职责权限与沟通

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,培 训,二OO一年八月二十六日,1,内容介绍,一、标准条文,二、职责和权限理解要点,三、管理者代表,四、内部沟通、理解要点,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,2,一、标准条文,5.5 职责、权限和沟通,5.5.1 职责和权限,最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通。,5.5.2 管理者代表,最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：,5.5.3 内部沟通,最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对质量管理体系的有效性进行沟通。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,3,二、5.5.1 职责和权限理解要点,一、职责和权限的规定和沟通的作用,职责和权限的规定和沟通，对指挥、控制和协调组织的质量有关活动及实现组织的质量方针、质量目标至关重要，职责落实、权限明确（特别是接口部分和相互关系上）才能进行有效的质量管理，才能做到事事有人去做，事事有人去管（检查考核）。,二、最高管理者对本条款负有责任,三、最高管理者如何确保,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,4,1,、组织内的职责、权限得到规定,组织建立质量管理体系的第一步，就是要求明确组织内各部门和岗位的设置，有时候还需要对现有的组织机构和负责人员进行必要的调整，并明确各部门和岗位的职责和权限，规定可以采用多种形式。如下发文件或在质量手册中规定，质量管理体系机构图和质量职责分配表，最高管理层和部门负责人的职责和权限、部门与员工的岗位职责也可单独形成质量职责汇编，人员少的单位也可不形成文件，可放在手册中，也可以不放在手册中。不管采用何种形式，但要确保有效性，即制定规定的职责、权限及沟通方式是否合适，是否能促进质量活动的有效开展。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,5,2,、确保组织内的职责、权限得到沟通、即在明确有关部门和岗位的职责和权限后，要求各部门和岗位之间通过各种方式（如会议、培训等）相互了解有关职责和权限。通过沟通，使各自的职责和权限规定合理，职责和权限不存在交叉，矛盾或漏项。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,6,三、,5.5.2,管理者代表,最高管理者应指定一名管理者，无论该成员在其他方面的职责如何，应具有以下方面的职责和权限：,a) 确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持；,b) 向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的需求；,c) 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。,注：,管理者代表的职责可包括与质量管理体系有关事宜的外部联络。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,7,四、,5.5.3,内部沟通,理解要点,1,）沟通的目的,沟通可促进组织内各职能和层次间的信息交流，（全面质量管理中的内部信息管理），使上情下达、下情上传。这样，不仅可以使上下都互相了解和理解，而且可以促使全员参与，从而增进理解和提高质量管理体系的有效性。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,8,2,）建立沟通过程,沟通的过程的建立涉及沟通的方式，时机、形式、内容、部门等。,a),沟通的方式（工具）,可采用质量例会，小组简报，信息反传单，报告制度，各种会议、简报、布告栏、内部刊物、声像、内部网络、其他媒体及员工的调查表和建议书等。,b),沟通时机,沟通的时机应是适当的，可以根据组织的不同特点而定，正常情况要定期，出现异常情况应立即沟通。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,9,c),沟通形式,纵向信息沟通，即上下级之间的信息沟通，上层领导传递给下属和组织成员的信息包括指示、命令、规章制度、工作程序和要求，组织成员和下级领导传递给上级领导者的信息，包括请示、汇报、要求，意见建议（总经理信箱）,横向信息沟通，即组织内部同级领导、部门和组织成员之间的沟通，它可以克服纵向信息沟通的信息传递线路和传递时间较长的缺陷，也有利于部门之间的协调和配合。