7.3-组织结构的基本类型汇总

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三节 组织结构的基本类型,一、集权型组织结构,p185,1.,直线型结构,:,特点：,所有职位都依据直线职权组成，不设专业化分工的职能部门,优点：,快速、灵活、维持成本低、责任明确,缺点：,对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,适合：发展初期的小企业、创业型企业,简单式组织结构,2.,职能型结构：,186-187,特点：,按照在组织中所承担的职能来组织工作活动,优点：,专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；,缺点：,追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。,适合：中小型组织,职能型组织结构,总经理,研发,生产,财务,市场,3.,直线职能型组织结构：,187-188,特点：,以直线制为基础，同时设有职能部门,优点：,既适应了管理职能分工的要求，又保证了命令统一,缺点：,过于刻板、应变性较差,适合：中型组织,各,诊,疗,科,主,任,院长,各,诊,疗,科,主,任,各,职,能,科,室,院长,直线组织结构图,直线职能型组织结构图,二、分权型组织结构,4,、事业部结构：,是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构。,特点：,“,集中决策、分散经营,”,优点：,强调结果,事业部经理对特定产品或服 务的经营负责,缺点：,活动和资源重复配置导致成本上升、效率 降低。,适合：大型组织,如：沃尔玛公司属下的事业部包括：不动产部、国际部、专卖店、山姆俱乐部、购物广场,事业部组织结构,总经理,实业部,办公自动化部,电子出版部,研发,研发,生产,财务,市场,市场,财务,生产,研发,生产,财务,市场,超事业部制组织结构,总经理,财务处,人事处,计划处,供应处,设备处,研究开发,电池事业部经理,微型电池事业部经理,销售科,财务科,电瓶厂,电木厂,销售科,干电池厂,手电筒厂,工业用电池厂,生产计划科,微型电池厂,微型电池研究室,汽车电池事业部经理,销售服务部,亚洲,大洋洲,欧洲,美洲,美国,事业部,1,事业部,2,事业部,3,事业部,4,事业部,5,专业职能部门,市场研究,生产,销售,管理,技术,成本中心,产品事业利润中心,地区利润中心,立体的多维结构,材料分析题：,某公司经过多年的发展，已经成为拥有多家子公司和研究所的大型企业。公司所生产的产品涉及机械、电子、化工、轻工等多个领域，但在管理组织上，基本上还是沿用过去实行的集权的直线职能制做法。,最近，公司领导越来越清楚地认识到这已经很难适应公司进一步发展的需要，为此，决定进行改革。,利用组织结构的有关理论，说明该公司应该采用什么类型的组织结构形式。,5,、矩阵式结构：,特点：,在矩阵结构中，管理者同时使用两种方式来组合人力和资源：以职能方式和以产品,/,项目方式。,(,双重指挥系统）,优点：,有助于发挥职能专家的技术专长，同时有助于加强各职能部门之间的协作和配合，有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,缺点：,双重指挥关系容易引起冲突。,适合：对专业技能要求较高且工作任务呈现阶段性的组织,一个航空公司的矩阵型组织,工程设计,制造,合同管理,采购,会计,人力资源,项目,A,项目,B,项目,D,设计组,设计组,设计组,制造组,制造组,制造组,制造组,合同组,合同组,合同组,合同组,采购组,采购组,采购组,采购组,会计组,会计组,会计组,会计组,HR,组,HR,组,HR,组,HR,组,设计组,项目,C,食物营养,帕金森氏病,药剂,职业疗法,精神分裂症,抑郁症,职能部门,院长,一家医疗中心的矩阵组织结构图,护理,副院长,心理疗法,痴呆症,三、新型组织结构,p191-192,6,、网络结构：,特点、优点和缺点,资料：,耐克公司是全球最大的和赢利能力最强的运动鞋制造商。公司总部最大的职能部门是设计部门，设计师们应用计算机辅助设计程序来为耐克设计运动鞋，并且采用电子化手段把设计的新产品样本传输给东南亚的供应商和耐克的生产加工商，从而形成战略联盟。耐克公司每年生产的,9900,万双运动鞋中，有,99%,是在东南亚制造的。