某机构人力资源调查与诊断

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,上海广电集团人力资源管理现状分析报告,目录,1.,前言,1.1. 项目背景,1.2. 项目范围和重点,1.3. 项目方法,1.4. 报告内容概要,2. 人力资源管理主要流程和现状分析,2.1.现状分析介绍,2.2. 主要流程分析说明,2.2.1人力资源总体规划现状流程,2.2.2. 员工绩效考核流程,2.2.3 员工招聘流程,2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程,2.2.5 员工培训流程,2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程,2.3 人力资源部管理现状分析,2.3.1 流程,2.3.2,信息技术,2.3.3,组织结构,2.3.4,人员/文化,3. 人力资源管理工作定位分析,3.1 人力资源部工作定位介绍,3.2 人力资源管理价值链介绍,3.3 人力资源管理的趋势,3.4 上广电人力资源部当前组织结构,3.5 人力资源部工作定位建议,3.6 新的工作定位解决的问题,3.7人力资源部工作定位分析,3.8衡量人力资源部工作业绩的参考,3.9 人力资源管理现状的总体分析,4. 人力资源管理需求报告,4.1. 总体需求分析,4.2. 潜在的变革与相应的风险,4.3. 优先次序,前言,项目背景,上海广电(集团)有限公司成立于1997年，经过几年的发展，其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。然而，由于历史原因，集团公司对下属企业的监管力度不够强，在相当程度上制约了整个集团的发展潜力。集团公司希望借助有经验的管理咨询公司，对现状进行评估，并提出改进方案，使得广电集团作为一个特大型企业集团，在整体上具有竞争优势,广电集团人力资源部目前共有7人，包括人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起，因此实际人力资源管理专业人员大约是5位。作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程，今后的战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级的过程中，保证企业有充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标,为了进一步提高人力资源部的工作效率、效益和战略价值，普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分,项目范围与重点,上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目,在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议，为重新设计流程作准备：,人力资源总体规划现状流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,向各业务群派遣高级管理人员流程,员工培训流程,员工职业发展生涯规划设计流程,此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标,1.,项目准备,制订项目工作计划(滚动调整),确定访谈计划(日程与对象),访谈准备：预研、问题清单,准备客户方资料需求清单,3.,诊断分析现状,整理客户需求，确定工作范围和重点,发现并确认关键问题，深入分析,目前现状和,最佳实践以及需求,之间的差距,确定改进机会并突出重点,获得集团人力资源部认同和承诺,访谈纪要,相关资料,现状分析报告,4.,研讨会,对管理层最终报告,培训,下一阶段项目准备,2,.,访谈、收集资料,访谈广电集团人力资源部,访谈广电集团部分下属公司人力资源部,收集广电集团人力资源管理数据,及其他相关资料,整理访谈纪要，绘制现状流程图,项目的方法,报告内容概要,本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。,报告的第二章为现状分析,这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析，并介绍了相关的实践经验,报告的第三章为定位报告,根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源经理建立，集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果,报告的第四章为需求报告,这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求。报告对这些需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序,人力资源管理主要流程和现状分析,现状分析介绍,经过将近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点,在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析：,关键流程,信息系统,组织结构,人员/文化,此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础,基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底,集团人力资源管理目前关键管理流程,目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程,人力资源总体规划流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,高级管理人员派遣流程,员工培训流程,职业发展生涯设计流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,上海广电集团主要人力资源流程诊断说明：,对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上广电集团人力资源部所重新设计的,HR,主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见,在