争力就越强。,裁减客户，集中到一个目标客户群。,37,（七）时间原则,我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情。,实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。,做企业是马拉松，不是百米赛跑,38,（八）实验原则,做企业就是做管理实验,根据成功,/,失败调整行动,成功：首先意味着生存,39,战略思维能力培养与整合,主要思维方式,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,一是一，,二是二,结构,层次,程序,步骤,推理,一分为二,对立统一,福兮、祸兮,三思而后行,打破常规,注重突破,整体,综合,闭环,反馈,40,战略思维方式,类别,逻辑思维,辩证思维,跳跃思维,系统思维,知识分子,行政干部,民企经营者,新生代,战略管理者,41,战略决策新思维,传 统,新 思 维,不妨慢一些，谨慎点,速度就是一切,选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底,先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能,准备、瞄准、开火,事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生,计划时限,3-5,年,计划由总部下达转为由事业部完成，一般,18-24,个月。,42,结构新思维,传 统,新 思 维,自上而下，控制命令结构，,总部权利较大,权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现,打击对手才能获胜,先协作，再竞争,大而全,外包，粘合企业专业功能,保持稳定的组织结构,经营组织经常改变、重塑、重组,43,业务流程新思维,传 统,新 思 维,重视产品开发能力，以产品为导向,正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点,重视制造管理,重视客户管理,44,战略指导下的业务流程再造,危机和愿景,企业战略,分析、诊断并重新设计业务流 程,试点,与,切换,组织,结构,实施战略,45,企业战略思维选择：技术服从战略,高潜力技术,(,进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止,),战略性技术,(,迅速开发并投入应用,),支持性技术,(,使用必要者，进行成本效益分析,),关键性技术,(,维护,/,改进效能,),对企业的重要程度,时效,长期,短期,低,高,46,战略主持能力,战略主持者与一般管理者的任务比较,战略主持者,管理者,描绘出公司的愿景,揭示全员深信的共同价值观、经营理念,将机会事业化,带动创新及风险评估,领导全员逐步实现企业的愿景,辅佐业务：回答上司的咨询及提,出自己的意见,管理业务,实施业务：完成部属没有能力完,成的工作、无法授权的工作及领,导者要求完成的工作,47,管理循环,计划,指导,组织,控制,协调,48,战略主持者和管理者对各项功能时间分配,计划,计划,计划,控制,控制,控制,组织,组织,组织,指导,指导,指导,协调,协调,协调,初级管理者,中级管理者,战略管理者,49,战略主持者和管理者工作重点的差别,战略主持者,中 级 管 理 者,低 级 管 理 者,管 理 阶 层,长期,短期,战略,操作,标准,单一,50,战略管理者的能力要素,专业技能,做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等,对人技巧,能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等,概念思考力,综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策,51,管理：指示下属达成工作的结果,领导：让下属参与，并乐于承担责任,管理：欣赏能依指示完成工作的员工,领导：鼓励自己承担工作责任者,管理：向员工说明好的办法，提高效率,领导：让员工提出好的办法，提高效率,管理：依员工个人的工作管理员工,领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题,管理：只要员工做好份内的工作，提高效率,领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任,管理与领导的差异,52,战略管理能力素养,先见力和影响力素养,问题解决能力素养,解决群体冲突与建立团队能力素养,积极回应变革的能力素养,53,先见力的影响,未,来,未,知,针对未来问题意识,情,报,、,经,验,分,析,未知而困扰,过去,-,现在,-,未来,希望了解未来,决,定,企,业,资,源,投,入,与,运,用,决,定,企,业,变,化,的,方,向,当,作,已,知,未,来,应,该,会,是,这,样,推,测,54,战略管理者的问题解决力,正确陈述问题的能力与意愿,有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止,一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理,一旦发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将出差错的原因予以消除,决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工力量来改正它，全力化解危机,当