,网络型组织,(Network Structure):,经理小组,独立的研,发公司,中国的工厂,代理销售商,广告代理,任务小组,以解决特定任务为主,各部门专业人士的集合,任务结束即解散,委员会,以解决跨功能领域问题为主,高层主管参与,医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学记录的沟通。,四、其他组织结构形式,跨部门团队,第四节 组织的运作机制,一、组织运作机制的标准,p194,1,、,正规化,指运用正式的规章制度调节员工行为及组织内部活动的程度。,2,、,复杂性,指组织内部的工作专业化程度、纵向层次与水平方向的部门、分支机构的地理跨度。,3,、,集权度,指管理决策权力在组织内分散与集中的状况。,分为集权型组织与分权型组织。,4,、,人员比率（人员素质）,指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。,医院各类人员编制标准,行政、工勤人员,28-30,行政,8-10,工勤,18-22,卫技人员,70-72,中、西医师,18,护理,36,药剂,5.7,放射,3.1,检验,3.2,其他,5.7,类别,比例,(%),二、集权、分权与授权,集权与分权,是指组织中决策权限的集中与分散程度。,分权,：是将决策权较多地分散于组织的中低层管理者的一种倾向。,集权,：指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。,影响集权与分权度的因素,更集权化 更分权化,环境稳定 环境复杂且不确定,低层管理者不具有高层管理者 低层管理者拥有作出决策的能 那样作出决策的能力或经验 力和经验,低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策,决策影响大 决策影响小,组织正面临危机或失败的危险 公司文化容许低层管理者对所,发生的事有发言权,企业规模大 公司各部在地域上相当分散,战略的有效执行依赖于高层 战略的有效执行依赖于低层,管理者对所发生的事拥有发言权 管理者的参与以及制定决策的灵活性,如何判断一个组织的集权与分权的 程度？,下级决策的数量,下级决策的范围,下级决策的重要性下级有权用款的限额越高，说明下级做出的决策越重要。,对下级决策的控制程度上级要求审核的程度越低，组织的分权程度就越大。,戴姆勒,克莱斯勒、大众汽车公司和分权,戴,克公司的,CEO,对克莱斯勒美国公司在新千年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问题归咎于公司的过度分权。,美国管理者保留大量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速超越了它。,CEO,决定派遣一个德国管理团队去监督克莱斯勒的运营，这个团队中的管理人员要直接向他汇报工作，以保证他能够做出正确的重大决策 。,与此同时，,德国大众汽车公司,却面临着与,戴,克公司,截然不同的问题。大众在各国的分公司都取得了巨大的成功，然而，包括奥迪、布加迪和宾利在内的豪华车型在市场上却表现不佳。,公司的管理者认为，大众的采购、研发和工程等方面的决策权全都集中在公司的上层，这是造成这种后果的主要原因。,出于成本的考虑，公司的管理高层决定高档车型只在外观设计上与其他车型有所差别，而很零部件仍采用普通车型通用的零部件。这种做法给公众留下了不良印象。,解决方法：建立独立的高档车和普通车分部，同时向这些分部的管理者授予决策权力。,集权与分权的好处与局限性,集权的好处：,便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。,集权的局限性,： 可能降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力，并容易挫伤低层人员的积极性和主动性，同时高层管理者也难以集中精力处理重大的问题,。,分权的好处,：,分权程度提高，可以减轻高层主管的决策负担，有助于培养综合型管理人才，增强组织对外界需求的响应。,分权的局限性,： 可能失去对下级部门的控制。,使集权与分权平衡的关键：分权的同时将某些领域的决策权集中起来。,包括：财务、利润指标和预算、重大的资本支出、主要的新产品规划、主要的市场政策、基本的人事政策，以及管理人员的培养和奖励。