组织设计与企业转型

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三讲,组织设计与,企业转型,3.1,组织职能概述,一般意义的管理是对业务活动的计划、组织、控制、激励、领导，组织职能首先体现在对管理人员的管理劳动的管理,1,一,.,组织职能的内涵,结构和过程,。,结构要素,-,职位,、任务、人以及它们之间的特定关系网络，,相对稳定性。 展开活动完成目标，适应环境而调整，,运作,、变革,的过程即为,组织过程，适应性,组织职能内容,-,组织结构设计和运作，人员的考核安排，组织的变革和发展,。,2,二,.,组织结构的指标框架,Complexity-,组织差异化的程度。专业化的劳动分工（横向差异性），纵向等级层次（纵向差异性），地理分布广泛（空间差异性），交流沟通协调的难度,Formalization-,组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。职工工作行为程序化、规范化、标准化，自由发挥的空间。职工,discretion,程度与,Formalization,成反相关关系。,Centralization-,决策制定权力的分布,3,三,.,Organization design,以组织结构安排为核心的整体设计工作,依据目标，分解业务活动，分类组合；,设计机构、部门、职,位（,职位设计和分析）,，,明,确工作内容、责任、权限及相互协作关系,（,决策权）,；,规定任职资格、规章制度和工作程序。,根本任务提供组织结构图，编制职务说明书。,4,3.2,基本概念和原则的演化,一、专业化与劳动分工,劳动分工,：工作合理分解,一人完成一部分,劳动分工和专业化,-,效率提高。,“熟能生巧” ；不同技能员工发挥所长,“,通工易事”,部门本位,管理成本上升,;,人员非经济性,(,单调、厌倦、易于疲劳象,低生产率、劣质品、离职流动率提高,),60,年代扩大工作范围,-,职务轮换、职务扩大化、职务丰富化,团队工作,. 80,年代以来”流程再造”,5,二职权与职责,分工,-,形成承担一定管理工作的,职位,职责,-,承担的管理工作；委以特定的、内在的权力以保证工作的完成,-,职权,1,权责对等原则,-,职权与职责对称 有责无权、责大于权,-,难以工作；有权无责、权大于责,-,滥用权力,.,2,适当授权原则,-,上级将某些职能的决定权或特殊任务的处理权委派给下属,授予权力,并规定他们在限定的范围内行使,执行职责和最终职责,-,最终职责不下授,6,三直线职权与参谋职权,直线指挥人员,-,对组织目标实现负有直接责任，拥有决策、指挥命令下属的权力；这种上级下级职权关系贯穿着组织的最高层到最低层,-,指挥链,.,在指挥链中每个环节,直线管理者有权作出决策而无须征得他人同意,参谋人员,-,为实现目标而协助工作，拥有思考、筹划和建议的权力，处于服务和协助的参谋地位，对下级有业务指导权，无指挥命令权,职权和知识相结合,-,职能，,动态,7,四管理幅度与管理层次,有效的管理幅度,-1933,年,V.A.Graicunas,=N（2,N-1） 1，1；2，6；-；10，5210,洛克希德导弹航天公司,，,6大因素， 5个等级，权数加总.,职能相似性,复杂性;地区;指导控制,计划,协调工作量,管理者本身的素质,（,能力、风格,）,;被管理者能力; 信息沟通条件; 层次,，,高层，,48，,低,815,8,五统一指挥,统一命令,-,一个人只能接受同一个的命令,越级指挥，多头领导,矩阵结构中,多头领导,20,世纪,80,年代，沟通、谈判和解决冲突的技能,9,六部门化,在职位设计和分析的基础上，根据各个职位的工作内容、性质以及相互联系，依照一定的原则，将各个职位组合成被称为“部门”的管理单位,职能部门化,顾客部门化,地区部门化,过程部门化,人数,时间,产品,过程,销售渠道,设备等,10,七,.,集权与分权,组织的决策权在不同层级的分配,集权与分权相平衡,-,决策权在各个层次的机构、部门、职位之间的分布要符合实际需要,集权优势,-,统配，政令统一，执行效率,弊端,-,成员积极性，决策，适应性（沟通）,集权倾向的原因,-,历史，领导,信息技术与分权,11,3.3,组织设计的权变方法,一,.,机械式与有机式组织,官僚行政组织,-,高度复杂化、高度正规化和高度集权,有机式组织（适应性组织）：低复杂性、低正规化和分权化的,。