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心,建立解决问题的,共识,建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题,创造企业内解决问题的环境,训练员工具有解决职务上问题的技巧,使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验,在员工成功解决问题后，给予奖励,培养员工不怕失败的毅力,解决领导者责无旁贷的问题,使命及战略,组织构造,人力资源管理,55,问题解决模式,1,问题领域的设定,2,现状确认,3,问题点的明确化,4,原因分析,5,提出解决对策,6,检讨解决对策,7,决定对策,8,实施计划,9,效果测定,56,变革来源,来自市场的变革,来自管理的变革,从市场导向转向顾客导向,由品质满意转变到让客户感动,由地区性竞争转向全球性竞争,来自不同行业的威胁,来自非市场的环境因素，影响市,场变动，如环保运动影响,从庞大组织到精简经营,从集权到分权,从多层级的组织走向水平式的组织,从独裁作风转向参与、团队合作,从命令导向转向使用导向,从大量生产转向弹性小批量生产,从垂直整合生产转向全球外包生产,信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理,57,主 导 变 革,认清变革的程序,改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实,上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿,多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？,适应,引导员工迎向变革,让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力,倾听员工对改变的看法,诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧,以团队工作的方式共同承担责任,给他们充分的时间顺应改变,制定配合改变的奖励活动,58,企业经营变化,目前的经营,今后的经营,战略行动,操作中心,内部资源储存,核心业务中心,开发研究,效率中心,战略中心,机动性,(,外部资源活用,),关联多元化,基础研究,变革中心,层级,组织网,集权,庞大的总公司,重视生产部门,水平分业网,精简的总公司,重视,R&D,部门,人力资源,同质的人才,集团主义,忠诚心,平等主义,宣导型的战略管理能力,异质人才,客观个人主义,维持,个性重视,变革型战略管理能力,59,战略主持人,企业变革者,寻找企业变革者,岗 位,企业变革者的特征,公司总部,制定战略计划,业务部门,设计和带领改革的主导动作,生产部门,领导整座工厂或一条生产线,产品设计部门,管理新产品设计的队伍,战略规划部门,比较竞争对手的业绩,质量部门,协助第一线的工作队伍,现场作业部门,管理现场销售人员,营销部门,带领服务顾客的工作小组,财务部门,重新制定业绩目标,60,战略主持人的能力特征,企业变革者喜欢的激励方式是对伟大事业的渴望、强烈的竞争精神、与众不同的成就感。,企业变革者往往在工作中寻求更好的做法，具有向现行制度与规则发起挑战的勇气和决心，他们能够和善于主动突破陈规，不受传统思维的约束。,企业变革者善于激励自己与他人，他们能够善待员工，保持低姿态，具有一定程度的幽默感。,企业变革者是一个负责任的人，一个可以依赖的人，他们能够对企业出现的各种问题提出适宜的解决办法。,企业变革者能够把自身的利益与公司的利益紧密的结合起来，他们常常被称为“工作狂”。,企业变革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他们在工作中却十分脚踏实地。,61,战略主持人与企业普通领导人的区别,从事“做什么,(,才是正确的,),？”,从事“怎么做,(,才是正确的,),？”,善于思考、长于创新,干别人想好的事,思路与战略的优势,贯彻与执行的优势,信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的,控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂,亲手去尝试，而且一再试验,分析、利用、授权、控制,长于打算,战略,急功近利,目的,发现问题、提出问题,解决问题、实施管理,只做对的事,只把事做对,善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素,注重发号施令，认为员工是可利用的资源,满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势,重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势,重视个人的成长,重视个人的晋升,62,认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使,认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使,认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工,认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工,我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任,我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