策略管理_集团策略课件

,術業必有專攻,業精于專 方顯卓越,集團策略績效管理,上海佐佳國際諮詢集團,首席管理顧問,2010,年,9,月,4,日中國南京,頭腦風暴,集團管控本質目標,是,什麼？集團管控應當以什麼為核心、導向？,序號,觀點,產生,年代,主要觀點,佐佳諮詢點評,1,治理論,上個世紀,90,年代初期,關注焦點是,“,如何按照現代企業管理制度要求理順出資人、董事會與高層經理、其它利益相關方之間的關係,”,只是順應了,92,年中國企業集團大量組建的大時代背景，理順了在組建企業集團初期所關注,“,委託與代理,”,關係。,2,組織架構論,上個世紀,90,年代中期,把集團管控聚焦在,“,集團組織架構,”,的設計上。部分研究人員甚至認為,“,完善組織架構就是集團管控的解決之道,”,。,將組織架構作為集團管控的起點、甚至是導向顯然有失偏頗，因為組織架構是順應了集團組建後分工，但不能解決集團公司發展中的所有問題。,3,預算中心論,2000,年,預算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導航器，集團所有經濟活動都必須服從服務於財務預算。,預算不可能是集團管控追求的終極目標，它只是實現集團策略目標的管控手段之一。,4,集分權論,2003,年,認為管控本質問題是母公司與分子公司的,“,責權體系、分權介面,”,，強調,“,組織模式、組織架構、權責體系、業績評價,”,等四個方面體系內容設計。,屬於組織架構論的升級版，,“,權責是集團運作規則的外化表現，但絕對不是管控的核心、起點；否則會使得集團管控變革演變成母公司與子公司之間的權力鬥爭,5,風險內控論,近年來,隨著,企業內部控制基本規範,及,中央企業全面風險管理指引,出臺後出現的一種觀點，它強調建立,“,基於風險與內控的集團管控,”,目前中國無論是,“,風險,”,還是,“,內控,”,尚處於,“,合規性探索,”,階段。將風險內控作為管控的起點，會使得管控體系建設淪落為應付外部利益相關方監察與索證的工具。,“,集團管控核心,”,認識上的五種錯誤思潮,集團管控本質目標是,:,提升集團策略執行力,以支援集團大策略目標的實現,(,管控是架接策略,+,執行橋樑,),集團管控本質目標張目,集團策略規劃,集團策略圖、卡、表,SBU,策略圖、卡、表,職能策略圖、卡、表,集團管控模式,治理,模式,管控準則與邊界劃分,組織,定位,集團人力資源與企業文化,集團人力資源,規劃,核心人才管理,外派人員,控制,人力,資源,管理,輸出,子公司人力資源控制,投資並購人力資源管理,集團本部人力資源管理,分層文化管理體系,策略管控,流程制度,財務審計,管控流程制度,供應管控,流程制度,組織架構,設計,風險管控,流程制度,生產管控,流程制度,研發管控,流程制度,管控流程與組織架構,集團管控體系架構圖,附件,1,集團管控體系的主線,集團策略績效管理,集團策略績效管理關注三大問題,1,、集團策略績效管理不是傳統的所,谓,以策略為導向的績效管理,2,、與單體公司相比，集團策略績效管理更加關注三大問題的解決,重要觀點：,問題,1,：如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？,問題,2,：如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？,問題,3,：如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？,集團與單體公司策略與績效管理巨大差異,序號,差異,說明,1,多元化,集團往往涉足不同產業，因此在策略規劃與績效評價上面臨多元化的挑戰。集團涉足產業越多，對集團總部的能力要求就越高，要求集團總部擅長多產業的策略管理與績效管理,2,多層次,集團三層乃至多層組織架構，給集團總部在策略控制與績效監督、評價上帶來更大挑戰。