某科技公司组织设计

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,34,机密,组织结构设计,四川鸿达科技集团股份有限公司,二零零一年十月三十一日,目 录,1 会议内容,2企业组织结构类型介绍,3 组织结构设计原则确认,4 组织结构初步方案讨论,5 下一步工作计划,会议内容,1,作为组织结构设计模块第一次研讨会，今天的会议将主要讨论以下内容：,介绍组织结构的基本模型和发展趋势,行业成功因素分析,确认组织结构设计原则,组织结构初步方案的研讨,确定下一步行动计划,企业组织机构类型介绍,2,六种组织结构类型,职能型,项目组型,产品型,地区/市场/客户型,综合型,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,地区/,市场/,客户,1,地区/,市场/,客户,2,地区/,市场/,客户,3,业务职能,职能,1,职能,2,职能,3,客户,A,客户,B,客户,C,A,B,D,C,职能专业,A,职能专业,B,职能专业,C,职能专业,D,业务驱动因素：,特殊技能,面向许多客户的专家服务,业务驱动因素：,高度集成性的工作,工作可以按确定的产出分组,致力于一组产出,业务驱动因素：,地区性需求重要、敏感,需要对地区性需求/机会做出迅速反映,业务驱动因素：,产品开发周期短,产品品种多样复杂,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,产品组,1,产品组,2,产品组,3,业务职能,备注：,综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。,业务流程型,A,B,C,D,业务驱动因素,：,周期短,控制严格,职能型组织结构模型,信息技术和业务系统,产品 3,产品1,产品,4,产品 2,客户和市场管理,运营,产品管理,支持服务,主要特征,业务部门基于流程和职能,很少或没有部门职能的重叠,每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门汇总考核业绩,网络和分销,董事会,风险,不适用于产品、客户、市场多样化的公司,决策速度较慢,会产生很多跨部门的流程,缺乏对整体目标的一致追求,对迅速变化的外部环境反应较慢,优点,强调规模和标准化,部门职责很少或没有交叉,高度的专业化,鼓励各部门的合作,公司以一个面孔面对供应商,容易监督,关键业务驱动要素,规模小, 单一的产品系列,单一的市场,职能部门的规模和特殊技能,较长的产品和开发周期,统一的标准,举例,Shaws,Talbots,Payless,Aldo,职能型机构：,产品型组织结构模型,董事会,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,产品2,产品3,产品1,主要特征,业务部门围绕产品或产品类别建立,每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程,支持服务在每个部门同时存在,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,风险,职能的重叠，受限制的资源共享,无法实现规模效益,企业内的资源不能有效共享,可通过建立混合结构减轻部分风险,优点,缩短产品开发周期,提高产品的差别和种类,提高产品种类方面的创造性,实现针对不同产品的会计核算,关键业务驱动要素,以产品为中心,对不同的客户提供多种产品,较短产品和开发周期,机构、职能的精简，外包,举例,Polo Ralph Lauren,Johnson & Johnson,PepsiCo,产品型组织结构,客户型组织结构模型,运输行业,建造行业,主要特征,业务部门围绕客户群建立,每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程,支持服务在每个部门同时存在,董事会,包装行业,产品开发,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,产品开发,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,产品开发,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,风险,潜在的重复工作,可能会产生多套系统,不利于知识和信息的共享,可能缺乏对当地需求的反应,可能出现不相兼容的系统,可能影响规模效益,可通过建立混合结构减轻部分风险,优点,在客户心目中形成差别效应,公司非常了解客户，从而形成竞争优势,促进在部门间的竞争,容易考察与客户有关的业绩指标,按市场划分实现专业化,关键业务驱动要素,主要客户群,对不同客户群的独特服务,采购谈判能力增强,快捷的客户服务,机构、职能的精简，外包,举例,The Gap, Inc.,Dayton