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上广电现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：,基于以上流程分析方式的运用，我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“,“为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以“,”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见,所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展,主要流程分析说明,步骤内容,(谓语+宾语),步骤输出,步骤输入,步骤执行人,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,主要流程分析-,人力资源总体规划流程,集团五年战略规划,人才储备的总体需求计划,进行需求规划及成本预算,确,认计划内容和实施要求,确保计划预算资金的落实,HR,总经理, 招聘及新酬分经理,集团,HR,部门总经理,集团,HR,部门总经理,HR,部门,进行内容的指标分解，制定业绩合同,注释/,改进要点,HR 1.1,HR 1.4,HR 1.3,HR 1.2,流程输入,由集团 HR 总经理负责该规划总体策划, 召集 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批,.,关注点：,培训的预算计划草案要到每年11月才能确认，如何在9月制定人力成本预算草案？(见员工培训流图),HR 1.1,进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数的 HR 规划内容).,由集团 HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.,关注点:,需求规划的格式和内容是什么？涉及到什么范围？,需要什么样支持? 尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容 、格式和来源。,总体人力资源规划,第一年实施计划,HR 1.2,确定第一年详细的计划内容与实施要求、节点：与总体规划的第一年要求相一致。,HR 1.3,参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。,人力资源总经理、招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。,关注点：,需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求。,这个步骤应该分解成几个子步骤：1) 参与总部预算计划，2) 总经理修订草案。,HR 1.3,步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。,HR 1.4,批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元的,HR,指标，按规定途径下去。,关注点：,如何对相关指标分解？需要更加详细的操作流程和步骤,人力资源实施计划,预算流程,需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求。,本步骤没有注明具体的执行人/负责人。,整体流程的关注点：,原本的步骤7 “与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近一步处理。,整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步的处理。,集团五年人力资源规划,员工绩效,考核流程,各关键岗位的业绩合同,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,主要流程分析-员工招聘流程,查询内部信息库/后备人才,面试/测试和筛选,确定任职人员和薪酬标准,注释/,改进要点,HR 2.2,HR 2.4,HR 2.3,流程输入,根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。,根据每个所需岗位的工作说明书,HR2.1,年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度,HR,规划下达后30个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。,确定年度招聘计划，分析目标岗位可能的人员来源。,HR 2.2,查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。,关注点：,需要注明此步骤的数据输入/输出的要求。,HR 2.3,关注点：,对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。,HR 2.4,在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。,关注点：,这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。,这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进一步阐明。,HR 2.5,HR 2.6,关注点：,面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。,HR 2.7,关注点：,需要对专家组的组成做进一步的解释。如何成立专家组？由谁参加？如何协调？,HR2.8,确定最后人选，协商工作聘用协议。,HR2.9,关注点：,岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。这一部分会在流程重组中做进一步的完善。,确定年度招聘计划,HR 2.1,HR,总经理和招聘经理,年度人力资源规划,岗位工作说明书,年度招聘计划,设定外界招聘方式,HR 2.5,设计面试方式和内容,HR 2.6,面试/测试和筛选,HR 2.7,协商工作聘用协议,HR 2.8,岗前培训,HR 2.9,员工培训,流程,员工绩效,考核流程,招聘经理,专家面试组,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,招聘经理,整体流程的关注点：,内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯一的不同在于人员的来源，但是面试和任用的过程应该是一致的。