集團總部必須關注隨著組織層級增加帶來的管控力度衰減的問題。,3,動態業務,管理,產業業務組合、產融結合等集團盈利模式，給集團公司的策略管理與成績效管理帶來更多的不確定性，集團總部往往會面臨大量的新的產業進入帶來策略績效管理的難題,4,決策複雜,集團通過參股、控股、獨資等方式進行策略擴張，集團旗下子公司的股權結構多樣性決定了母公司對子公司在策略與績效管理決策上的複雜性,5,組織策略,協同,策略績效管理強調縱向與橫向的策略協同，集團不僅僅面臨部門與部門、崗位與崗位之間的協同，更為重要的是集團總部還要關注集團與分子公司、分子公司之間的組織策略協同,為什麼要關注三大問題,問題,1,：,如何在多元化策略、多層集團架構及高度組織策略協同的要求下，選擇一個簡單而有效方法描述策略？,問題,2,：,如何構建策略執行的責任機制，確保集團策略意圖在集團各個組織層面真正落地？,問題,3,：,如何設計策略與績效管理運作體系，確保集團策略績效管理持續運行？,集團策略績效管理關注三大問題,集團策略績效管理體系模組形成,多元化、層次,化,架構下,集團總部更需要簡單、直,觀、有效地傳達自身的,策略意圖；集團更需要,展现,組織策略協同,子公司決策複雜化、層次,化、動態業務管理,等特性，要,求集團能規範策略決策與績效,評價流程,為防止,層次化,帶來管控力,度的減弱，集團總部更需要,明確、落實分子公司,策略執行的責任,為什麼要關注三大問題,集團策略績效體系架構,模組一：平衡計分卡,集團策略規劃,模組二：組織績效評價、員工績效評價,模組三：集團策略績效管理運作體系,集團策略績效管理五步法,(,一,),第一步,1,、前期,準備,2,、平衡計,分卡集團,策略規劃,3,、組織績,效與員工,績效評價,指標設計,4,、集團策略,績效管理,運作體系,設計,5,、實施,切換,五步法一,:,”,前期準備,”,活動一般內容,開展前期,宣傳，組,織培訓與,學習,編制推,進計畫,組建集團,策略績效,管理團隊,策略績效,管理實施,前調查,1,2,3,4,集團策略績效管理五步法,(,二,),第二步,1,、前期,準備,2,、平衡計,分卡集團,策略規劃,3,、組織績,效與員工,績效評價,指標設計,4,、集團策略,績效管理,運作體系,設計,5,、實施,切換,傳統財務指標考核的局限性,1,、財務指,标,無法評估未來的績效表現,；,2,、導致經理關注短期財務行為，忽視企業長期利益；,3,、只關注財務指標，企業競爭力下降，財務資料會不良變化；,4,、無法全面反映組織績效；,平衡計分卡起源,平衡計分卡,原始表格結構,平衡計分卡在全球實踐發展,-,主流策略績效管理,工具,的交鋒,1,、平衡計分卡,2,、目標管理,3,、策略,KPI,（,Key Performance Indicator,）,4,、利益相關者計分卡,5,、經濟增加值,產生於,1990,年的優秀思想，,2009,年已經發展成熟的策略管理工具,2003,1992,2000,1996,“,過去,75,年來最強大的管理工具,”,.,全球財富,1000,強中超過,70%,的企業已經實施了平衡計分卡,全球財富,500,強中超過,90%,的企業已經實施了平衡計分卡,2005,平衡計分卡全球實踐發展,-,從績效到策略,平衡計分卡中國實踐發展,-,從績效到策略,“,主觀評價”,綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態度等。,不能真正反映員工的業績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高,“,德能勤績”,幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。,對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯了重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。