资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,部門績效衡量,壹、分權化 (Decentralization),分權化係一種程度問題；分權化程度愈高，則部門經理自主權愈大,分權化之優點,(李 p.444),分權化之問題,(李 pp.444-445),需有大批幹練之經理人才,各部門經理自主決策能否與公司目標一致之問題,部門經理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務目標與長期之利潤目標,各部門經理間需有有效之資訊系統，以便溝通,分權化成功之必備條件,(,李,p.444),-,各部門必須獨立,-,某部門增加其利益之決策，不能導致公司利益之減少,-,公司管理當局不宜為部門之業務作決策,衍生“移轉計價”問題,分權化,完全分權化,指經理人在決策時受到最小的限制，且有最大的自主權 (auto-nomy)，例如他們可以自由決定產品組合、售價、原料與零組件的供應來源,完全集權化,指經理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權，例如他們僅能遵照總公司主管當局的命令行事,分權化問題,並非公司全部業務均可分權化：,許多企業常將研究與發展、法律服務、電子處理資料及現金管理等由總公司統籌管理，而與長期負債及普通股股票發行有關之財務事項，亦由總公司決定,目標一致之達成問題：,部門經理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害,分權化之公司需要更多人力，花費更多之代價，以監督、指引、協助及控制部門之經理,部門經理可能一味探求短期之利潤，而忽視財務目標與長期利潤,貳,、,責任中心,責任中心係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門，其可能為一個人、一項作業、一個子公司、一部門或更小的單位,成本/費用中心,：對成本的發生負控制責任的部門,收入中心,：對產品銷售之達成負責之部門,利潤中心,：對成本及收入負責的部門,投資中心,：對成本及收入負控制責任，且對投資資金負控制責任之部門,成本、利潤與投資中心,台灣電器公司組織系統圖,投資中心,台灣電器公司總管理處,北區,南區,甲公司,乙公司,丙公司,丁公司,裁切部,機製部,整修部,包裝部,吹沙作業,接線作業,裝配作業,利潤中心,成本中心,責任中心,業務部 業務部,責任中心,指組織中對成本的發生或收入的產生負控制責任的部門,一.,成本中心：係對成本的發生負控制責任的部門，惟成本中心對銷貨或收入的產生不負控制責任,績效係以成本差異的多寡衡量,責任中心,成本中心內之投入與產出，如果關係不明確，例如會計、公司規劃、電子處理資料、法律服務、人事管理研究與發展及廣告部門等，則可採用任意成本中心制，此時該部門係以實際成本與預算成本相比較，以衡量績效,責任中心,2.僅衡量部門經理可控制之成本12-5,3.使用預算作為績效評估時，應慎防消化預算之情事，可採用基零預算,台灣電器公司,法律服務部門,民國80年1月份費用報告,實際成本 預算成本 支付差異,專業人員薪資 $194,000 $200,000 $6,000,秘書 53,000 50,000 (3,000),圖書管理人員 15,750 15,000 ( 750),圖書室用品 25,275 30,000 4,725,辦公用品 25,000 25,000 0,旅費 14,650 15,000 350,專業發展 21,000 25,000 4000,顧問費 29,730 40,000 10,270,合計 378,405 400,000 21,595,責任中心,2.收入中心,須對產品銷售之達成負責的部門，亦即該部門之經理須對收入或邊際貢獻之差異負責,3.利潤中心,對成本及收入負責，例如甲公司為台灣電器組織公司中之一個利潤中心，蓋他負責產品生產與銷售之責任,利潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤，作為部門績效之衡量,部門損益表 ( 淨利基礎 ),銷貨 $1,500,000,減：,標準銷貨成本 $750,000,成本差異(淨額) 25,000 775,000,$ 725,000,減：部門直接管銷費用 $225,000,分配管銷費用 85,000 310,000 部門淨利 $ 415,000,減：分配財務費用 95,000,部門稅前利潤 $ 320,000,12-7,圖表13-4 部門損益表(可控制利瞤基礎),部門損益表,銷貨 $1,500,000,減：,標準銷貨成本 $750,000,成本差異(淨額) 25,000 775,000,部門毛利 $ 725,000,減：,可控制管銷 225,000,可控制部門 $ 500,000,責任中心,4.