课件_丰田生产方式（PPT51页)

Click to edit Master title style,Edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,丰田生产方式,XXXXXX,XXXXXX,1,TPS,的诞生背景和基本理念,7,大浪费和解决问题的方法,TPS,的,2,大支柱,TPS,的改善活动开展,大 纲,2,全球五大汽车公司,2003,年经营实绩：,2017年度,十大最赚钱汽车集团排行榜正式出炉，该份榜单是以企业2016年度营业收入为排名标准，需要注意的是，大众汽车虽然营业收入跟丰田汽车公司相差不多，但赚钱能力与之相比却逊色不少，毕竟赚的多远比卖的多更有商业价值，我们从利润角度出发，丰田公司无疑是最成功的的车企,丰田生产方式：让丰田公司排名全球第一,3,TPS-,丰田生产方式的由来,背景：,1949,年,的日本，社会混乱、经济萧条，丰田的经营状况很糟糕，,由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束，留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，丰田汽车经过了,3,年努力，到,1952,年共生产了,2685,辆汽车，而当时福特的鲁奇厂一天就生产,7000,辆汽车。差距相当之大。于是在当时的社长大野耐一的领导下组建代表团到美国访问、研究学习当时汽车企业的领导者福特汽车公司的生产方式。,理念的发现：,发现1：行业的领导者福特汽车，可以根据顾客需要而灵活变化，无间断的制品输送流,程，值得借鉴。,发现2：工厂各部门的工作量并不平均，使用的很多生产方法，并不是很有效率。,发现3：令代表团最为震惊的是福特汽车公司存在大量的库存。,发现4：参观Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，,才重新进货，这是典型的“即时生产”(JIT)。,4,TPS-,丰田生产方式的由来,总结：,丰田生产方式的创造者大野耐一认为：日本,汽车,工业劳动生产率之所以仅是美国的九分之一，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象。,大野耐一根据丰田佐吉的“自働化”和丰田喜一郎的“准时生产”思想，经过长达几十年的持之以恒的研究和探索，屡经挫折和失败，终于创造了一套完整的、超常规的丰田生产方式。,TPS,在一定意义上讲是危机的产物。,5,丰田奇迹：,“,贫油时代”诞生了永不亏损的神话,上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。,全球经济的大衰退，百业萧条，,在全球性的能源危机中，世界各,国汽车产业惊奇的发现唯有日本,丰田汽车公司能在逆流中稳健的,挺进，即使减产仍然获得高额利润。,一个人，和他的一个团队，运用,了与众不同的一个方法,-,6,TPS,的诞生背景和基本理念,7,大浪费和解决问题的方法,TPS,的,2,大支柱,TPS,的改善活动开展,大纲,7,思考：什么是精益生产的思想基础？,8,获得利润的方法,由于产品的价格由市场决定，因此成本的高低将直接影响企业利润的多少，只有不断的降低成本，企业才可能获得好的经济效益。,然而在生产的过程中存在着各种各样的浪费，这些浪费严重的影响着,公司的成本和劳动效率,，为了使公司得到效益，我们必须不断消除浪费，因此我们可以说：,彻底的消除浪费，降低成本，使得企业整体利润的增加。,精益生产的思想基础：,9,所有的作业过程都包含了很多浪费（,MUDA,）现象,浪费（,MUDA,）,的概念,动作,作业,A,浪费,C,B,10%,纯作业：通过作业，可以增加附加价值,例：,A,装件紧固螺丝,W,点焊点,P,冲压制件等,40%,不增加附加价值的作业，但不得不作业,例：拿放工件，检验，物流等,50%,浪费：作业中不必要的动作,例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等,浪费：用只会增加成本的各生产要素来表示可以说浪费是,不增加附加价值的生产要素的总和,10,造成成本上升的最大原因,七大浪费,过剩生产的浪费。,过多在库的浪费。,等待的浪费。,搬运的浪费。,加工本身的浪费。,组装不良品的浪费。,动作的浪费。,11,用精益的眼光去看待浪费,-,过剩生产是最大的浪费（一）,然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时,甚至受到赞扬。,12,生产过剩的危害,1.,问题即待改善点被掩盖起来,2.,还会发生新的浪费,材料、零件的过早消耗,电、气等能源的浪费,载货托盘、空箱等的增加,搬运车、叉车等的增加,人员的增加,在库品存放场地的增加，库存的增加,13,对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心,为了适应后工序的不均衡,由于错误的认识提高运转率或追求,表面的生产效率（前述）,害怕生产线停止,作业人员过多,生产系统有问题,生产过剩的产生原因,14,用精益的眼光去看待浪费（二）,生产现场最常见的浪费等待。,所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精,益里被称为“手在等待的浪费”。,15,用精益的眼光去看待浪费（三）,加工本身的浪费：,加工制造消费者本身不需要的附加产品，这个加工工程就是浪费,发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？