,開始打破平均主義,依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距,但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應,“,績效管理,”,強調客觀、量化的考核標準來考核員工,強調以策略為導向，但沒有強調自覺地規劃管理策略,最典型的代表工具為,”,目標管理,(MBO)”,KPI,考核,“獎罰調劑”,“,策略績效管理,”,由於強調主動、自覺地規劃、管理策略，所以將策略管理內容納入體現之中,包括策略管理與績效管理全部內容,典型代表工具為,BSC,平衡計分卡在中國,-,糟糕的認識誤區,錯誤認識,1,：平衡計分卡僅僅是一個績效考核的工具,錯誤認識,2,：平衡計分卡太複雜,不適應於中國企業,錯誤認識,3,：平衡計分卡在中國沒有應用案例,錯誤認识,4:,平衡計分卡與,KPI,、目標管理水火不容,策略地圖,平衡計分卡,從,策略地圖,到,平衡計分卡,再到,策略行動計畫表,三張表轉換,策略行動計畫表,股東價值,收入增長,生產率,品質,客戶,運用,“,圖、卡、表,”,簡單、直觀、有效地規劃集團策略,平衡計分卡,-,集團策略規劃的利器,集團多層次的組織架構決定了有不同層級圖、卡、表開發,集團策略,業務單元,/,子,公司策略,總部職能,策略,集團策略,地圖,平衡計分卡,策略行動,計畫表,業務單元,/,子公司策略,地圖,平衡計分卡,策略行動,計畫表,部門,/,職能,策略地圖,平衡計分卡,策略行動,計畫表,策略層級,圖、卡、表文件,平衡計分卡,-,集團策略規劃的利器（續）,集團,策略,SBU,策略,職能策略,集團不同層面的策略關注點,集團業務有所為而有所不為,?,業務組合、集團盈利模式,：,1,、非相關：財務協同、降低風險,2,、相關：產業協同、規模效應,母合效應,1,、業績評價、預算管理等,2,、管理與技術輸出,如何在現有產業中有效競爭,?,價值定位,低成本、差異化、聚焦,人力資源、企業文化、資本運營等如何協同集團與分子公司價值創造,?,各職能具體目標與實施計畫,集團策略地圖分析思路（多產業）,財務,內部,運營,學習,成長,客戶,產業一,產業二,產業,業務組合、產融結合、盈利模式,集團策略財務指標,集團整體內部運營如何支持財務指標實現？如何支援產業組合發展,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略,集團策略,附件,2,、,3,、,4,業務單元策略地圖分析思路（事業部,/,子集團,/,子公司）,財務,內部,運營,學習,成長,客戶,品質、性能、使用成本,市場佔有率,1.,市場成果度量與增長方式,2.,客戶價值主張,業務單元的策略財務指標確定,業務單元內部運營如何支援關鍵財務指標與客戶價值主張實現,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,業務單元如何協同集團策略人才、資訊化策略、文化創新策略,業務單元策略,附件,5,、,6,職能策略,部門策略地圖分析思路（人力資源,/,財務,/,品牌,/,）,財務,內部,運營,學習,成長,客戶,部門內部客戶,價值主張,部門使命,策略目標,1,策略目標三,策略目標,2,部門外部客戶,價值主張,內、外部,客戶的價值主張,部門的策略結果性指標確定,部門主導的流程、職能內部運營如何支援部門大目標與客戶價值主張實現,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,關鍵策略舉措,人力資本準備度,資訊資本準備度,組織資本準備度,部門人才培養、部門職能相關資訊化、公司文化建設在部門落實,附件,7,、,8,集團策略績效管理五步法,(,三,),第三步,1,、前期,準備,2,、平衡計,分卡集團,策略