Hudson,Federated,Limited,NineWest,客户/市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）,地区组织结构模型,亚洲,欧洲,美洲,董事会,主要特征,业务部门围绕地区建立,每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程,支持服务在每个部门同时存在,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,运营,营销,网络和分销,财务/,IT/HR,风险,潜在的重复工作,不利于知识和流程跨地区的共享,很难制定全球的战略,可能影响规模效益,可通过建立混合结构减轻部分风险,优点,按地区实现专业化,公司非常了解客户，从而形成竞争优势,促进地区间的关系,关键业务驱动要素,随地区的不同业务有所变化,较低的运输成本,在客户现场提供服务,接近客户以提供支持和服务,组织结构本地化,举例,McDonalds,Pizza Hut,Frito-Lay,May Co.,Carrefour,地区组织结构,产品与职能矩阵,市场,分销网络,生 产,信息技术,财务与管理,人力资源,董 事 会,产品1,产品3,产品4,产品2,主要特征,业务单元根据产品来组织,这些业务单元负责各自损益,各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线),，,再向集团的该职能部门的经理汇报 (虚 线),职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线,(,双重汇 报 体 系 ),客户与职能矩阵,财务与行政管理,人力资源,主要特征,业务单元根据客户群来 组织,这些业务单元负责各自损益,各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚 线 ),销售,分销网络,生 产,信息技术,董 事 会,客户群 1,客户群 3,客户群 4,客户群 2,职 能 /服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群,(,双重汇 报 体 系 ),产品管理,产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关,风险,有责任不明确的风险,优点,综合了客户型和职能型组织结构的优点,打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作,面向客户,减少职能、服务等的重复,关键业务驱动要素,客户型和职能型组织结构的综合驱动因素,综合型组织机构（例客户-职能综合型）,组织结构新的发展趋势,现在的许多传统的职能型的公司正改变过去职能条块分割，对外界环境变化反应缓慢的状况，进而转向横向联系的组织结构,纵向职能式组织,横向联系型组织,横向型组织,组织结构新的发展趋势,根据横向协调的程度与联系的信息容量，以下是常见改善横向合作和信息流通的结构策略,低,低,高,高,联系机制的信息容量,横向协调要求的程度,信息系统,直接联系,任务组,专职整合员,团队,商务(结算财务),外勤管理,技术支持,配件管理,市场部,产品策划,销售管理,销售大区,6,3,6,举例：,某跨国家电公司在中国通过产品策划建立与其欧洲研究开发部门的沟通体系,商务经理,品牌甲销售经理,品牌乙销售经理,售后服务经理,合资生产厂,总 裁,BSY,BSW,BSWK,销售控制,财务部,人事,MIS,其它,市场部,产品策划,销售管理,地区办事处,6,3,6,产品经理的作用,连接市场营销部门与产品开发部门的桥梁,提出针对目标市场消费者的产品开发需求,为新产品的上市制定推广计划和方案,产品经理的任务,目标市场消费者需求分析，产品技术发展趋势分析,提出产品开发建议,参与主要产品开发过程的评估会,提出新产品推广方案,举例,产品经理的要求,很强的信息分析和沟通能力,熟悉消费者/市场运作机制,了解产品开发过程和基本技术知识,很强的责任心,专职整合员的一个常见的例子是产品经理的设置,组织结构新的发展趋势,组织结构设计原则确认,3,IT 产品行业的关键成功要素,关于什么是,IT,产品,的行业关键成功要素的讨论很多，而且IT企业的性质也千差万别。思创的观点认为IT产品行业的关键成功要素是：,资料来源：思创行业研究,选择有空间的市场(,NICHE MARKET),业内的经验表明，IT产品 行业的大部分主要市场处于过度竞争状态。仅靠市场增长也能存活的时代已经过去，企业清晰、明确地定位自己的业务范围是该行业的首要关键成功要素,领导技术潮流的能力,IT,产品,行业的重要特点是技术的多变和快速升级，在主攻市场内没有技术领导能力(不论是研发还是制造)的企业将很难立足,产品有序规划能力,该行业的盈利空间、市场份额、客户忠诚度以及市场领导地位完全依赖有序、及时地推出市场能够接受的产 品。尽管产品加工可以外包，但产品的规划能力仍是IT行业的关键成功要素之一,稳定持久的服务,由于IT产品技术越来越多的渗透到企业的决策过程，用户越来越注重供应商的服务的质量和持久性。