,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,主要流程分析-员工绩效考核流程,签定业绩合同,自我评估,他人评估,汇总报告,产生培训需求/警告,直接上级,员工,考核人与其直接上级,人力资源专员,薪酬考评委员会、,总部,HR,部门,建立业绩档案,注释/,改进要点,HR 3.2,HR 3.6,HR 3.5,HR 3.4,HR 3.3,HR 3.7,建立员工业绩档案，归档。,关注点：,需要注明此步骤的执行人/负责人。,整体流程的关注点：,考核流程应该和员工培训流程、继任规划流程、和职业发展流程接规。具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析。,考核流程的范围较广，需要多个层面的子流程的支持。这些子流程也会在重组工作中解决。,流程输入,每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书。,各相关职能部门提供有关数据。,关注点：,需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据内容，格式，方式等。,HR 3.1,在年度规划、预算完成后30个工作日内，由薪酬考评委员会牵头，,HR,总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)的确定。,关注点：,责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分，它不应该成为考核流程的第一个步骤。只有在政策明确的情况下才能够执行流程。,HR 3.2,被考核人与其直接上级、人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同。,1月底，由,HR,部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通，分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标，经薪酬考评委员会认可，总裁批准后，下达。,关注点：,需要对达成共识这个环节更加详细地阐述。如何达成共识？在有争议的时候由谁调解？,HR 3.3,自我评估：在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨、修正或问题反馈。,HR 3.4,他人评估：直接上级不定期检查，及时帮助解决下属不能解决的问题，沟通上下，或及时修正目标任务中的问题。检查可按月、季、半年、年末等。,对业务群按月、季进行中途审计检查，发现问题及时反馈、沟通、修正；对总部各部按半年进行中途考核跟追，发现问题及时反馈修正。,HR 3.5,汇总：年末形成综合报告，与薪酬、期权、业绩奖金、升迁挂钩。,对上市公司经营班子的考虑，需等其年报完成后，由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核，一般需到次年5月底完成。对其他公司经营者和总部各部门的考核，由,HR,总部部门牵头负责进行，一般前者需在次年2月底前完成。后者在1月底完成。,HR 3.6,产生培训需求；产生“黄牌”警告；或解除聘用合同。,关注点：,这个步骤含有多个子步骤，需要分解以及单独注释。对培训部分应该直接进入培训流程。,确定考核目标和考核形式,HR 3.1,薪酬考评委员会、,HR,总经理,业绩合同或工作任务书,各职能部门提供的有关数据,员工培训,流程,继任规划,流程,职业发展,流程,考核政策,业绩合同,综合报告,培训计划,HR 3.7,员工培训,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,整体流程的关注点：,HR4.5,至,HR4.9,应该直接属于员工绩效考核流程的一部分，并不适合放在这个独立的流程中。在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善。,主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程,.,提名候选人,制定派遣方案,确保派遣人员派遣到位,派往不同性质单位,派出业绩考核专人,常务管理委员会和总裁,集团,HR,部门,总部,HR,部门,作出业绩评估和评价报告,呈报常委会及总裁,HR,总经理,得出评价结论,记入评价结果,注释/,改进要点,HR,总经理、常委会,HR 4.1,HR 4.2,HR 4.3,HR 4.4,HR 4.5,HR 4.6,HR 4.7,HR 4.8,流程输入,根据集团整体战略发展的需求,结合集团高级后备人才的职业发展生涯计划。,关注点：,“为加强对集团各业务群、主要业务单元及新筹建项目的管理和监控力度”在此删除，因为它仅仅是这个流程所要达到的目的。,个别的流程输入是来自其他流程，需要注明与这些流程的连接口。,HR 4.1,由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名,关注点：,候选人的名单来自于什么流程？必需注明与继任规划流程的接口点。继任规划流程会重组中设计。,HR 4.2,总部人力资源部制定派遣方案。明确要求、工作目标、期望效果等，报常务管理委员会及总裁批准后，传达至各相关业务单位。,关注点,在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识，所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤。,HR 4.3,和,HR 4.4,关注点：,这两个步骤可以合并成为一个步骤，但是需要注明具体的执行人/负责人。,HR 4.5,集团,HR,派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评。,HR 4.6,分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告。,关注点：,需要注明本步骤的执行人/负责人。,HR 4.7,经人力资源总经理审阅后，呈报常委会及总裁。,HR 4.8,得出最终的评价结论。,HR 4.9,将评价结果记入个人业绩档案,关注点：,需要注明此步骤的具体执行人/负责人。