《流程优化与再造》第二章-流程优化与流程再造概述课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,流程优化与再造 -实践 实务 实例,第一篇 流程管理实践（实践篇）,第二章 流程优化与流程再造概述,流程管理和实践的最佳实践及经验总结,第一节,流程的基本概念,一、什么是流程,流程,是一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定的结果的产生。,如何理解？,1、流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”。这些“活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系是连续和有规律的。,2、流程“以特定的方式进行”，在流程运作的过程中，不同公司、不同发展阶段，其“活动”是相对静态的。,3、流程将“导致特定的结果的产生”，流程的最终目的在于增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这些都与每个流程的目的有关。,二、流程管理的核心目的在于增值,企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的高效循环，使公司不断提升价值。,流程的“增值”方式是有流程的目的决定的，流程的增值是期望通过流程的输入、供应商、流程过程、流程执行者、输出、流程客户等6要素的高效运作，让流程的输出比输入要好。,一个完整流程应包含的六个环节,1、输入：流程运作初期涉及的基本要素，是将被有效的消耗、利用、转化，并最终对流程产生影响。（资料、物料、客户需求、资源、设备、说明、标准、计划、信息、资金）,2、供应商：为流程活动提供相关物料、信息或其他资源的个体或部门。可以有一个也可以有多个。,3、流程过程：为了满足客户需求必须进行的相关作业活动的集合。,4、流程执行者：具体的流程过程活动的实施者，既包括个体也包括部门。流程执行者的识别也与流程本身的层级划分有着直接关系。,5、输出：流程的最终产出结果，包括：,1）硬件：生产制造中所生成的各种产品,2）软件：相关的信息或者服务,同一个流程可能有几种不同的产出，对应着不同的客户需求，这些客户之间的需求可能会存在一定程度上的矛盾或者冲突。为此，设计流程时应以满足该流程的主要客户的关键需求为主 ，这样设计出的流程才能达到我们所期望的效果。,6、客户：输出结果的最终消费者。既可以包括外部市场客户，也可以包括内部组织客户。在流程设计之前，可以不断提出相关问题，以用来识别流程的相关客户和客户需求：,1）谁来关系该流程的最终输出结果和效果？,2）流程会对哪些部门的运作造成影响？,3）流程设计的最终目的是什么？,4）流程的内部客户是谁？外部客户是谁？,5）流程的主要客户是谁？次要客户是谁？,（举例说明）,三、流程类别划分,1、管理流程：主要是企业实施开展各种管理活动的相关流程，它并部直接为企业经营目标辅助，而是通过管理活动对企业业务开展进行监督、控制、协调、服务，间接为企业创造价值。（战略管理流程、人力资源管理流程、财务管理流程、行政管理流程）。,阀门控制流速,2、业务流程：直接参与企业经营运作的相关流程，涉及企业“产供销”三个基本环节。通过业务运作流程，企业可以为客户直接创造价值，最终保证企业自身经营目标的实现。（原材料采购流程、储运流程、生产制作流程、发货运输流程、货款回笼流程）。,管道保证流量,3、辅助流程：为企业的管理和业务活动提供各种后勤保障服务的流程。不直接为企业创造价值，是通过为企业创造良好的服务平台和保障服务，间接实现价值增值。（用车服务流程、办公用品管理流程、设备保修流程,）。,管道清洁工保证管道畅通无阻,四,、流程层级划分,1、公司级流程（跨部门流程）：,跨部门流程往往是对公司整体经营运作具有重要影响的、相对比较宏观的重要流程，这些流程需要经常进行跨部门的协调运作才能最终完成流程的相关输出，是公司流程管理的重点和关键。,一级流程,2、部门级流程（跨岗位流程）：,跨岗位流程侧重于部门内部不同岗位之间的配合，通过相关岗位的协调完成部门工作的目标和工作任务。,二级流程,3、岗位级流程（岗位操作规范）：,是指本岗位的具体作业程序和作业规范。,三级流程,五、流程特征分析,1、目标性,：制定流程时应有明确的输出（目标或任务）只有明确了流程的相关目标，我们才能在设计流程或进行流程重组时，确定未来的服务对象和优化方向，做到有的放矢，否则将会在错误的道路上越走越远。,2、普遍性,：企业的任何经营活动均是由流程构成的,3、整体性,：不同的流程之间应有比较统一的理念或者思想作为指导。,4、动态性,：流程在企业内部运行的过程中，会受到相关因素的影响，流程负责人应及时调整、优化甚至重新设计。企业流程管理是一个持续不断进行完善的过程，只有更好，没有最好。,5、层次性,：流程可以按照不同的组织层级划分。既可分为跨部门、跨岗位、岗位级流程。,6、,结构性,：根据不同流程的实际执行情况，可分为串联、并联或反馈等多种方式。不同的流程结构，会对流程的运作效率和运作质量产生不同影响。,第二节 战略、流程与组织,为什么要探讨三者的关系？,企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险做事。企业管理的“三驾马车”：战略、组织、流程缺一不可。