美国,日本企业文化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,什么是企业文化？,企业文化,：就是企业在长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、员工心态以及由此而体现出来的企业风范和企业精神。,1,美国企业文化,（,1,）以人为中心的价值追求,A.,即以人为本，尊重人，信任人，创造一种宽松的工作环境，给员工实际的自主权，使他们最大量的释放个性，创造个人价值。,通过关心、尊重、信任员工来消除企业和员工对立的局面，创建一种和谐的企业环境，消除企业的“文化内耗”。并以此激发人的内在潜力。美国的管理学者有这样一句话：当你将一个员工看作是三流人员时，那他只会按三流人员的样子给你干活，如果你将它看作是一流的人员，他就有可能给你干出一流的成绩来。,2,B.,注重吸引和留住优秀人才,思科公司钱伯斯认为，吸引并留住最优秀的员工是公司成功的决定性因素之一。几个真正的工程师抵得上,1000,个普通的工程师。,所以，美国的企业不仅通过金钱、物质吸引、留住优秀人才，更重要的是在构建最能够最大限度发挥优秀人才创造力环境上下功夫。实践证明，决定优秀人才去留已经不是钱的问题，事业宏大、工作有意义、能改变世界，为社会作贡献，项目具有挑战性和刺激性才是留住人才的重要因素。,3,C.,注重人才的再培训,由公司组织员工的再培训工作，实现员工个人和企业的可持续发展。美国企业有一点非常先进，就是利用网络，建立人才培养程序。,4,D.,强调集团意识即企业与员工一体的精神,美国企业一直都非常注重个人价值，但是随着企业的发展，近来开始注意到团队精神和集团意识，企业与员工一体精神的重要性。,他们主要有两种做法：一、分享制。他们认为分享会使员工产生一种拥有感。在这种心理下，一个人会觉得他的个人利益与公司休戚相关，个人为了整体利益而牺牲个人利益，也会为整体成功而感到喜悦，从而产生一种真正的“利益共鸣”。 另一种做法就是精神合一。就是在企业运作过程中，有时要为了员工的利益，有限度的牺牲企业的整体利益。这样会让员工产生强大的向心力，认为自己确确实实是企业的主人。,5,（,2,）创新精神,美国企业认为唯有不断创新，才有生命力。他们几乎都用不断创新来保持自己企业的优势。所以，在美国企业中，领导非常提倡创新，并且愿意为创新创造一切条件，像上面我们谈到得用灵活多样的管理体制，宽松的环境等等，而且在美国企业中，创新成功者被推为英雄，失败者也不用承担责任。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M,公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。,3M,公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在,3M,各部门找不到归宿,设想者可以利用,15%,的工作时间来证明自己的设想是正确的。,3M,公司还能容忍失败。,只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。,这些是,3M,公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。,3M,公司董事长威廉,麦克唐纳说,:,企业主管是创新闯将的后台。,6,3M,公司是一家,美国,企业全称明尼苏达矿务及制造业公司,(Minnesota Mining and Manufacturing Corporation),，于,1902,年在美国,明尼苏达州,成立，是一家历史悠久的多元化,跨国企业,，素以产品种类繁多，锐意创新而著称于世。成立至今，它开发生产的优质产品多达,5,万种，服务于通信、交通、工业、,汽车,、航天、,航空,、电子、,电气,、医疗、建筑、文教办公及日用消费等诸多领域。,3M,公司为道,琼斯,30,种,工业股,之一，,1997,年被,财富,杂志评为,全球,最著名的,19,家企业之一。,7,（,3,）提倡竞争,这种竞争除了与其他企业的竞争，更提倡的是一种企业内部的竞争机制。竞争出效益,竞争出成果,竞争出人才,但竞争的目的不在于消灭对手,而在于参与竞争的各方更加努力工作。美国企业家认为：只有将竞争机制引入到企业内部，才能使企业不至于变得臃肿僵化，企业才会更有活力。,8,（,4,）塑造良好的企业形象,顾客至上、对质量精益求精,9,美国企业文化个案,美国,IBM,公司,IBM,（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成,IBM,特有的企业文化。最重要的是三条原则：,10,第一条准则：必须尊重个人,沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从,IBM,公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖,12,个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在,IBM,公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。,11,自从,IBM,公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有,40,多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近,50,年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去,1,小时的工作。,IBM,公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但,IBM,都能很好地计划并安排所有员工不致失业。,12,有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。,IBM,公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。,IBM,公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的,IBM,公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。,IBM,公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位,IBM,的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。,13,第二条准则：为顾客服务,老托马斯,沃森所谓要使,IBM,的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售,IBM,产品的公司也遵循这一原则。他特别训令,IBM,将是一个“顾客至上”的公司，也就是,IBM,的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，,IBM,公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。,14,为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在,24,小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外，,IBM,的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。,IBM,公司还要求任何一个,IBM,新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。,15,服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，,IBM,已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。每年，每一位,IBM,的经理要接受,40,个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。,16,第三条准则：优异,对任何事物都以追求最理想的观念去对待。无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，,IBM,公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。