,严格的层级关系 合作,(,纵向的和横向的,),固定的职责 不断调整的职责 高度的正规化 低度的正规化 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策,12,二,.,战略与结构,Alfred Chandler,对美大公司发展史考察：,DuPont,、,GM:,战略的变化先行于并导致组织结构变化,单一产品线战略,简单结构，高层管理者决策，复杂性和正规化程度低；既定的产业内扩大其活动范围，,合并供货者,或直接销售产品到顾客；,多角化,经营阶段，配置资源，控制绩效并保持协调。,探索者战略,-,创新，有机式；防御者战略,-,稳定性和效率，机械式,13,三,.,规模,、,技术,、,环境,规模,越大,专业化、标准化程度就越高,规章制度也越健全,分权化的程度也越大,技术,与结构：常规技术,-,集权化的结构。非常规,-,灵活性,分权化，低正规化。,稳定和动荡,环境,的机械式与有机式组织形式,14,3.4,组织结构类型,一,.,直线制,特点：每个下属只有一个上级,管理工作由主管直接指挥，不设职能,助手协助。要求领导者精明能干，具有多种知识和技能,。,优点,：精简，管理费用低；指挥系统单纯，责权明确，命令统一，便于维护纪律和秩序；决策迅速，灵活；,不足,：管理简单、粗放，难以深入、细致、周到地考虑；横向联系差；全能型管理者的经验、能力无法传递，不利持续发展。,15,二、直线职能制,以直线制为基础，在各级主管之下，设置相应 的职能部门作为参谋机构，进行专业化管理。,特点,：行政主管指挥和命令权，职能机构作为 参谋起业务指导作用；得到行政主管授权时， 才拥有一定的指挥职权。,优点,：,既统一指挥，又发挥专家业务的特长。,缺点,：部门缺乏全局观念，不便于横向沟通； 职能单位间矛盾较多，,多头指挥，,影响整体效 率；组织结构缺乏弹性，对环境变化反应较慢。,16,三、事业部制,“,Sloan,模型”。“,联邦分权化,”,“,集中决策，分散经营，协调控制,”,事业部：,独立产品市场,产品、市场责任单位,； 独立利益，独立核算,利益责任单位,；足够权力，自主经营,分权单位。,总部决策中心，长期计划 发展总目标、方针、政策；资金分配；重要人事。事业部利润中心，经营中心。生产企业成本中心；,优点：,总部，事业部,的,能动性；稳定性&灵活性；高级人才培养；扩大跨度,17,四、,模拟分权制,介于直线职能制,事业部制之间的结构,。,适用,：,连续生产过程,、整体性大规模企业,，,如 大型钢铁,，,化工，原料加工企业,。,无法分解,， 又无法用其它结构管理，模仿事业部形式,差别,：组成单元生产阶段,，,模拟,事业部；无 独立外部市场；利润指标,内部价格,核算体系。“独立核算，自负盈亏”模拟市场“厂币”,优点,：解决了企业规模过大不易管理的问题，,缺点,：部门难了解全貌，沟通、较强容忍。“瓶颈,”,关键,：理顺内部价格关系，“统”“分”关系,。,18,五、,矩阵制,从专门从事某项工作工作小组发展,Project Organization（Team）,不同背景、技能、知识、不同部门 人员组成，为完成特定任务工作，完成解散。,优点,：适应性强，机动灵活，新观念。,缺点,：缺稳定性；规模局限。,适应,：不同专长,者,一起完成不确定、复杂工作。,二维距阵结构,：同时几个项目不同专长者一起工作-项目经理部（工作小组）；,优点,：横向联系;资源利用率；机动性强；激发热情，开阔思路。,缺点,：临时观念，责任心不强；,双重领导,，责任不清。,19,五、,矩阵制,适应：,业务，规模，市场，管理风格，竞争压力,。,项目经理,人事、预算计划、指挥协调权。信任、专业技能、管理经验、公关 协调、个性魅力,Muiti Dimensional Organization：,专业,职能部 门、产品事业部,及,地区管理机构,协调沟通。 产品事业部-产品利润中心,职能专业部门-专业成本中心,地区管理机构-地区利润中心三方经理,产品事业委员会，,不单独,行动。,适用：,大规模和跨地区大型企业,Dow Cornning,公司19671976营业额,15%,20,六、,委员会,执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人,目的：,集思广益智慧共享,制衡 权利, 反映要求利益,沟通 信息；参谋；协调；调动积极性；虚职，减少磨擦。,缺点：,成本大；折衷调和；议而不决；责任不清；派别斗争，少数支配。,议案复杂性和价值 反比 讨论时间,关键：,明确目标、任务、职权；适宜规模；挑选人选；事先通报准备；民主气氛,。