,此步骤应该成为本流程的终结点。而且它应该和其他,HR,流程接轨，如培训计划、职业发展、和继任规划。,集团整体的战略发展需求,集团高级人才的职业发展计划,派遣候选人名单,派遣方案,综合评价报告,HR 4.9,评价结论,继任规划,流程,职业发展,流程,员工培训,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,注释/,改进要点,主要流程分析-员工培训流程,HR,部门与财务部门,制定每年度的培训计划表,HR,部培训分经理,HR总经理,落实符合培训要求的机构与教师,参与年度预算确保培训经费落实,最终确定年度的培训计划,HR,总经理和培训分经理,公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议,评价培训效果,评估教师和机构,落实预算外培训经费,各计划外培训需求申请,培训分经理,HR 5.1,HR 5.5,HR 5.6,HR 5.3,HR 5.2,HR 5.7,培训计划表,最终年度培训计划,流程输入,根据上年度的绩效考评中产生的培训需求。,根据公司总体发展所确定的培训计划。,根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求。,各计划外的培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁批准。,关注点：,这些流程输入都是来自于其他流程，应该注明这些流程的名字。,HR 5.1,制定每年度的培训计划表，主要包括 1) 各项目的详细的培训计划内容，2) 所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表,。,每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算计划草案，报,HR,总经理审核。,关注点:,如果培训预算在每年11月执行，那么它无法融入每年9月中所产生的,HR,总体预算，导致时间上的冲突。,HR 5.2,关注点,步骤内容不够详细具体。落实的工作内容是什么？需要谁来负责？,本步骤与下几个步骤顺序颠倒。如果培训经费不得到批准的话，或者培训计划不确定的话，如何落实培训机构和教师？,HR 5.3,人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划。,关注点：,需要注明更加具体的工作内容，可以分解成子流程。,HR 5.4,关注点：,步骤内容不够具体，缺乏详细的执行人/负责人。,HR 5.5,最终确定年度的培训计划，主要包括 1) 详细的课程内容与要求，2) 教师的聘用，3) 期望达到的培训效果与能力的提高，4) 经费安排，5) 时间安排,经,HR,总经理批准正式培训计划，在次年1月份公布，并在人力资源总经理的指导下，由培训经理具体负责实施，并在实施过程中不断加以修正。,HR 5.6,公布年度培训计划，通知相关人员安排好工作，准时参加培训，对一些特殊培训还要签订相应得培训协议。,关注点：,这个步骤包含了多个步骤的工作内容：公布计划、通知人员、安排工作等,步骤需要更加具体的内容：如何安排工作？如何确保准时参加培训？由谁执行？由谁负责？,HR 5.7,评价培训效果。,观察受训人员的受训表现，再评估。,完成对教师和机构的评估。,关注点：,评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行。,评估之后的步骤不应该是新的培训需求，所以在此删除。流程应该产生评估报告，然后流程结束。,绩效考评中产生的培训需求,公司总体发展所确定的培训计划,职业发展生涯计划所确定的培训需求,HR 5.4,员工招聘,流程,培训评估报告,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,注释/,改进要点,主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一),总体发展规划,人才储备需求计划.,常委会和,HR,部门,确定职业发展生涯设计的原则与指导,了解对职业发展的期望值,汇总需求, 协调沟通, 达成目标,形成,具体的,实施计划,HR,部门,HR,部门,HR,部门,HR6.1,HR6.2,HR6.3,HR6.4,常委会,流程输入,常务管理委员会及总部,HR,部门在每年初(或根据需要随时滚动提出)，同时根据计划安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度,关注点：,流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持。一般流程的设计中没有时间的因素。,HR 6.1,由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业发展生涯设计的原则与指导计划。,关注点:,原则和指导性计划其实应该属于职业发展政策中的一部分，除非它需要每年的调整。,HR 6.2,由人力资源部门了解员工本人、其上级主管对其职业发展的期望值。,关注点：,本步骤缺乏信息输出。,HR 6.3,人力资源部门汇总三方需求，协调沟通，达成共同目标,关注点：,这个步骤需要更加详细的阐述，如何汇总需求？通过什么方式？如有分歧该如何处理？,本步骤缺乏信息输出。,HR 6.4,HR,部门最终形成具体详尽内容的实施计划，常委会指定相应指导员。,关注点：,这应该是两个不同的步骤，只不过可以同时进行而已。,HR 6.5,按计划分步骤提供岗位锻炼机会。如轮岗锻炼、针对性培训、增加岗位社交机会等。,关注点：,这个步骤应该和培训流程衔接，这样能够通过培训来实现培训计划。,此流程应该到此结束。因为它无法和下个步骤连接。(请看整体流程的关注点),职业发展原则,指定常委指导员,HR6.4,员工培训,流程,按计划提供培训/锻炼机会,HR6.5,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,注释/,改进要点,主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析,进行原计划,，保持沟通,作出升迁决定,HR6.8,结合业绩考评, 提出综合建议,HR6.6,HR6.9,HR 6.6,结合对岗位业绩目标、阶段要求的考评，得出综合报告，提出两方面的综合建议(对发展计划本身和员工自身表现),关注点：,这个步骤应该是员工发展生涯流程的起始点(请看整体流程的关注点),需要注明这个步骤的执行人/负责人。