,IBM,是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在,IBM,公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。,17,小托马斯,沃森说：“对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。”,18,在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是“原则”。不论此“原则”的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对“原则”的信念不可变更，由于,IBM,有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。,19,公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在,IBM,的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程：“公司经营哲学、公司历史及传统。”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。,20,IBM,（,International Business Machines Corporation,）,电脑帝国,IBM,，凭借其“尊重个人、给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成了特有的企业文化。,21,日本的企业文化,1,、 “和”的观念是日本企业文化的核心。,“和”的观念起源于中国的儒家文化，是一个哲学概念。但是在日本被成功运用到企业管理中，其主要内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让。日本企业认为企业的主体是人，“企”字去掉上面的“人”就是“止”，所以企业的一切都维系在人的身上。,22,而处理人际关系最关键的在于“和”，也就是说在共同活动中于他人合作，追求与他人的和谐相处，以至于时刻自觉的约束自己。几乎所有的日本企业都依循“和”的观念来进行企业管理。在他们看来，一个企业如果失败，多半由于缺乏“和”的精神，真正实行了“和”的团体，势必带来和谐的氛围、理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使人得以找到人生的归宿，达到幸福的境界。,23,（,1,）在“和”的观念的指导下，日本企业呈现出非常明显的集体主义和团队精神。,例如，日本企业一般都是实行的自主管理、全员管理、集体决策和共同负责。另外，绝大多数日本管理者都是缄默、含蓄、安静、内向和以他人为中心，为了所有企业成员保持一致和合作，管理者往往以这种“和”作为管理方式，导致不断的讨论和妥协，以成就企业各方面利益的平衡和谐。,24,（,2,）在“和”的观念的影响下，日本人“忠”的思想也在企业得到充分体现,现代的日本人已把传统的效忠天皇、效忠国家这一民族价值观具体转化成对关系个人生存的企业的效忠。每个成员都把企业当成自己的归宿，为企业贡献自己的青春才华，他们往往自愿超时工作，任劳任怨，鞠躬尽瘁，许多员工都罹患疲劳综合症，都是为了回报企业对的知遇之恩！,25,（,3,）在“和”的观念的影响下，日本企业还呈现出“家族主义”的倾向,许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利润的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所。因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。如此一来，日本企业营造得非常有家庭的味道，很有人情味。人与人之间的沟通，包括上下级之间、同级之间的沟通十分顺畅，企业员工之间甚至情同手足。,26,2,、创新精神,因为基于传统的生存的危机感和忧患意识，日本民族特别渴望成为强者、成功者崇拜强者、能者，而鄙视弱者和无能者。这种心理使日本民族成为一个敢于开拓冒险、勇于创新、奋发图强、自强不息的民族。日本企业无例外地秉承了这种民族心理，使它们无时无刻都在寻找成功的机遇，敢打敢拼，百折不挠，善于学习吸收别国先进的为我所用的优点和长处，无论世界哪个角落，一旦有新思想、新技术出现，它总是不惜代价，甚至不择手段搜罗回来，使自己的不断强大，立于不败之地。,27,只是日本企业的创新精神和美国的创新精神有所不同，日本企业的创新不是拿出新创意，而是在别人已经提出的新创意的基础上进行二次创新。日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是特别推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求生存。,28,3,、以人为中心的理念,日本企业经营模式有三大支柱，分别是：终身雇佣制、年功序列制，还有企业工会。三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。仔细分析我们会发现，这三大支柱都是紧紧围绕着人这个中心的。,29,（）终身雇用制,就是说你一旦进入了一个大公司，那么就把自己一生交给了这个公司，从此以后公司就成为你的第二家庭。无论是工作安排、出差、住房、休假、结婚、退休等都由公司关。甚至连蜜月旅行公司也会替你买飞机票，定旅馆。,作用,：（）解除了员工害怕失业的后顾之忧，促使他们对自己的工作采取从长计议的态度，生产率明显提高。（）有利于培养员工的集体主义精神。日本企业家认为员工的年龄越长就越成熟，越有经验，风险性行为也越少。（）企业也因此可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必像西方国家公司那样时刻担心员工的“跳槽”。（）减少劳资冲突和矛盾。,（）迫使企业不断改善企业管理水平，因为随着高科技在企业中的运用，企业必然出现人力过剩的现象，这样，企业必须不断进步才能解决这种矛盾。,30,（,2,）年功序列制,是指依据职工的学历、年龄、工龄、能力、效率等来确定职工工资的工资制度。一般而言，在企业中干得越长，薪酬越高；企业的效益越好，薪酬越高。这样使员工对企业的忠诚与企业对员工的高度负责形成了相互依存的统一体，形成了终身荣辱与共、同舟共济的关系。,31,（,3,）企业工会,日本企业一般都建立了工会组织。一般分作两种：一、以企业为单位成立的工会，员工已进入企业，不管其学历如何既自动加入了工会，成为会员。会员一般是下层的员工，科长以上的管理人员就不再是工会会员。这样企业比较能够代表最基层员工的心愿。,另外一种是按工种和行业来组成的工会。这种工会占日本企业工会中的比例较小。日本的企业工会由于大部分局限于一个企业中，所以力量没有欧美工会那么大，但是仍然较好的发挥了自己的积极作用。如：与资方商议员工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益，同时，还积极参与企业管理的各项活动，协助资方完成各项生产任务。,32,4,、国家和民族认同感,日本人有着强烈的国家和民族认同感，所以很多日本企业在建设企业文化时，也非常注意国家和民族的认同感，讲求产业报国的思想。,如：丰田公司社训第,1,条是：“上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家”；日本,TDK,公司精神：“创造：为世界文化产业做贡献”；松下电器公司把“产业为国”放在第一位。,33,权力距离,权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数,PDI,（,power distance index,）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数的概念。,指的是社会承认和接受的权力在组织中的不平等分配的范围。,34,权力距离用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度。一般而言，东方文化影响下的权力距离指数较高，人们对不平等现象通常的反应是漠然视之或忍受。而西方文化影响下产生的权力距离指数较低，“权利意识”深入人心使得他们对权力分配的不平等现象具有强烈的反抗精神。,35,各国的权力距离指数,国家 权力距离指数,美国,40,希腊,60,韩国,60,伊朗,58,台湾,58,中国,80,日本,54,36,