如何提升渠道执行力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,如何提升渠道执行力,1,店内决策,超级市场和百货商店的店内决策比例：,60%,4%,6%,30%,53%,3%,18%,26%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,无计划购物,替代购买,事前笼统计划的购物,事前详细计划的购物,百货商店,超级市场,The 1995 POPAI Consumer Buying Habits Study (Englewood, NJ: Point-of-Purchase Advertising Institute, 1995), p18.,2,如何提升渠道执行力,了解渠道的两种动力,常见的渠道管理模式,渠道冲突的现象、成因与对策,3,渠道的两种动力,第一种动力：消费者拉动力,大量投资于广告和宣传，建立品牌知名度和美誉度,经销商的利润空间较低,随着名牌效应的建立，消费者主动地寻购本公司的产品,经销商因应顾客的需求，主动代理本公司的产品,4,渠道的两种动力,第二种动力：经销商推动力,厂家不太重视直接面向消费者的宣传,经销商利润高。在保持较低的批发价的同时，大幅提高零售价,经销商也会在高额利润的驱使下，积极向顾客推销这些产品,5,渠道的两种动力,经销商推动力,消费者拉动力,广告投入,低,高,品牌价值,低,高,经销商利润空间,高,低,经销商为何愿意经销,高利润,1. 经销商实力的标志,2. 吸引人流（旺场）,经销商是否会主动向顾客推荐这个牌子？,会,不会,厂家对经销商的依赖程度,高,低,对厂家财力的要求,低,高,仿冒产品的威胁,较小,较大,6,只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西,仿冒产品的威胁,OEM,对产品性能的选择性介绍,国情论,售后服务论,7,何时使用拉动力？何时使用推动力？,使用拉动力,使用推动力,品牌知名度,高,低,假冒产品问题,不严重,严重,店内决策比例,低,高,购买频率,高,低,拥有的销售网络,大,小,财力,充沛,不足,8,随产品的生命周期而改变渠道策略,品牌价值,倚赖的渠道动力,高,低,拉动力,推动力,9,小品牌对渠道商的选择,10,常见的渠道管理模式,一级代理渠道,省级代理渠道,K/A直供,全面直供,自建连锁店,渠道模式比较一览,混合模式,11,一级代理渠道,制造商,一级代理,分公司或省级代理,地级代理,零售店,消费者,12,一级代理渠道,优点,覆盖面广，铺货迅速,资金周转快,节约成本和人力,缺点,容易受制于经销商,对市场反应慢,厂家对终端的控制能力弱，渠道推动力弱,例子,格兰仕，摩托罗拉，诺基亚,13,省级/地市级代理渠道,制造商,地区分销,省级/地市级分销,零售店,消费者,14,省级代理渠道,优点,是一级代理制和扁平渠道（直供、自建网络等）的折衷，具有大部分一级代理制的优点,与一级代理制相比，大大减低对经销商的依赖性,缺点,虽然有所缓和，但仍有一级代理制的多数缺点,省级代理的资金和操盘能力远不如一级代理，制造商需要在分销上投入更多精力,省际窜货问题严重,例子,TCL手机，诺基亚和西门子手机的部分型号,15,K/A直供,分销商,制造商,K/A零售商,消费者,16,K/A直供,优点,代表了零售业的发展趋势,运作成本低,(货物和资金周转快),(库存风险小),缺点,毛利较低,终端价格不受控制，混合渠道体系易生混乱。,覆盖范围局限,提供增值服务的能力较弱,例子,目前许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，但罕有作为唯一渠道者,17,全面直供,分销商,制造商,大零售商,消费者,分公司,业务代表,中小零售商,18,全面直供,优点,制造商可以控制渠道，避免渠道波动,终端推力大,营销措施容易贯彻执行,对销售前景、库存等预测较准确,对市场了解深刻,缺点,费用高，收效慢,销售队伍难于管理,资金周转慢，库存风险大,例子,海尔、科龙、美菱、旧创维、波导、科健,19,资金周转慢，库存风险大,品牌,摩托罗拉,诺基亚,TCL,波导,渠道模式,一级代理,一级代理,省级代理,全面直供,2002年库存周转天数,33,25,65,89,注：,库存周转天数360/（产品总成本/（期初库存+期末库存）x2）,其中，库存包括了原材料、半成品、产成品和在途商品,20,自建连锁店,制造商,加盟连锁店,消费者,自营店、旗舰店,加盟连锁店,21,自建连锁店,自建连锁店的优势,拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供比精干得多,自建连锁店的缺点,自建网络的速度相对较慢,开专卖店投入大,大部分终端是独立法人，厂家对其控制力有限,例子,春兰、 TCL电脑(TCL有2万个终端网点)、雅芳,22,渠道模式比较一览,23,混合模式,消费者,二级分销商,制造商,全国性K/A,分公司,省级代理,地区性K/A,旗舰店,二、三级市场零售商,一级市场中小零售商,24,渠道冲突的现象、成因与对策,渠道冲突及其危害,渠道冲突的成因,减少渠道冲突的措施,渠道冲突的存在与合理,25,渠道冲突及其危害,窜货,价格混乱,互为因果,恶性循环,经销商削价竞争,经销商无利可图,经销商不愿经销,26,窜货,27,价格混乱,消费者,二级分销商,制造商,全国性K/A,分公司,省级代理,地区性K/A,旗舰店,二、三级市场零售商,一级市场中小零售商,28,渠道冲突的成因,对经销商/业务部门的考核目标不合理,追求单纯的目标管理，忽视过程管理,随意发货，没有固定的下级经销商网络,各区域铺货不平衡,经销商库存不合理,厂家/经销商处理积压产品,经销商价格的地区性差异,29,渠道冲突的成因(续),同级经销商的价格差异,基于销量的返利政策,营销费用承包,提成、费用、考核指标的地区性差异,竞争对手的破坏,经销商的报复,厂家决心不足，赏罚不分明,30,减少渠道冲突的措施,维护价格体系的严肃性,厂家自己严守价格政策,尽量避免地区性价格差异,有条件时可使用暗返利和模糊奖励,检讨考核指标和激励措施,对销售代表制定过程考核指标,对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利,避免盲目提高销量指标，控制经销商库存,31,减少渠道冲突的措施(续),加强监管,厂家内部建立监管体系,鼓励上级经销商对下级经销商进行监督,鼓励不同区域的经销商之间互相监督,包装/货物编码识别,利用消费者帮助监管,32,减少渠道冲突的措施(续),缔结经销商联盟,例：格力空调,品牌,型号,生产成本,厂价,经销商批发价,零售价,海尔,KFR-25GW/CF,1700,3200,3325,3610,美的,KFR-26GW/CLY,1700,2240,2390,2530,格力,KFR-26GW/103,1750,2250,2530,2616,志高,KFR-25GW,1450,1700,1950,2180,苏宁,KFR-25GW,1450,1600,1600,2000,33,减少渠道冲突的措施(续),建立独立的积压库存处理渠道,对不同的品种、型号实行渠道差异化,厂商之间从纯商业关系到伙伴关系,建立对经销商的非金钱激励,改造经销商，实现组织对接,渠道扁平化,34,渠道冲突的存在与合理,渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓解，不可能完全根除,渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的,35,渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的,窜货在企业发展初期的合理性,基于销量的年终返利,选取擅长窜货的经销商,把产品低成本辐射到正常经销网络覆盖不到的市场,市场远未饱和，窜货可挤压竞争产品的份额,提高了自身的市场知名度,节省运输成本,在企业发展的中期以后对渠道进行整治,36,