,一、企业战略决定流程,1、战略决定了流程的相应客户,流程是企业从输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先需要了解客户的需求和标准是什么，二明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。,2、战略决定了流程的家族增值方式,一般企业的基本战略：1）低成本战略,2）差异化战略,3）专业化战略,不同的战略决定不同的资源配置方式，也决定了企业的相关价值增值模式。,3、战略决定了流程的期望输出效果,企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点：有些强调控制，有些强调快速反应，有些强调成本压缩等。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要做的不是提升流程本身的运作质量，而是确保对流程相关业务侧重点的满足。,二、流程决定企业组织,1、,为什么说流程决定企业组织？,如城里人植树和秀才修水库的例子，表面上看大家分工明确，各司其职，但实施起来事与愿违。原因在于企业战略确定后，管理者先急于划组织结构，而忽略了流程规划和优化，造成企业低效。,2、企业分工,横向分工：为了满足战略管理所需要做的全部事情按照专业化分工的原则进行归类形成部门,纵向分工：将部门的职能进行分解，最终保证部门的每件事情都有相应的岗位承接形成岗位,组织分工的基本原则：“横向到边，纵向到底”,3、企业内部各部门、各岗位是如何协作配合的,组织协作的基本原则：流程导向、结果导向。,部门之间的协作：跨部门流程（一级流程）,岗位之间的协作：跨岗位流程（二级流程）,岗位级流程：岗位操作规范（三级流程）,三、战略、流程与组织之间的关系,1、基本关系,1）战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整；,2）组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，我们才有落脚点进行相关战略流程优化的贯彻落实；,3）流程是战略实施和组织运作的具体载体和方式，它按照战略运作的要求在不同的组织平台之间穿插运行，从而实现企业的价值增值过程。,人体比喻图,战略大脑,组织器官,流程血管和神经组织,2、需要特别注意的几点：,1）战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的,战略管理应该要适时根据企业内部环境和资源状况进行调整，组织和流程调整不能长久没有变化或者变化国语频繁，要有一定的指导性、稳定性和目的性。,2）流程管理增加了组织的柔性运作和环境适应能力,3）传统组织运作在流程管理中得到了提升和解放,第三节,流程优化与再造,一、流程优化与再造的概念以及两者的区别,流程优化：着眼于基于现实基础，对现有流程体系进行逐步改良和调整，通过一段时间的运行，达到提升企业流程绩效的目的。,流程再造（流程重组）：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的改善，并能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。,由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。,流程优化和流程再造的区别,1、从企业内部看，伴随着企业的成长发展，内部的组织管理方式也将呈现不同的特点,二、流程优化和再造的价值体现 为什么要实施流程优化和再造管理,管理方式、力度,创业期,成长期,成熟期,转型期,高效、灵活、没有标准的流程，缺乏内部控制机制,开始建立标准的流程和内部控制机制,有成熟和规范的流程和政策,有大量的政策，出现官僚主义和效率降低,2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑战,企业过去及现状面临的经营环境分析,3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。,通过进行流程优化和流程再造，能帮助企业实现以下的价值创造,1）实现从职能管理向流程管理的转变,2）注重整体运作效率最高的思想,3）实现组织的扁平化管理,4）充分发挥每个人在流程实现过程中的作用,5）建立面向顾客好供应商的企业流程体系,6）利用信息手段协调分散与集中的矛盾,7）相信专业，授权中层，让听得到“炮声”的人去决策，提升决策的效率和准确度。,三、,流程优化和再造的主要目标,1、以面向客户的导向为主,2、加快企业的响应速度和运作效率,3、有助于企业内部运作活动的价值增值,4、有利于资源整合的原则,四、企业流程管理的方法经验分析,1、华为企业流程管理借鉴,1）精简冗余： a、发现和去除无价值的环节,b、剔除流程中的多余环节,2）合并同类项：a、合并上下环节,b、合并任务相似的环节,3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度,b、理清逻辑顺序,2、青啤企业流程管理借鉴,青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有很大的创新。,1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整体有序地推行打下良好的基础。,2）实施办法：青啤在流程管理制度与规范上做了很多工作，包括建立流程树维护制度、规范流程制度文件体系、制定相关审批权限、建立管理审计制度等,3）聘请外部咨询机构和流程管理部门组成联合项目组，进行整体的项目推进,4）利用ERPCRMKMS等先进的信息系统,