,HR 6.7,从后备人才名单中撤出，重新设计新的较低层次的职业生涯发展规划。,关注点：,在这步骤之前的“提供针对性培训计划”无法与此步骤连接，在此删除。,本步骤应该和继任规划流程接轨，但是因为此流程不存在，因此会在流程重组中完善。,需要注明这个步骤的执行人/负责人,HR 6.8,继续按原计划进行，并保持员工本人、指导员、,HR,专员沟通，,HR,专员定期向常委会报告。,关注点：,本步骤应该分成两个子步骤，分别为沟通和汇报,需要注明更加具体的工作内容。如何沟通？以什么形式沟通？如何汇报？汇报的内容是什么？,本步骤还需要注明具体的信息输入和输出的要求。,HR 6.9,常委会根据评价报告作出奖励或迁升的决定。,关注点：,步骤的信息输入的来源不清。评价报告来自什么地方？由谁负责起草？,步骤还需要更加具体的内容。如何作出升迁决定？是否需要其他人员的参与？,HR 6.10,进入新一轮职业发展生涯阶段，设计新一轮的发展计划,关注点：,步骤需要注明具体的执行人和负责人。,本步骤应该和继任规划流程接轨，但是基于这个流程现在不存在，因此会在流程重组中改善。,整体流程的关注点：,这个流程的设计含盖了两个本应该独立的流程：职业发展和继任规划。继任规划来自于公司管理层，所以是高度秘密的。,HR,在流程中应该起到参谋的角色。而职业发展应是由员工本人负责起草，,HR,成为一个指导和协助的角色。,继任规划和职业发展需要与绩效考评和员工培训等流程紧密连接。同时他们需要能力管理体系的支持。,这些流程会在流程重组的阶段详细设计和完善。,员工绩效,考核流程,撤出名单，重新设计职业发展计划,HR6.7,员工、指导员、,HR,专员,员工考核结果,合格,不合格,常委会,评估综合报告,评价报告,重新设计职业发展计划,HR6.10,继任规划,流程,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-流程,一、某些流程本身的操作性不强,主要依据：,流程中有些步骤的涉及面太广，经常把多个步骤的工作内容合并成一个步骤。如员工绩效考核流程中提到“年末形成综合业绩报告，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩”，从中可以看出这个步骤包含了许多其他步骤,流程中有些步骤的内容比较繁杂，其中也包括了内容的输入、输出、和目的。如员工培训流程中提到“根据上年度的绩效考评中产生的培训需求”，虽然它看似步骤，但是它仅仅是个流程的输入衔接口,流程中没有明确地写明每一个步骤的负责人，这样容易导致职责不清,影响：,每个流程无法按照设计的要求去全面执行，导致流程的效益和效率无法充分体现,流程缺乏从始至终的流程所有者，容易造成管理上的漏洞,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-流程,二、各流程之间的连接不流畅,主要依据：,流程的连接没有规范的、系统的格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规划提到考核流程的接口，但是此接口没有在绩效考核流程中体现出来,部分流程在衔接上没有按照时间的先后顺序执行，导致时间上有较大的冲突。如人力资源的总体规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理可以延至每年11月才起草培训预算计划。这样的时间顺序无法保证总体人力成本预算包括培训预算在内,员工发展规划流程和集团的继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个流程应该区分开，员工发展规划的历程应该更加依赖于员工的主动性,影响：,流程之间连接的障碍会导致下一个流程无法准确有效的执行,更多的精力需要投入到人为的流程协调工作中去，降低了总体效率,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-流程,三、流程中数据来源和去向不清晰，数据管理有一定的障碍,主要依据：,各流程的信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程的实际结果和预期有差距。如财务部的经济运行数据无法与员工考核流程所需的数据要求及时对应,流程图上没有清晰的注明所需数据的来源和这些数据在这个流程中所担任的角色。如员工绩效考核流程要求各相关职能部门提供有关数据，但是没有说清这些数据的内容、格式、和时间,关键流程没有符合信息管理的要求，特别是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统以便将来的查询,影响：,无法确保各流程所提供的数据已经达到其价值的最大化,数据要求的不清晰会导致具体操作上的困难，特别是在不同的人负责一个流程不同环节的情况下,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源管理流程对比/最佳实践,流程之间的衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。流程的衔接通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识,流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值,为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己的管理流程和步骤。这一实践对上广电集团人力资源部门有借鉴作用,信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现,流程必需通过一套全面的,HR,信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化的进程，使员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把更多的精力投放到管理和服务的角色中去,完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上的错误操作。