,授权,授权的性质,：是管理者将分内的某些工作托付给下级代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。,授权者对下级负有督导的责任及承担最终的责任。,合理授权的要求：,史特莱的位置,美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时,自己虽努力工作,但不知怎样去支配别人工作。,一次,他被派主持设计某项建筑工程,。,他率领三个职员,到一处低洼地测量水深。,开始的头三天,他埋头工作,各项工作都亲手去完成。,从第四天起,他改变了自己的工作方式,摆正了自己的位置,对另外几个人进行了分工,并指挥和监督他们完成他们应该做的工作。结果效率大大提高,如期完成了任务。,问,题,：,1,、,事必躬亲为什么会降低效率,?,2,、,史特,莱,的真正位置是什么,?,3,、,如果领导事事插手,会给下属带来哪些负面影响,?,四、组织文化（,Organization culture),组织文化,：,指组织成员共同拥有的价值体系、思想观念、行为规范、思考和处理问题的传统习惯，它制约着组织成员的行为方式，从而突现出组织的个性特征。,组织文化,创始人的,价值观,庆典和,仪式,社会化,故事和,语言,什么是组织文化,“,沃森的,IBM,比世界上其他任何公司做得更好的一点，就是创造并且保持了一个鲜明的、有凝聚力的,而且是成功的,企业文化。,”,组织文化的内容,组织文化的,7,个特征,创新与冒险,：员工多大程度上被鼓励创新和冒险,注意细节,：员工多大程度上被期望做事缜密,结果取向,：多大程度重视结果、效果，而非技术和 过程,人际取向,：决策多大程度上考虑结果对成员的影响,团队取向,：工作多大程度上以团队而非个体进行组织,进取心,：组织成员的竞争性,稳定性,：多大程度强调维持现状而非成长和发展,组织文化有什么用？,使一个组织与其他组织区别开来,作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,作为一种社会粘合剂，通过为组织成员提供言行举止的恰当标准，而把整个组织聚合起来。,表达了组织成员对组织的一种认同感。,组织文化如何形成,组织创建者,的经营理念,甄选标准,高级管理人员,社会化,组织文化,创始人的价值观,麦当劳的创始人雷,克罗克,（,Ray Kroc),坚持，,麦当劳快餐店要保持高标准的顾客服务和洁净的店堂，这正是麦当劳竞争优势的主要来源。,微软公司的创建者比尔,盖茨在公司开创了特定的文化价值观：,公司期望员工富有创造力，努力工作，同时，又鼓励员工随意穿着，并且可以根据个人的个性爱好布置自己的办公室。,组织文化中的理念,理论的组织设计,什么时侯应该重新考虑组织设计,?,组织正面临着严重的问题；,外部环境的变化直接影响到内部政策；,开发出新的项目或者新的服务生产线；,领导阶层的变化。,实践活动：,访问一家组织的中,/,高层管理者，向他,/,她了解以下三个问题：,（,1,）关于管理幅度：,他,/,她有多少直接下属？组织中每个管理层所管辖的下属人数是否一样？在其组织中真正决定管理幅度的因素是什么？他,/,她认为公司的管理幅度是否合适？,（,2,）关于部门的划分：了解这个公司采用的部门划分方法，并画一张组织结构图，说明该组织为什么选择这种划分方法。,（,3,）关于职务说明书：选择一个与管理相关的工作职位，了解这一职位的职责和素质要求。,练习：,1.,汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？,A,该公司在组织设计上采取了职能型结构。,B,该公司在组织运作中出现了越级指挥问题。,C,该公司的组织层次设计过多。,D,该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。,2.,除了较低层次决策的数量、涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：,A.,高层次管理者的管理幅度,B.,组织中的管理层次,C.,低层次决策实施所涉及的费用数额,D.,低层次决策的上级认可,3.,现有某企业具有如上组织结构，该企业所采用的组织形式是比较典型的：,A.,直线制,B.,职能制,C.,矩阵制,D.,直线职能制,厂长,市场经营处,生产技术处,财务处,质管处,第一分厂,第一车间,第二车间,第三车间,制造科,设计科,第二分厂,第一车间,第二车间,第三车间,制造科,设计科,