投資中心,不僅負成本及收入之控制責任，尚且負責投資資金控制，台灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人員不僅負生產與銷貨的責任，並且還須確保公司具有充分的設備，以遂行產銷的功能，同時又必須確保足夠的營運資金，以供應業務需要,參,、,績效衡量,成本中心,：以績效報告(衡量是否符合設定之成本標準) 表達,利潤中心,：以邊際貢獻式損益表表達，以評估銷售及成本目標是否達成,投資中心,：以邊際貢獻式損益表表達，通常以ROI或RI評估投資資金是否產生足夠的報酬,肆,、,投資中心之績效衡量,投資報酬率return on investment；ROI,公式：,ROI=投資週轉率*利潤率,=銷貨/投資*淨利/銷貨,投資報酬率之控制,1.增加銷貨,2.降低費用,3.降低投資：如減少陳廢及多餘的存貨,總公司費用及資產之分配問題 (李 pp.455-456),ROI之優劣點 (李 p.457),投資報酬率,投資報酬率,淨利,投資,淨利,銷貨,銷貨,投資,投資週轉率 利潤率,乙部門,:,投資週轉率過低,係因資產未妥善利用,應檢視,非生產性資產是否過多,如存貨過多,工廠能量未充費利用,丙部門,:,利潤率過低,似可研究其成本結構而加以改進,丙部門,(14%),乙部門(18%),甲部門(36%),等報酬率(24%)曲線,若以24%為目標報酬率，則甲部門超越目標，而乙、丙部門未達目標,2 4 6 8 10 12,12 10 8 6 4 2 0,總資產報酬率,銷貨報酬率,乘以,資產週轉率,純益,(淨利),除以,銷貨淨額,銷貨淨額,減,總成本,銷貨成本,加,銷售費用,加,管理及其他費用,營業費用,銷貨淨額,除以,平均資產總額,流動資產,加,非流動資產,應收帳款,加,存貨,加,現金,長期投資,固定資產,無形資產,及其他資產,投資報酬率之控制,假設某投資中心之資料為,淨利$ 20,000,銷貨 200,000,投資 100,000,此一投資中心投資報酬率可計算如下,淨利,銷貨,銷貨,投資,投資報酬率,$20,000,$200,000,$200,000,$100,000,投資報酬率,10%,2,20%,方法一：增加銷貨,茲假定投資中心之投資金額不變， 銷貨可由$200,000增為,$220,000， 並假定淨利可由$20,000增為$24,000， 則：,方法二： 降低費用,假定該投資中心之費用可減低$2,000， 因此淨利可由$20,000,增為 $22,000， 銷貨及投資金額保持不變，則：,方法三： 減少投資,假定該投資中心之投資金額可由$100,000減為$90,000， 銷,貨及淨利保持不變，則：,$ 24,000 $200,000,$200,000 $100,000,10.9% 2.2 = 24%,$ 24,000 $200,000,$200,000 $100,000,$ 24,000 $200,000,$200,000 $100,000,11% 2.0 = 22.0%,10% 2.22 = 22.2%,投資報酬率,投資報酬率,投資報酬率,投資報酬率之控制,增加銷貨,一般經理人只要使銷貨增加之比率高於費用增加之比率，在投資金額保持穩定的情況下，便可增加投資報酬率,降低費用,減少任意固定成本如捐贈或廣告費用等,購買價格較低廉的原料,降低投資,降低陳廢及多餘存貨，晚近，由於電子計算機的運用，已使統計方法有效的運用於存貨的控制,設法加速應收帳款的收帳，增加投資週轉率,投資報酬率之控制,費用及資產的分配,由總公司分配給各部門之費用，應否列入投資報酬率的計算？,分配的費用應以總公司對各部門服務的實際成本為限，分配於各部門的費用，以不超過該服務由各部門自行提供時所發生的成本為原則,總公司資產的分配,上述之總公司費用分配的原則，亦適用於總公司資產之分配於各部門在許多分權化的公司，總公司往往指處理若干的業務，例如現金管理、開帳單及應收帳款的收現，總公司的資產應否分配於各部門，各人的意見不一，有些人反對分攤，蓋分配每多為武斷方式，亦有人主張分配,總公司之資產分配時，常見的分配方法如下：,現金：為此一資源較佳之控制及利用起見，現金常由總公司負責管理，僅部門交易所需的資金才分配於各部門，因此各部門僅包括少量的現金，,由總公司控制之現金可以各部門預計之現金需求為比例分配,。,應收帳款：各部門如保有本身之應收帳款，則應收帳款不必分配於各部門，投資基數僅包括各該部門年終所持有之應收帳款餘額。,總公司保有之應收帳款可以應收帳款之週轉率,(,receivables turnover),為比例分配,。,存貨：存貨係由各部門維持及控制，此時即無需分配，,如存貨及其水準係由總公司集中控制，則可以預計的銷貨或用量為比例分配。,辦公設備及房屋：總公司之辦公設備及房屋,可以各部門佔有之面積為比例分配。,投資報酬率的優劣點,優點,1.在評估部門績效時，能同時兼顧利潤與投資,。,2.可促使部門經理將其注意力集中於利潤最大之投資,。