这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度计划而执行,流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围是以书面的形式包括在职位说明书里,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-信息技术,一、缺乏信息系统的整合,主要依据：,人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身，更依赖于其他形式，如报表、电子邮件,与集团内其他职能部门的信息整合较弱，,HR,对员工动态信息的了解相对滞后,集团,HR,与各子公司及各子公司之间的,HR,动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持,人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划,影响：,影响,HR,信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等,人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式,在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才,各部门信息多次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大,缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-信息技术,二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道,主要依据：,接入人力资源系统的渠道非常有限,。,在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的人事组织信息变化必需通过其他途径与集团,HR,保持沟通,各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据，,目前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的个人信息,影响：,许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确,HR,人员不得不花费较多时间处理事务性工作,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-信息技术,三、,缺少对,HR,关键管理流程的支持,主要依据,：,目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等,人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变化数据,人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示,影响,：,人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持,影响人力资源部的工作效率,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源管理信息系统(HRIS)对比/最佳实践,现代企业越来越多地认识到,HR,工作的价值以及信息技术所能带来的支持：可以提供更有价值的员工信息，,HR,可以从事务性工作中解放出来，进行更有价值的活动，,HR,管理流程可以更加有效率。例如使用集团内部网分布管理信息，员工获得信息更新，大规模分布员工手册、服务指南、培训发展材料、内部招聘广告，部署福利奖励系统,由于连贯、可靠的交流系统的重要性，许多企业开始使用统一标准的交流软件，如:,Lotus Notes。,在上广电集团人力资源管理部和各下属企业,HR,之间也应该推行标准的技术,人事信息系统与其他职能系统的整合，如财务系统，项目管理系统，可以更好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等,作为决策人之一，,HR,部门应该参与到整个企业的信息技术战略规划之中,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-组织结构,一、集团人力资源部工作定位不够清晰,主要依据：,集团的人力资源部的战略价值体现不多，缺少支持实现,HR,战略价值的相关流程，如，关键岗位的继任规划，能力管理等,下属子公司认为其人力资源管理的独立性较强，很少需要集团,HR,的流程指导。集团人力资源部目前也在思索怎样才能加强对下属子公司的,HR,管理的影响,缺少一套衡量人力资源部整体工作的指标,影响：,定位模糊导致集团无法从更高的角度对人力资源部提出新的要求,将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难，下属公司的人力资源体制的独立运作会造成与集团的脱钩,对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-组织结构,二、对工作技能的要求缺乏系统性的描述。,主要依据：,职位说明书中主要工作责任的描述不够具体，没有清楚地阐述在每项工作中所担任的角色或是发生的频率和工作成果。比如说，科技质量经理的职位说明书有一条“预测分析国际科技发展趋势与动态”，但没有指出这项工作的成果，向谁提交，什么时候提交，是书面报告还是口头汇报，等,职位说明书也没有清楚的指出汇报关系和管理范围。例如人力资源部的所有职位都注明是向由人力资源部经理汇报，但是事实上并非如此执行,职位说明书中对人员技能的要求比较宽泛，不能在招聘中为职位的能力要求鉴定提供良好的依据。,影响：,职位说明书无法为新任或接任人员提供足够的指导作用，工作交接时会发生困难,作为业绩考核时的业绩指标来源之一，指标很难量化,能力管理体系的缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这样给未来管理人员的培训和发展带来很大的难度,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-组织结构,三、,HR,部门内职位概念不明确,主要依据：,人力资源部目前的岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计,人力资源部目前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重的情况是一人兼四职。