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,10,c),沟通的内容,沟通的内容要紧紧扣住质量管理体系有效性的相关问题。不能把内容“扩大化”，紧紧扣住体系有效性，如质量要求、质量目标完成情况、顾客满意情况，质量管理体系实施的有效性包括：标准,1.1,总则中的内容，达到了需要沟通，未达到要求，出了问题也需要沟通。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,11,3,）,QMS,运行中存在的普遍问题,（,1,）某些组织本身人员少、产品简单、管理人员少，为了贯标，设置了质量管理部、检验部、技术部、生产部、采购部、销售部、各部门负责人均由生产工人兼职，有部门、有职责但没有权限。,（,2,）职责和权限规定上有交叉或没有明确的规定,（,3,）质量手册中规定的职责、权限与程序文件的职责不协调、相矛盾。,（,4,）部门管理者和相关人员不清楚自己的职责权限及相互关系。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,12,（5）质量手册对“内部沟通”描述太简单，照抄标准没有结合组织的作法对沟通的方式、形式、时机、内容等进行描述。,（,6,）沟通渠道不畅通，比如质量信息反映到质管部，质管部负责人出差，其他人作不了主，必须等质管部负责人回来后处理，造成问题得不到及时处理。,（,7,）管理者代表的职责和权限在手册中出现三次，比如手册中有管理者任命书，任命书中规定了职责和权限，,5.5.1,职责和权限中规定了管理者代表的职责和权限，在,5.5.2,管理者代表条款中又规定了管理者代表的职责和权限。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,13,4,）审核要点,（,1,）组织内各职能部门、各层次人员的职责有没有规定？权限是否适当？,（,2,）在领导层的各部门审核中，通过交谈，了解职责、权限是否清楚？与规定的职责权限是否一致？,（,3,）内部沟通体现在过程的相互关系及接口中，它的符合性和有效性需要由各个过程中的很多事实加以证实并通过综合评价得出结论。如出厂产品因不合格发生了退货，有关的生产、质量、检验部门都不知道或不清楚，就是内部沟通不良。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,14,5,）案例,“,5.5.3,内部沟通”沟通的效果直接关系到组织的成败。,例如：,德国戴姆勒奔驰汽车公司与美国克斯莱勒汽车公司合并后，,2,年就遭受了严重的挫折，观察家认为其首要原因是由于德、美两国的文化背景和语言习惯有很大不同，虽然公司规定的“官方语言”是英语，但是在德国总部还是德国人掌权，彼此之间对语言的深层含义有不同的理解，如果一个美国工人听到“你干得相当好”，就理解为是在夸奖他，而德国工人则不高兴，认为是在批评他、讽刺他。思想不能很好沟通，自然就不能形成统一意志，实现组织的共同目标。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,15,而在“摩托罗拉”投资的外国公司中，非常注重克服由于文化背景不同带来的沟通障碍，营造了一种充分而平等的沟通氛围，每一个高级管理人员都被要求与普通操作工形成同事和兄弟的关系。“我们所有的管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度第一个月的,1-21,日，中层干部都要同自己的下级和自己的上级进行一次职业发展的对话，回答“你在过去,3,个月里受到尊重了吗”？等,6,个问题。这种对话是一对一的，是随时随地进行的。“摩托罗拉”的管理者们为每一个被管理者预备了,11,条提意见和发泄抱怨的途径，使上级和下级的沟通全方位进行。同一条信息可以从不同的渠道及时得到。“摩托罗拉”采取这样的沟通方式取得了惊人的效果，员工统一思想，统一信息，对公司宗旨的理解越来越接近管理层的意图，各种措施得到有效实施，公司上下协调，最终达到完成目标的目的。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,16,6,）讨论,（,1,）职责和权限规定到什么层次？,根据组织机构大小、部门的质量目标及实施质量目标需要什么职责和权限来定，手册中一般只规定总经理、付总经理、部门负责人的职责和权限、部门岗位职责由部门制定，可以形成文件汇编，也可不形成文件，但必须了解自己的职责和权限，口径一致。,（,2,）规定了部门经理（部长、处长、科长）的职责和权限，是否还需要规定部门的职责和权限？,一般只规定部门负责人的职责和权限，部门负责人的职责和权限就是部门的职责和权限，所以不需另写部门的职责和权限。,博深 BOShen,广东博深质量管理工程咨询有限公司,17,