任,在这里能工作，在其他地方也能工作,我承担不了失败或丢掉饭碗的危险,预期失败的可能，从失败中学习,不惜代价避免失败与错误,尝试任何看好的契机,依赖已经证实可行的办法,敢于承担事业的风险,尽量降低事业的风险,假如心存疑虑，先试试再说,除非有把握，否则继续分析,63,成功企业成长战略的要素,企业家超凡能力的延续和提升,超凡企业家的第一次推动、企业家素质的修炼和追求的升华，超凡企业家卓越才能的复制和延续，狂热的个人和团体气质,企业理念体系的确立和渗透,形成核心思想冻懈地坚持、坚持核心思想并不断进取，推选崇拜式文化、大胆尝试和鼓励创新，追求永无止境从而不断超越自己，把握好今天的同时为长远打算,构建企业的运行体系和管理体系,建立“时钟机制”,-,公司运行机制和管理体系，灵敏的危机预警机制和强有力的逆境生存能力，系统思考能力,人力资源与企业文化,团体学习能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂机制，广泛的兼容性企业文化，追求宏伟的目标，超前投资，从内部培养和提拔人才,企业的核心能力形成,洞察预见能力和机遇捕捉能力、强大的技术力量，由技术创新引导市场能力、娴熟的运作技巧、强有力的融资和资本运筹能力，市场网络资源、市场营销和操纵能力，品牌和企业形象、政治和社会资源,企业的核心能力发挥,战略和策略施展，产业产品动态优化，横向扩张和纵向整合，采用内部成长和收购兼并相结合的战略，不断推出新技术和新产品，市场拓展和渗透，采取海外扩张策略，不断的管理创新,64,战略主持人的时间管理,事 务,时间安排,内 容,战略规划及实施：,目标,规划,实施,人事,外部,事务,其他,确立并宣传公司的战略及远景目标,通过直接的讨论和质询帮助下属业务部门制定明确、合理但有难度的业绩目标及实施方案,建立完整的管理系统,提供必要的实施支持,招聘、培养、提拔关键高层管理人员,建立良好的激励机制及业绩至上的集团文化,争取优惠政策及政府支持,访问客户，董事会及股民沟通事务,增强公司整体形象,15%,20%,15%,25%,20%,5%,65,战略主持人的常见错误,领导人（战略管理者）自我贬值,企业发展失向,领导人（战略管理者）不懂战略，不善于把握时机,与过分强大的对手进行竞争,企业缺乏战略外构,战略管理者不懂财务，不精于数字,战略管理者不懂得现金和利润的区别,企业扩张过度,产品和服务不能达到顾客的期望,缺乏培养制造干部的能力,忙于在等级体制中攀登，无暇顾及自身的战略管理能力的提高,66,战略主持人的自我评价,1.,你的机构正面临“重大的改革”吗？,你所属的企业的业绩是否低于竞争者和自身的期望？,要缩短“业绩的差距”，企业员工在技能、行为和态度上是否该有重大的改变？,高层主管是否比较倾向于裁减中层主管而不是激励他们成长和创新？,2.,你是个真正的企业变革者或者是有潜力的企业变革者吗？,高层主管是否要求你战略管理能力或参与员工个人或集体表现的倡导任务？,你有没有具备直接或间接影响别人工作的能力？,你相信改变员工的表现能力是企业未来成功与否的中心要务吗？,你愿意承担某些个人风险以增加所属企业的改革能力吗？,3.,你懂得如何对待改革的言论和书籍吗？,你对企业改善员工表现的步调满意吗？,你是否听到过许多关于改革的言论，也看到过许多行动，但就是没有看到任何成果？,你担心高层主管关于改革的想法和倡导动作无法下达到企业的第一线吗？,缺乏“中层”主管的改革技巧是不是主要的瓶颈所在？,你了解管理员工和促使其改革的区别吗？,你知道用什么技巧与方法最可能使与你共事的员工改变吗？,67,张瑞敏的战略管理能力解析,案例,海尔发展战略,案例培训可以在现场就形成能力,68,张瑞敏已经成为中国商界重整自我、迎接全球经济挑战的象征。,美国,纽约时报,拥有更多像张瑞敏一样惜时如金的企业家，中国将会在不久的将来，在世界经济中扮演更重要的角色。,美国,商业周刊,69,文化,创新,信息运营,流程再造,发现了一条道路,从一个发展中国家的小企业走向世界,500,强的发展之路,70,海尔品牌价值,2002,年评估为,489,亿元,高基数、整体低迷、恶性竞争、对手强大等条件下的高速稳定增长,海尔被家电业评为发展最快的企业？全球优秀企业在关注海尔？海尔在行业平均增长只有,6%,、竞争对手远远高于自己的背景下以,80%,的数度高速发展；在强大的竞争对手统治近百年的市场上，仅用两的时间占据市场,37%,。海尔中高层主管的平均年龄只有,26,岁；,71,海尔发展历程与海尔管理创新,海尔战略发展的三个阶段：,名牌战略发展阶段,（,1984-1992,）,通过做好每一件事，练好自己的内功，建立适合本企业特征的基础管理模式，为企业扩张建立战略基础。,OEC,管理模式的创新。,多元化发展阶段,（,1992-1998,）,以无形资产盘活有形资产的著名的“吃休克鱼”战略。不吃病鱼，不吃死鱼，吃肌体尚未腐变的鱼（有形资产尚好，管理较差的企业）（以知识资本吃掉有形资本）,国际化战略发展阶段,（,1999-,至今）,1,、基于网络化的全球营销体系建设；,2,、全球化的品牌战略；,3,、,SST,适应外部市场变化而快速反应的业务 流程再造；学习型的组织建设；,4,、,SBU,互动式学习型企业的成长管理模式。,海尔管理发展的五个阶段,由无序到有序（,1984-1988,）,由有序到体系（,1989-1990,）,由体系到高度（,1990-1992,）,由高度到延伸（,1992-1999,）,企业再造（,1999-,至今）,海尔国际化战略的三个方向转移,1,、,管理方向的转移：,由直线职能式组织结构历经卓越流程再造向流程化管理转移。,2,、,市场方向的转移：,国内市场向国外市场的转移。,3,、产业方向的转移,由制造业向服务业转移,。