,基于人员兼职的情况比较突出，造成人力资源内部的汇报关系复杂，员工需要就不同职位的工作向不同的经理汇报,影响：,人员离职或调动时会对部门的工作造成一定的干扰，因为个人的调动需要部门所有人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其他部门的沟通,不利于招聘时提出明确的能力要求,身兼多职的员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较表面的处理,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-组织结构,四、人力资源组织结构比较独立,主要依据：,HR,部门与其他职能部门的信息共享较少,较少组织各下属子公司之间的最佳管理实践经验的分享交流,其他职能部门和下属子公司缺少与,HR,部门交流的正式的交流机制,HR,服务的效益缺少与外界市场的比对,影响,从接受服务角度看,HR,客户服务质量,HR,服务的价值没有很好地得到衡量,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源组织结构对比/最佳实践,最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服务接入 ，降低,HR,服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人,许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义,很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息,在集团,HR,部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟通渠道,西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度,教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-人员/文化,一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离,主要依据：,针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况缺少详细的清单和分析,缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请,人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力,影响：,管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-人员/文化,二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统,主要依据：,集团人力资源管理部与下属子公司,HR,之间主要是传统事务性交流,与集团其他职能部门和下属公司,HR,之间缺少明确的交流机制,缺少与集团范围员工的交流和反馈,对客户满意度缺乏相关衡量标准,影响：,沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情况，这样就无法体现出集团,HR,对下属公司的指导角色,如果没有一个良好的沟通机制，集团规范化的,HR,管理体系就无法快速地下达到下属公司,HR,的工作中去。这样会影响集团,HR,和下属,HR,之间管理体系的集成性,沟通机制是许多人力资源管理流程的基础，比如说员工绩效考核流程和员工招聘流程。如果没有办法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手中,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源部管理现状分析-人员/文化,三、集团对优秀人员没有制定招聘、保留和发展的政策和计划,主要依据：,集团人力资源部的招聘体系和制度没有积极地鼓励内部优秀人才的流动，同时对外的招聘政策没有把普通人员和管理人员区分开,集团内部没有成文的保留和发展计划，而且其能力鉴定的体系不完整，造成一些高素质人员的流失,公司现有的文化对优秀国外留学生的吸引力不大，而且公司内部的制度缺乏对这些人员扶持,影响：,集团无法吸引优秀的人才，同时对内部已有的优秀人才无法给予良好的培养和发展机会,在将来几年的发展中，人才将成为企业竞争中的成败与否的关键因素。只有在不断地引进先进人才，而且让他们全面发挥出自身价值，才能够确保上广电今后的发展,对集团内人员的培养和发展如果没有系统性的操作方法，那么必然会造成已有人员的资源浪费，也会对集团今后的人才竞争带来难度,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,人力资源管理人员/文化对比/最佳实践,许多人力资源管理部门逐渐地招聘更高质量的，具备多层次技能的员工，一方面提供更高质量的服务，另一方面发挥更多的业务和决策支持作用,越来越多的实践是，大部分合格的人力资源管理人员被要求能够管理人力资源管理各个方面的服务,人力资源管理也需要从,McGregors,X,理论专向,McGregors,Y,理论：,X,理论认为员工普遍是懒惰，低效率的，除非有外部的刺激。而员工应该重点集中在简单重复劳动来提高效率；,Y,理论认为员工是具有自我工作动力的。员工希望做出成绩，当赋予更多挑战性工作是，员工变得更加富有精力、创造性和能力,成功企业的企业文化是通过企业管理实践活动来表现它的文化价值。在企业管理政策和员工手册中清楚地表达这种企业文化是企业行为的基础。