規劃,3,、組織績,效與員工,績效評價,指標設計,4,、集團策略,績效管理,運作體系,設計,5,、實施,切換,績效兩個層面,組織層面績效,員工層面績效,集團層面、集團職能部門層績效,二級子集團、子集團職能部門績效,三級孫公司層面績效,集團職能部門、子集團部門員工績效,三級孫公司員工績效,績效評價基礎知識（一）,組織績效與員工績效,績效指標兩大類型,關鍵業績指標,工作目標設定,一般與策略指標相關的,量化可用計算公式計算指標,定量的指標,可能與策略相關,也可能不相關,無法用計算公式計算,定性類、任務類指標,績效評價基礎知識（二）,指標兩大類型,KPI,與,GS(,關鍵業績指標與工作目標設定,),操作步驟,涉及方法或工具,第一步：初步收集被考核人的績效指標,1.1,平衡計分卡,指標抽取,1.2,崗位職責、臨時工作任務補充,（五因素分析法）,第二步：指標篩選與實操性檢查,指標實操性檢查原則,第三步：撰寫,指標解釋表,指標解釋表,第四步：設計指標權重、指標賦值，填寫,績效考核表,權重互動式分析表,績效考核表,組織績效評價,-,績效考核表,設計步驟,附件,9,方法與工具,五因素分析法,按照時間、成本、數量、品質、風險控制五因素法進行描述,在,2006,年,9,月,9,日,前，完成,鍋爐、發,電機,設備點檢的技術規範檔撰寫，,要求,能基本獲得公司技術委員會一次,性通過,技術檔規範,4,在,2006,年,8,月,6,日,-,8,日，完成鄭州市產,品推介會，會議資金控制在,2,萬元,之內,，獲得,5,家有意向客戶的訂貨意向書,推廣會議,3,在,2006,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,員工的社保檔案調動任務,社保檔案調動,2,在,2006,年,12,月,15,日,前，完成公司財,務預算的編制，,要求品質為無重大錯,漏項及資料差錯，説明公司領導一次,性順利完成集團公司預算質詢工作。,財務預算,1,風險,品質,數量,成本,時間,計畫描述,計畫完成評價因素,計畫涉及職能,序號,在,2006,年,9,月,9,日,前，完成,鍋爐、發,電機,設備點檢的技術規範檔撰寫，,要求,能基本獲得公司技術委員會一次,性通過,技術檔規範,4,在,2006,年,8,月,6,日,-,8,日，完成鄭州市產,品推介會，會議資金控制在,2,萬元,之內,，獲得,5,家有意向客戶的訂貨意向書,推廣會議,3,在,2006,年,8,月,1,日,前，完成本公,司,70,位,員工的社保檔案調動任務,社保檔案調動,2,在,2006,年,12,月,15,日,前，完成公司財,務預算的編制，,要求品質為無重大錯,漏項及資料差錯，説明公司領導一次,性順利完成集團公司預算質詢工作。,財務預算,1,風險,品質,數量,成本,時間,計畫描述,計畫完成評價因素,計畫涉及職能,序號,現場互動,某集團人力行政部,崗位指標現場推導,（運用五因素分析法）,1.,該指標是否與整體策略目標一致？,該指標是否與某特定策略目標相違背？,指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰,略目標的實現？,2.,該指標是否可控制？,對該指標的結果是否有直接責任歸屬？,績效考核結果是否能夠被基本控制？,3.,該指標是否可信？,是否有穩定資料來源支援指標資料？,資料能否被操縱以使績效看起來比實際,更好或更糟？,資料處理是否引起指標計算不準確？,4.,該指標是否可衡量？,指標可以量化嗎？,指標是否有可信的衡量標準？,5.,該指標是否可低成本獲取？,有關指標資料是否可以從標準報表上獲,得？,獲取指標的成本是否高於其價值？,6.,該指標是否可理解？,是否用通用商業語言定義？,能否以簡單明瞭的語言說明？,是否有可能被誤解？