,3.ROI可作為總公司資產及部門資源使用之績效衡量工具,。,4.可促使部門經理之目標與公司管理當局之目標一致,。,5.可客觀比較各部門隻間之績效成果，亦可與外界之績效成果比較,。,6.協助部門經理評估與改進其本身之績效,。,7.鼓勵充分運用其現有之資產，並鼓勵僅取得足以增進ROI之資源,。,投資報酬率的優劣點,缺點,過份集中於報酬率之極大化,(,maximization),而不集中於利潤金額之增進,。,所設定之,ROI,標準如果過高,，,足使部門之情緒低落,。,當某一部門之新投資機會可使整個公司之,ROI,提高,，,但是使該部門之,ROI,降低時,，,該部門經理可能僅憑自己之績效評估做考慮,，,而決定放棄該項投資,，,以致整個公司之利潤失去改進機會,。,部門經理可能從事短期內對部門,ROI,有利但對公司長期獲利能力有害之決策,。,肆,、,投資中心之績效衡量,剩餘利益 ：,(奇異電氣公司),公式,：,RI= 營業淨利 - (投資金額) * (資金成本or最低報酬率),RI之優劣點 (李 pp.459-460),剩餘利益,指投資中心的營業淨利減去投資金額與最低報酬率或資金成本的乘樍,=營業淨利-投資*資金成本,若以剩餘利潤作為績效的衡量，則投資中心將以最大之剩餘利益為目的，而不以最大的投資報酬率為目的,許多公司認為投資中心以剩餘利益作為績效之衡量較諸投資報酬率為佳，彼等認為某項有利的投資方案，以投資報酬率衡量時，經理人可能不會接受，而以剩餘利益衡量時，則可能接受,12-13,剩餘利益之優劣點,優點,能鼓勵部門經理從事報酬大於資金成本之各項投資,。,計算,RI,時，對不同之資產可採用不同之資金成本，例如流動資產採用之資金成本可較固定資產為低，以示流動資產之風險性,(,risk),較低，蓋流動資產之流動性較高，且易於轉變為其他用途,。,而固定資產亦可按其風險性高低分類，而以不同之資金成本計算投資利息，例如特殊用途,(,special-purpose),之設備，可採用較一般用途,(,general-purpose),之設備為高之資金成本，以示投資者之風險性較高,。,剩餘利益之優劣點,缺點,以剩餘利益衡量績效時，其最大之缺點，為不能用來比較不同規模部門之績效，蓋此法作為績效之衡量時，對規模較大之部門有利，蓋規模較大之部門，其剩餘利益所以較大，並非管理效率較高，而係因投資金額較大所致,。,此一量數未能提出資本支出決策之標準，蓋資本支出決策應以增加之現金流量,(,而非利潤,),，作為決策依據,。,部門經理可以改變若干收入及成本之時間，而左右,RI,RI,顯示者為可控制因素與不可控制因素之綜合,。,肆,、,投資中心之績效衡量,利潤與投資基數,(李 pp.459-460),利潤基數：,通常採部門可控制之稅前利潤，即EBIT,投資基數：,(1)資產總額,(2)資產總額減去流動負債,(3)淨營業資金加固定資產,(4)部門之股東權益,(5)可歸屬於某部門之資產,當投資基數包含固定資產時，有資產評價問題：,(1)以毛帳面價值或淨帳面價值衡量?,(2)以歷史成本或重製成本衡量?,利潤與投資基數,利潤,在計算ROI或RI時，公式中的利潤，通常採用部門可控制之稅前利潤或營利利益operating income，即利息及所得稅前之利潤,投資基數：指與利潤產生直接有關之資產,亦稱使用之總資產，包括現金、應收帳款、存款、固定資產及部門內使用之其他資產，例如空地或在建工程等，則不包括在內，蓋此種資產對部門之利潤並無貢獻,其他之投資基數,資產總額：包括部門之一切資產,總資產減去流動負債：有些公司之流動負債，係由總公司集中管理，因此部門經理對流動負債之償還並無控制力，此時如以資產總額衡量投資基數，將多計組織對部門之投資資源,淨營業資金加固定資產：此一基數與資產總額不同之處，為不包括流動資產在內,部門之股東權益；強調股東所賺取之ROI或RI,可歸屬資產：不管資產之所在地為何，凡可辨認為部門所有者均包括在內,資產評價問題,期初、期末或平均金額作為基數？,固定資產：,固定資產：,歷史成本,毛帳面價值,原始成本,淨帳面價值,原始成本,-,累積折舊,重置成本,取得與現有相同資產所需支付的成本,以物價指數將歷史成本調至目前之物價水準,肆,、,投資中心之績效衡量,投資中心之績效比較,(李 pp.464-465),(1)各投資中心相比較,(2)與預定ROI與RI目標比較,(3)與同業做比較,多種績效衡量,(李 pp.465),投資中心績效比較,公司之各投資中心風險不同經營業務不同，固僅相似之投資中心方能比較其績效,當各投資中心性質相差懸殊時,為各投資中心設置目標,ROI,與,RI，,而以投資中心實際之,ROI,和,RI,與目標相比較衡量其績效,與同業間另一家公司之某一投資中心相比較,多種績效衡量,美國奇異公司為例,獲利能力,市場地位,生產力,產品之領導地位,人員發展,員工態度,社會責任,長、短期目標之均衡,
展开阅读全文