人力资源部是集团企业文化的推广者,为保留企业所需要的人才，人力资源部需要与集团高层一起制定全面的人才保留计划，并制定相关政策支持这样的计划,流程,信息技术,组织结构,人员/文化,2,4,6,8,10,人力资源总体规划流程,员工绩效考核流程,员工招聘流程,高级管理人员派遣流程,员工培训流程,职业发展生涯规划流程,信息技术,组织结构,人员和文化,当前状态,理想状态,人力资源管理现状的总体分析,人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和最佳实践之间的距离,人力资源部定位分析,关于上广电集团人力资源部潜在定位变化的建议是建立在我们工作小组与上广电集团人力资源部的访谈、讨论中所观察、发现的总结基础上：,一、与集团人力资源部总经理的访谈:,确认人力资源部是上广电集团拥有战略资源的三大流程之一,人力资源部的战略重点是按照集团的发展目标，从数量和质量上保证充足的人才资源,利用培训和员工发展系统，开发、培养集团发展所需要的技能以及高级管理人员,通过业绩合同管理，将业绩和薪酬结合，形成有效的激励机制，支持集团实现经营目标,突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上的指导、监督作用,人力资源管理部自身专业人员适应新的管理模式的要求,通过人力资源信息系统推进成熟、先进的人事管理流程，及时准确地掌握,HR,动态信息，以便更好地支持集团人事决策,二、与人力资源部管理人员的讨论：,人力资源部的管理理念和战略,人力资源部目前的组织结构、职责、功能和管理范围,人力资源部门所对应的工作关系的三个方面：集团高层，集团其他职能部门，集团下属子公司(业务群),主要管理流程及其影响,目前人事管理的具体操作方式和工作重点,人力资源部工作定位介绍,人力资源管理价值链介绍,人力资源规划与政策,开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩目标的实现,招聘与录用,薪酬福利与激励,员工发展与培训,信息管理,提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工，以满足组织要求,提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保留,协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现；提供框架以帮助解决员工问题,确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，及充分解决对个体员工的冲击,确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合,在西方集团企业，获得公认的人力资源管理价值链基本包括以下几个方面：,员工遣任与退任,人力资源管理最佳实践内容,人力资源,规划 & 政策,来源 & 选聘,奖励 & 保留,信息管理,发展 & 指导,重置 & 退休,行政 & 人事数据管理,人力资源规划,招聘,人员配置,HR,政策与程序,组织/工作设计,变革管理,社会/法律事务,行业关系,薪酬与福利,岗位评定,绩效考核,业绩管理,员工关系,继任规划,职业发展计划,培训,能力管理,调动,外派,重新分配,离职,处分/不满,员工数据,HR,信息系统,人事行政,最佳实践,人力资源管理改进的趋势,使人力资源管理从一般处理行政事件解脱出来，成为业务伙伴,减少人力资源工作中的事务性操作,人力资源工作重点转到支持战略性人才管理,引进人力资源管理先进运作模式,/建立,人力资源与业务战略联盟,5%,战略策划,15%,顾客服务/,咨询服务,行政服务,80%,5%,战略策划,15%,顾客服务/,咨询服务,行政服务80%,20%,战略策划,60%,顾客服务/,咨询服务,行政服务,20%,上广电集团人力资源部当前组织结构,上广电集团人力资源管理部目前除对集团本部提供人力资源管理支持以外，还负责指导集团下属企业的,HR,工作，包括对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等,人力资源部总经理,人力资源部经理,招聘与人才培养经理,激励与报酬经理,人事信息管理,职称管理,劳动人事,人事档案管理,工人技能培训,人力资源部工作定位建议,上广电集团人力资源部的工作定位是指人力资源部在集团的发展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值,根据集团组织结构现状和发展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最佳实践之间的差距，我们建议上广电集团人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.。我们建议：,集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋的角色,集团其他职能部门的,HR,经理，提供完整的,HR,服务,集团子公司(业务群)的,HR,专业顾问，通过推广,HR,管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水平,HR,服务,HR,战略伙伴,HR,内部咨询,指导、顾问,参谋,HR,专业人士,HR,指导/领导,HR,经理,HR,战略规划,HR,经理,HR,指导/领导,HR,指导/领导,集团下属子公司,集团本部,集团高级,管理层,战略性,HR,新的工作定位解决的问题,明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么服务内容,集团高层、集团其他职能部门和集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望,提高,HR,工作的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团发展所需要的技能的培训体系,有利于建立关键管理流程支持,HR,的战略伙伴角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业发展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等,可以改变,HR,管理的运作机制，变被动沟通为主动,更加积极主动地利用人事信息分析，为集团高层决策提供支持,实现集团人力资源的战略规划和战略招聘,整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，通过人才队伍的培养(培训、职业发展)，让有才华的人的能力得到充分发挥,为未来的人力资源需求作长期规划，,保证在合适时间有合适的人选担任合适的岗位(继任规划),利用集团优势，吸引优秀人才加盟上广电集团,新的工作定位解决的问题,改变集团内各企业缺少衡向沟通的现状，建立集团内部的信息交流平台，实现信息资源共享,有利于建立公平而又有激励作用的考核体系,推广集团内员工,HR,自助服务,人力资源部本身的工作变得更加可衡量,改进内部沟通机制,人力资源部加强作为内部顾问和管理专家的角色，从行政事务工作中解放出来，有效的、整合的人事管理信息系统应该支持这一转换,行政事务性的日常工作,自动流程性的工作,富有战略价值的人力资源管理,人力资源部与集团高层的工作定位,了解对集团业务结构、发展和业绩目标,参与集团业务战略目标和计划的制定