,方法與工具,指標實操性檢查六項原則,方法與工具,指標解釋表,方法與工具,權重互動式分析表,層差法,連續計分法,扣分法,非此即彼法,關鍵事件法,1,2,3,4,5,方法與工具,評價指標計分方法,操作步驟,涉及方法或工具,第一步：初步收集被考核人的績效指標,1.1,直屬上級考核指標分解（價值樹模型）,1.2,崗位職責、臨時工作任務補充,（五因素分析法）,第二步：指標篩選與實操性檢查,指標實操性檢查原則,第三步：撰寫,指標解釋表,指標解釋表,第四步：設計指標權重、指標賦值，填寫,績效考核表,權重互動式分析表,績效考核表,員工績效評價,-,績效考核表,設計步驟,方法與工具,價值樹分解模型,縮短採購週期，以提高銷售預測準確性,確保生產計畫與執行準確性,改善預測模式，以確保銷售預測準確性,確保生產計畫與執行準確性,調整、監控庫存結構,減少設備損壞等生產故障延誤時間,生產物流規劃、改善實施,銷售預測準確性,行銷計畫制定與實施成果,合理的客戶資信度評估,應收帳款額度控制,確保銷售預測準確性,在產品周轉,產成品周轉,應收帳款,原料、外協,件周轉,流動資金,周轉,核心衡量指標,關鍵部件遠距採購週期縮短率,責任人,供方開發員,/,部,門經理,生產計畫經理,銷售經理,庫存成套率,周,生產計畫調整頻次,銷售預測準確率,生產計畫完成率,設備可動率,物流規劃通過及時性,生产經理,銷售預測準確率,銷售經理,C301,行銷網路建設達成率,倉庫主管,生产計畫經理,生產部設備主管,紅旗銷售公司,經理,05,年暫不考核,內部運營策略,物流改善計畫達成率,提高生產效率，縮短生產節拍,生產節拍提升,銷售收入,集團策略績效管理五步法,(,四,),第四步,1,、前期,準備,2,、平衡計,分卡集團,策略規劃,3,、組織績,效與員工,績效評價,指標設計,4,、集團策略,績效管理,運作體系,設計,5,、實施,切換,集團策略績效管理,運作系統設計,集團策略績效,管理制度設計,集團策略績效,管理表單設計,集團策略績效,管理流程設計,集團策略績效管理運作系統設計的主要內容,1,、集團策略績效管理整體框架；,2,、集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？,3,、集團分層的策略規劃、追蹤、修正整體流程如何運作？,4,、如何在前期手工模式下規範策略,KPI,與,GS,資料處理傳遞流程？,5,、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？,6,、如何防止策略,KPI,與,GS,指標中的,“,數據造假,”,？,7,、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？,8,、如何處理組織與員工績效考核申訴？,9,、為確保集團策略績效管理正常運作，要何種組織紀律保障？,集團策略績效管理運作系統的九大問題,一、集團策略績效管理整體流程架構介紹,集團策略規劃,策略目標,策略行動計畫,第一步目標設定,關鍵績效指標,目標值與權重,行動與支持計畫,第二步指導與回饋,環境,資源,能力,第三步考核,層差法,連續計分法,正態分佈法,第四步 績效回報,績效獎金,/,薪酬標準,崗位調整,培訓發展等,將策略落實為年度計分卡,結合計分卡,收集考核目標,對階段性目標與計畫實施進行評估,通過會議回顧等方式,跟蹤目標與計畫,將計分結果與薪資等回報對接,二、集團需要建立什麼樣的分層組織保障機制，確保策略績效管理實施？,控股集團高層,控股集團策略管理部,控股集團人力資源部,二級子集團高層,子集團策略管理部,子集團策略管理部,三級子公司高層,子公司策略管理部,子公司人力資源部,發約人,受約人,集團層,子集團層,子,/,孫公司層,注意其與管控模式（邊界劃分）的連結,室和崗位分解,9,月,策略管理流程,策略環境掃描,總部部門分解,6,月,7,月,2010,策略環境分析總結,分子公司,BSC,調整和更新,更新室和崗位,BSC,2009,8,月,部門,BSC,更新,10,月,11,月,季度質詢,評價,09Q4,季度,BSC,子公司分解,更新集團策略圖,/BSC,年度經營計畫,集團年度經營計畫,公司策略圖,/,計分卡更新,集團年度預算,年度公司預算,子公司,/,部門下達,BSC,下達分子公司,/,部門,BSC,12,月,1,月,評價,09Q3,季度,BSC,評價,09Q2,季度,BSC,整合原有策略管理流程，建立基於,BSC,的策略管理流程,三、集團分層的策略規劃、追蹤、評價、修正流程如何運作？