,21,七、,虚拟企业,网络结构,80,年代中期出现并逐渐流行,只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。,主要职能,-,外包。核心,-,小规模经理小组，直接监管内部各项活动，协调同其他制造、分销和执行本企业其他职能的外部机构之间的关系,对于迅速变化的新技术、时尚，或者低成本竞争，能具有更大的适应性和应变能力。,玩具和服装制造,需要低廉劳动力的公司；核心技术,22,3.5,群体与团队,一、工作群体与团队,群体,-,相互作用、影响,拥有一定规范,共同工作的人组成的集合,.,绩效,-,个体工作绩效的加总,.,共享信息、交流经验、互相帮助、加强行为规范性,.,团队,-,绩效取决于如何共同工作,是集体的工作产品,共同对绩效负责,. -,”,搭便车,”,应用,:,工作,multi-skill;interdependent;,足够时间；奖励制度与文化的支持,;,对创新要求高,;,员工素质,23,二、团队种类,棒球队,-,心脏外科手术的医疗小组，流水生产线。队员固定位置,执行特定功能。“连续”运作,足球队,-,交响乐团、抢救休克病人的紧急医疗小组，日本汽车设计小组。有固定位置，是一种整体表现。“平行”运作。核心或明星,网球双打队,-,小型爵士乐团、大企业资深主管组成”总裁小组”，开发创新成果（个人电脑）团队。队员有一责任区，不只是固定位置。应根据情况，随时调整位置，适时“掩护”。,24,三、团队成员的不同风格,贡献者,-,任务导向。分享信息。督促达成绩效标准,;,效率，时间与信息。,合作者,-,团队目标承认,;,检查任务与进展,.,灵活开放,参与,任劳任怨,;,分亨光荣,无名,沟通者,-,保持吸引力、向心力，开放、和谐、非正式气氛。督促沉默者发要健谈者倾听。初期，新成员加入时，热诚。,挑战者,-,关心方向成败。诚实直率地质疑,界定问题与选择方案,解决,鼓励承担风险创新,25,四、团队发展阶段,初创期,-,期望尚不明确。成员经由尝试,风暴期,-,冲突的发生，对任务与结构的抗拒等。成员挫折感，交换的看法与意见。学习如何处理分歧，。如果无法渡过，失败,标准期,-,向心力形成。制定决策及完成任务的常规。开放与信任。,成熟期,-,结构、目的、角色。自动自发，在解决问题与制定决策的过程时注重结果。认同。,adjourning,26,五、高效团队的特征,目标明确,非正式的气氛，公开沟通，多元化风格,参与 倾听 君子之争 共识,明确的角色与任务分派,分享领导权,对外的关系,自我评估,27,3.6,组织变革与转型,一、组织生命周期理论,创业期,-,幼年期。创业者“创造力”。技术业务型,不重管理,.,杂,问题无法解决, “,领导危机”,.,聚合,-,锻炼,or,引进专业管理者，专业化集权指挥，”命令”。自主要求,.,高级集权,“,自主危机”,规范期,-,中年期,.,职能部门和经营单位,.,各级管理者较大权利,.“,授权”，各自为政,本位,“,失控”,.,成熟期,-,集权,.,沟通规划,委员会协调,”,协调”,.,订规章制度、程序,.,复杂,妨碍效率，“文牍危机”,.,成熟后,-,合作意识和团队精神,自我控制协调配合,”,合作”,.,弹性和内部竞争,增强活力。,28,二、变革的种类,控制的程度,-,主动的变革与被动的变革,工作重点,-,以人为中心、以技术为中心和以组织为中心,步调大小,-,突破式和渐进式,下级参与程度,-,命令式、参与式和分权式,变革深度,-,计划性和改良式,29,三、变革过程,解冻期,-,变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。,改变期,-,由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。,固结,-,变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程,变革动力、阻力的来源与变化,-,力场,30,四中国企业转型,组织现状,-,维持，危机，,改革的动力与权威来源分析,动力,-,所有者，管理者。,管理者的权威积累；,利益主体,改革者的资源约束,策略：业务先行？ 人事调整，纪律？新官上任？本质,-,人（思想，行为），结构，技术，市场的协调 人,-,反复性与学习,规范化与人力成本。规范化,-,程序（制度），正式（信息管理），专业（经验积累）,人力,-,投资扩张与人力成本,有限经验,31,