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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,XXX,公司流程设计与优化,2003年10月,概念区分9000质量体系,质量管理体系是建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系，它包括了质量管理的全部内容和要求。,管理职责,资源管理,产品实现,顾客和其他相关方要求,顾客和相关方满意,产品,质量管理体系的持续改进,测量、分析过程,输出,概念区分对“程序”的理解及其构成,我们先前所理解的程序是由9000质量管理体系中程序文件所规定的；,9000程序文件一般包括对质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程进行规定的程序。例如，文件控制程序、管理评审程序、固定资产管理控制程序、,采购控制程序,、不合格控制程序等。,按照其性质还可以分为管理性程序和技术性程序两类。,概念区分企业价值链,企业活动是由一系列价值活动构成的，各种价值活动构成价值链。,立项 策划 设计 采购 施工 销售 服务,核心业务流程,企业基础设施、服务,研发(客户、市场)管理,质量管理,人力资源管理,资金（成本）管理,信息管理,边际利润,边际利润,概念区分流程定义,.,什么是流程,流程就是在企业价值链中，一组共同给,客户创造价值,的相互关联的活动,进程。,最简单的流程是由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经,过流程后变成输出。,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,2,活动,3,客户需求,输入,概念区分根据价值链原理进行流程分类,.,管理流程,经营流程,企业基础设施、服务管理,研发（客户、市场）管理,质量管理,人力资源管理,资金（成本）管理,信息管理,战略,/,创新,/,品牌,/,企业文化,立项 策划 设计 采购 施工管理 销售 服务,战略流程,概念区分流程分类,根据价值链原理，企业流程横向分类，可以分为战略流程、经营流程和管理流程三个部分，它们之间的相互关系可以用上图体现。,按照自上向下原则，流程纵向分类可以分为：企业总体经营流程、跨部门级别流程及部门内部工作流程三部分。,概念区分 9000质量体系与流程管理体系的关系,9000质量管理体系,质量管理是企业管理工作之一；,体现预防思想，通过管理来预防质量问题的发生；,一般由管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进等过程构成；,强调持续改进；,一般不试图改变现存的组织结构；,质量管理体系不以价值作为衡量标准。,流程管理体系,是企业经营管理的范畴，同时也包括质量管理的内容；,体现经营价值最大化思想，强调企业整体业绩的提升与客户满意度；,一般由组织架构、岗位职责、绩效管理等内容构成；,渐进的持续改进或革命性的变革；,一般要通过组织结构的优化调整来实现流程管理；,流程是以价值为核心的。,概念区分 9000质量体系与流程设计与优化的关系,ISO9000质量体系与流程设计与优化的关系：,优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,公司流程设计与优化提出的背景,公司的战略目标及定位,公司流程设计与优化提出的背景,公司流程的现状,公司新项目的评估和决策周期较长，在项目和项目之间存在断档期，其直接原因主要在于公司暂未将研发（客户、市场）阶段明确纳入业务经营领域，未设置明确的工作流程和经营目标。,2,产品/服务,输出,流 程,项目开发,1,销售服务,3,客户需求,输入,施工管理,公司流程设计与优化提出的背景,公司流程的现状,解决流程问题，就需要在流程和组织架构的调整入手。在流程上，要明确将研发（客户、市场）工作纳入公司业务经营领域，实行研发、项目评估决策与策划一体化；项目施工管理一体化；推广销售和服务一体化。在组织机构上，业务经营方面就可以形成项目开发环节、成本控制环节（项目施工管理）和利润实现环节（营销、服务）三个主要环节。,立项 策划 设计 采购 施工 销售 服务,核心业务流程,公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状,传统的以专业化分工为基础的职能型组织结构，容易产生部门只关注局部效率，部门间易产生责任推诿、扯皮的现象，这需要公司从根本上打破职能层级体制的界限，建立起一套以客户需求为出发点，,以流程作为关注核心的组织架构,，有效保证并提高公司各项产出的质量、效率和成本达到最优。,公司流程设计与优化提出的背景 公司流程的现状,从根本上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，提高员工工作积极性，使公司整体绩效得到提升，并增强企业的市场竞争力。,建立了工作流程和组织架构，就需要有有效的管理手段来保证其运行质量，那就是绩效考核管理体系的优化和调整，将员工的努力和企业的经营目标联系起来。,公司流程设计与优化的基本原则,1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变,流程设计与优化,强调管理面向业务流程,，将业务的审核与基本决策点定位于业务流程执行的地方，缩短过程中反复进行信息沟通的时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。,2,产品/服务,输出,流 程,活动,1,活动,3,客户需求,输入,活动,公司流程设计与优化的基本原则,2.注重整体流程最优的系统思想,。,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少流程环节和不增值的活动，例如过程等待时间等。要考虑整体流程最优，消除本位主义。,3.建立扁平化组织,。,要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，提高的运转效率及对市场的反应速度。,4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,。,由于决策点定位于业务流程执行地方，这要求业务处理流程上的人员素质整体提高，并强调团队合作精神，并将个人的业绩与其所处流程的业绩作为一个整体考虑。,公司流程设计与优化的开始,公司新组织架构设置,把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来,公司新组织架构设置,根据流程决定组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗,位,项目,开发,岗,位,岗,位,施工,管理,岗,位,岗,位,营销,服务,岗,位,公司新组织架构图,公司新组织架构下各部门角色的转换,流 程 环 节,对 应 部 门,关注整体目标,项目开发,市场部、开发设计部,新项目确立,成本控制,（施工管理）,开发设计部、采购部、工程部、预算部,控制成本、工期、质量,利润实现,市场部、推广部、销售部、客户服务部,销售速度、成本回收、客户满意度,资金管理,财务部,有效资金融入、财务成本控制,企业基础设施服务、人力资源管理、质量管理、信息管理,行政人力部,内部客户满意度、有效人力资源、质量、信息管理体系,公司新组织架构下部门经理角色的转换,责任扩大，工作强度提高,。,经理不仅要协调本部门的员工工作，而且要对整个经营流程的最终结果负部分责任，对最终顾客的满意度负责。,权力的扩大,。,各种有关问题的处理是由相关部门经理来进行初步决策的；对部门经理来说就是要有解决方案，具有初步决策的能力。,强调团队合作，对统筹、协调能力要求提高。,部门经理绩效考核的衡量标准将更多地关注公司整体经营目标。,流程设计和 优化的工作循环,.,结束语,核心竞争力的定义,核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；,核心竞争力是人的能力而不是物或可以继承的资产；,核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。,在此引用核心竞争力的定义，以此说明我们所进行的流程设计和优化工作，是在,组织机构和机制,上为产生和增强公司的核心竞争力创造条件。,同时，正如核心竞争力定义所规定的一样，,企业内部的集体学习能力和人的能力,是构成企业核心竞争力的关键，因此我们还是要强调人的作用，只有当人参与其中，流程才具有价值创造力，企业才真正能够形成核心竞争力。,讨论时间,
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