,四、如何規範資料處理傳遞的流程？,數,據,提,供,責,任,單,位,資料需求部門,報,表,提,供,時,間,要,求,報,表,實,際,提,供,日,期,報,表,提,供,人,（,簽,字,）,報,表,簽,收,人,（,簽,字,）,資料收集期間,No.,績效指標資料,2007,年,4,月,1,日,-,2007,年,6,月,30,日,指標資料收集表,附件,10,、,11,、,12,五、如何有效跟蹤策略目標與計畫，執行策略績效的指導與回饋？,六、如何防止策略,KPI,與,GS,指標中的,“,數據造假,”,？,1,、日常策略績效指導,2,、策略質詢會議,策略目標與計畫跟蹤三大手段,2,、稽查制度,如何防止策略指標資料造假,1,、資料收集源調整,3,、造假成本設定,3,、平衡計分卡報告系統,附件,13,集團策略績效質詢會召開一般程式,策略運營部,門進行公司,季度經濟運,行分析通報,策略,KPI,質詢,策略行動計畫,（,GS,）質詢,部分分子公司,負責人,進行述職,策略行動計畫,（,GS,）合議評分,1,2,3,3,4,經濟運行,分析報告,策略績效述職報告,策略績效,質詢記錄表,會議紀要,附件,14,通過資訊系統實現平衡計分卡報告系統快速傳遞,七、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？,個人績效,分數,個人綜合績效,分數,層差法,正態分佈法,1,2,3,4,第一步：確定個人績效,第二步：確定績效等級,分數,等級,0-0.8,0.9-1.6,1.7-2.5,2.6-3,不合格,合格,中等,優秀,第三步：確定浮動獎金比率,七、如何進行考核計分並與回報激勵手段掛鉤？（續前頁）,組織與員工績效申訴處理,集團策略績效組織紀律,申訴處理一般流程,組織紀律規定內容,八、如何處理組織與員工績效考核申訴？,九、為確保集團策略績效管理正常運作，要何種組織紀律保障？,附件,15,集團與分子公司領導幹部有以下任一情況，並經集團平衡計分卡委員會進行責任認定，將取消重大責任領導幹部策略績效考核資格，考核結果按,0,分計算，同時給予其他相關領導幹部不低於,10,分的績效扣分：,a),因履職不當造成集團或所在單位發生一般及以上安全事故、一般及以上環保事故，或在事故應急處理中嚴重失誤；,b),因履職不當造成集團或所在單位發生嚴重社會影響事件，或在危機事件處理中嚴重失誤；,c),因領導幹部本人職業或非職業行為，造成集團或所在單位重大經濟損失或惡劣影響；,e),發生重大黨風廉政事件；,f),經稽查或申訴查實，在績效考核過程中打擊報復或包庇他人，嚴重擾亂績效管理秩序；,g),經稽查或申訴查實，領導幹部或其直接管理的下屬在考核指標資料中弄虛作假，情節嚴重的給予責任人行政處分；,h),平衡計分卡委員會合議認為需要嚴厲處罰的其它重大職業過失或瀆職行為。,集團策略績效管理日常工作紀律示意,集團策略績效管理五步法,(,五,),第五步,1,、前期,準備,2,、平衡計,分卡集團,策略規劃,3,、組織績,效與員工,績效評價,指標設計,4,、集團策略,績效管理,運作體系,設計,5,、實施,切換,集團策略績效管理運行實施兩大階段,第一階段：試運行,第二階段：正式運行,1,、策略與績效方案宣貫（,2,個月）,2,、模擬策略追蹤、質詢（,6,個月）,3,、模擬考核（,6,個月,-10,個月）,策略追蹤與質詢等正式運行,正式考核，將考核結果與回報對接,THE END,THANKS,