服务水平不但是企业名誉的体现，也已成为IT产品行业的主要利润来源之一,吸引并留住高素质的人才,IT产品 行业人才竞争非常激烈，人员的流动性非常高，思创的研究表明吸引并留住人才是该行业普遍的关键成功要素,鸿达光盘公司战略的关键成功要素,在考虑鸿达光盘战略的CSF的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点,制造能力,销售体系管理能力,与同行业竞争者相比，鸿达光盘公司在生产管理，如工艺水平、质量控制等方面仍需不断的积累和提高，并将努力成为公司未来核心竞争力之一,行业/竞争/企业内部目标,并不是所有的,IT,企业都经营自己的通路，,对于鸿达光盘的营销战略而言，建立符合自身特点的营销体系,是企业的关键成功要素之一,企业内部目标,企业的关键成功要素,关键要素的说明,考虑的出发点,技术路线,鸿达光盘公司近期将选择与外部科研机构合作进行研究与开发,，一方面共享研究成果；同时保持与业内人才的联系与沟通，为人力资源提供必要时储备,未来考虑研究与开发的独立运作,行业/竞争/企业内部目标,品牌推广和管理能力,同样，并不是所有的,IT,企业都经营自己的品牌，鸿达光盘的战略中自身品牌是企业发展的重点之一,企业内部目标,鸿达光盘公司战略的关键成功要素(续),战略联盟,人力资源,建立与国际公司的战略联盟，一方面可引进先进的管理经验，同时为鸿达产品国际化创造条件；与国际品牌商的联盟也将大大促进生产能力的释放,竞争/企业内部目标,如,IT,行业分析所述，人力资源是这个行业重要的CSF 之一，对于鸿达光盘而言当然也不例外。而且就现状而言，人力资源的储备和发展也是鸿达取得成功的必要条件之一,行业/企业内部目标,企业的关键成功要素,关键要素的说明,考虑的出发点,信息系统,建立起分布实施的,IT,战略，通过信息系统的建立和完善，提升业务流程运作效率，促进与合作伙伴的紧密联系，也将成为行业领先的重要竞争优势之一,行业/企业内部目标,在考虑鸿达光盘战略的CSF的过程中，不但需要考虑市场吸引力，还要考虑到自身的目标和特点,鸿达光盘战略的关键成功要素,对于组织机构的启示,大规模生产要求高效的运作管理支撑，生产管理应遵循专业化分工与合作有机结合,横向联系的团队合作,营销体系与生产制造部门的密切协作,建立功能较为完备的人力资源管理体系,建立与外部机构合作的研发体系,培育信息技术能力，逐步建立起支撑公司战略的信息平台,鸿达光盘战略的关键成功因素对组织结构的启示,鸿达光盘公司组织结构设计原则,鸿达光盘公司组织结构设计原则,组织结构必须支持公司的整体发展战略,组织结构简洁、高效与灵活,部门的设置应有明确职责划分和汇报关系,有利于建立贴近市场/客户的运作机制,有利于建立起信息与知识共享的学习型组织,能够充分考虑人力资源现状与发展的要求,基于以上的分析，确定如下的鸿达光盘公司组织结构设计原则,鸿达光盘公司组织结构初步方案讨论,4,原料库,成型,中间仓库,印刷,包装,成品仓库,工艺室,质检科,定级,生产管理,生产管理,物流控制,物控控制,光盘生产的运作流程的主要职能分类,生产运作流程分析,库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理,职能的设置趋向以流程为导向运作,由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库,外观检验,发货,检验,采购管理,物流,信息流,市场需求管理,“主计划”,管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品、半成品,机会,反馈,定单,定单&,查询,成品&,客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送,(成品,半成品,自制件,原材料),生产,能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,根据思创企业供应链管理模型，鸿达光盘公司生产组织结构应分工明确，协调有序,生产运作流程分析,生产管理,物流控制,物流控制,营运职能,生产管理,工艺管理,成型,印刷,包装,质量控制,设备管理,物控管理,采购,库存,发货,/运输,计划管理,营销职能,行政支持,核心职能讨论,行政职能,财务职能,人力资源职能,讨论,信息技术职能,总部托管,?,市场职能,销售职能,服务职能,待定,根据明确的生产流程，可以进一步讨论鸿达光盘未来组织结构的核心职能,销售预测,销售订单,人力支持,客户反馈,市场信息,财务支持,IT,支持,行政支持,建议的鸿达光盘公司组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务部,行政部,人力资源部,总工,待定,制造/(研发),市场/销售,职能服务,注：,假定鸿达光盘公司成立合资企业,暂时不考虑营销体系部门设置,生产管理,总经理,工,艺,室,成,型,车,间,印,刷,车,间,设备管理,质量管理,生产计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库,存,管,理,发,货,/,运,输,管,理,包,装,车,间,采,购,管,理,建议的鸿达光盘公司组织结构方案(续),制造管理,市场营销,物控管理,下一步行动计划,5,鸿达光盘公司领导层对组织结构方案（营销部门除外）提出反馈意见,思创组织结构小组针对反馈意见，与鸿达公司作相应的交流，调整或修改,在确定的组织结构基础上，定义各部门详细的职责描述和关键的岗位定义,待思创营销战略小组与鸿达管理层达成一致意见后，补充其部门设置、职责描述及关键岗位定义,下一步行动计划,