,海尔品牌发展的三个阶段,质量名牌创新阶段,价值品牌创新阶段,国际化品牌运营商,72,海尔创新的体系,以创新,三原则,建立创,新的体系,该体系,又表现,六个方面,市场创新是目标,流程再造是活力,组织创新是保障,技术创新是手段,观念创新是先导,战略创新是核心,播种,扎根,结果,零距离,零库存,零运营资本,直线职能,矩阵结构,市场链,引进技术,吸收消化,计划经济,市场经济,社会主义市场经济,整合,资源创新,多元化战略阶段,国际化战略阶段,名牌战略阶段,73,管理创新是海尔超速发展的根本动力,制度创新要先行,观念创新是先导,战略创新是核心,组织创新是基础,技术创新是手段,产品创新是载体,市场创新是根本,管理创新是保障,贯穿于每个过程中,概念创新引导组织创新,组织创新服务于技术创新,技术创新支撑产品创新,产品创新实现市场创新,管理创新贯穿于（战略）、组织、技术、产品、市场、每个环节中。也就是说,创新环节都是珍珠的话，管理创新就是把珍珠串成项链的那根线。,74,OEC SST,管理创新,文化力,品牌力,SBU,持续创新的,核心竞争力,拉,动力,推,动力,文,动力,造,动力,海尔快速发展的系统力量,75,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制。,创造管理制度与企业文化并重的环境。,原,则,将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上。,注重：开发式的管理：积极性的开发、创造性地开发、潜能,的开发、最重要的是理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展。,人 本 管 理 原 则,76,人本管理坐标,文 化,制度,海尔,文化与制度并重的人本,管理模式,管理模式线,管理定位点,管理定位点,管理的和谐性必须被不时的失衡所替代,管理定位点,77,海尔搭建国际化企业框架,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成,13,个工厂，,2,个工业园。这些工厂是按世界,10,大经济共同市场区域规划和分布的。,海尔已实现五个“全球化”,:,全球化采购、全球化设计、全球化制造、全球化营销、全球化资本运作。,贸易中心,设计中心,制造中心（工厂）,服务网点,营销网点,采购网络,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造,基地,工业园：,10,工厂：,50,个,11976,个,58000,个,56,个,18,个,采购,网络,500,强企业,44,个,800,个,贸易中心,设计中心,服务网点,营销网点,78,发展战略的创新,战略创新是方向,1984.12-1991.12(7,年,),名牌战略阶段,1991.12-1998.12(7,年,),多元化发展战略阶段,1998.12-,国际化战略阶段,只做冰箱,有了坚实的质量管理的基础,从冰箱延伸到其它家电,东方亮了再亮西方,从海尔的国际化到国际化的海尔,从,1984,年,12,月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段，保持着战略发展的正确性和连续性。正如英特尔葛洛夫所说：,“,在转折点上，旧的战略因被新的所代替，使企业能够上升到新的高度,”,。,(The direction is strategy innovation ),79,名牌战略阶段,多元化发展阶段,国际化战略阶段,引进消化吸收，不仅是硬件，关键是三全的质量体系,答案,吃休克鱼，以海尔文化低成本扩张,先难后易创名牌,战略管理的关键是问题管理,多干多赚,狠抓质量,出口创牌,出口创汇,多元化,单一发展,80,战略：,就是定位与差异化,就是找出别人不能满足只有你能满足的东西,海尔的战略创新模型图,81,名牌战略阶段,（粗放的战略管理）,企业家的素质：,没有品牌被人欺的痛心,迫不得已的压力,验证自己能力的冲动,干好可回去的想法,有被管理者的体验,环境的支持,改革开放的大势所趋,解决贫困企业的责任及甩掉包袱的心态,市场需求的饥渴程度,齐鲁文化的社会背景（商业、工业、轻工齐发展）,技术的支持,高起点引进技术,重点是管理经验及质量体系,员工的支持,急于脱困,S,(strengths),优势,O,(opportunities),机会,目 标：国内名牌,差异化：要质量不要数量,用户要的是质量而不,是产品,关键是不惜一切抓质量超越竞争对手,82,软件的劣势：,员工素质低,粗放型的管理（粗放体系高度延伸）,吃大锅饭的激励政策,没有现代企业制度,硬件的劣势,设备能力低下，只有引进,没有自己的技术,原材料配套能力低下,来自行业内竞争对手的威胁,w,(weakness),劣势,T,(threats),威胁,品牌是战胜一切经济危机唯一的最有力的武器,关键是不惜一切抓质量超越竞争对手,83,多元化战略阶段,（建立现代企业制度，,现代战略思想的形成）,抓服务、吃“休克鱼”拉大差距,企业家的素质,：,干好一个后的喜悦,自身的不断成熟,不断战胜自我、挑战自我的闯劲,环境的支持,市场的进一步开放及不断规范,现代企业制度的建立,品牌的影响力,技术的支持,消化吸收形成自己的技术,用户的认可,员工的支持,成功一次后的喜悦,榜样的力量,S,(strengths),优势,O,(opportunities),机会,目标：国内第一、走向世界,差异化：建立三全服务体系,吃休克鱼,东方亮了再亮西方,84,战略创新是方向,战略创新,战略实施,业务流程化,结构网络化,竞争全球化,以三化的目标，保证发展战略实施,(Innovation),(Global competition ),(Execution),85,