,老板发传真的启发,16,用精益的眼光去看待浪费（四）,搬运真的是浪费吗？,很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：,搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运,比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。,17,用精益的眼光去看待浪费（五）,最恶的浪费是过多库存的浪费,大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发,现。浪费现显化,-,让问题一一暴露出来没有危险减少在库。,在库数量是衡量企业经营力的尺子。,18,所谓库存（产量用量）,前工序,商店,STORE,下一工序,后工序,库存,库存,库存,库存,产品在生产的同时就,成为库存,产品被使用了,就不再是库存,控制总量,的,工具,如果没有的话,库存,库存,就会产生无用的库存,19,用精益的眼光去看待浪费（六）,最没有价值的工作动作的浪费,你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看,到到处存在的浪费动作。,.,时间是动作的结果,-,快与慢的分析。,20,用精益的眼光去看待浪费（七）,最无效的工作,制造不良的浪费,制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。,又出现了一个不良品！,21,各种浪费中两种浪费最为严重,第一是过量生产,第二是库存太大,为了发现浪费我们必须使用目视 管理的方法和目视管理的工具识别浪费。,用两大支柱消除浪费。,22,TPS,的诞生背景和基本理念,7,大浪费和解决问题的方法,TPS,的,2,大支柱,TPS,的改善活动开展,大纲,23,精益生产方式体系构筑,顾客满意,社会满意,精益工厂,员工满意,品种,质量,成本,纳期,库存,意识,六大效果,两大基础,彻底的,5S,活动,全员参与的改善提案活动,准,时,化,自,働,化,两,大,支,柱,柔性生产,.U,型线,.,多能工,平均化与平准化,物品放置场,.,容器,.,位置,.,标准作业与少人化,.,看板运营,生产量管理,.,品质改善,设备管理,.,一个流生产,(,目视化,),小,LOT,化,.,交替搬运改善,.,24,精益生产方式的两大支柱,准时化,(JUST IN TIME),为了满足准时化生产的条件,即各工序能够在必要的,时候收到所提供的必要量的必要物品,.,正确的做法是生产计划只对应最终工程,(,终端组装线,),组装线所使用的物品向前工程来取,前工程依据情报,(,看板,),只生产后工程取走的数量的方法使准时化生产变为现实 变为现实,.,25,自働化,在这里强调的自动化是带人字旁的动,其定义是,:,一旦,异常发生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止,.,这时候,机器可以判定好坏,使一人多机,(,多能工,),成为可能,同时也使生产,效率大大提高,.,人不仅仅是操纵,机器,更重要是发现异常并解决,.,26,丰田生产方式的两大支柱,JIT,1.,工序流程顺畅化,2.,按照需要的数量确定节拍（平准化生产）,3.,后工序领取方式,1.,标准化作业,2.,适量的在制品、库存,必要的最大,-,最小量,确定的工艺定置区,3.,看板（,KANBAN,）,自,働,化,1.,加工完了马上停止（不过量生产）,2.,在各工序内实现产品质量的创造,1.,出现异常时，停机停止作业,2.,显示异常 （,ANDON,，显示屏）,3.,临时对策和再发生防止对策的制定和实施,准则,方法,27,TPS,的诞生背景和基本理念,7,大浪费和解决问题的方法,TPS,的,2,大支柱,TPS,的改善活动开展,大纲,28,TPS,的实施步骤,TOTAL,TPS,（,1,）：基本计划（设计）,（,2,）,：,品质保证活动,（,3,）,：,生产准备,工序计划,设备计划,工,序的品质保证计划,现场,5S,管理人员,従业員,ST,FF,従业員,ST,FF,従业員,STUFF,従业員,ST,FF,操作工,操作工,操作工,操作工,操作工,操作工,操作工,操作工,操作工,ST,FF,管理人员,ST,FF,管理人员,ST,FF,（,4,）,：,制造准备,量试的实施,（品,质确认,、,对策,）,作业效率的改善,标准作业书的制作,（,5,）,：,生产活动,、改善,TPS,：作,业,改善,TPS,：,现场,改善,TPS,：物流改善,改善,提案,QC,活,动,多能工化,技能,认定,小改善,自働化,自主研究会,活动,、生,产,部,门会议,需要,目视化,新,产品的,投产业务,在制造部门,所有部门开展,29,生产活动、改善的具体开展,：,现场的改善,：,物流改善,：,品,质,改善,：改善,的推进方法,-,5WHY,分析法,：,作业改善,：,现场的目视化,每天的改善活动,营造有工作意义,的现场,30,现场的改善是基础包含：,(1),现场的,5S,(2),安全,卫生,(3),设备保全,(4),多能工化（,轮岗,）,(5),掌握专业技能,制度,(6),改善,提案制度,(7),管理,监督,者,的职责,现场的管理,创造工作意义,个人,能力,的提高,(8),新,员工,教育,31,养成日常遵守和实行已经决定好的事情的习惯,为了能够迅速取得必要的东西，明确标示放置场所,整,顿,整理,保留必要的东西,扔掉不必要的东西,SEIKETU,进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态,素养,/,习惯,现场的,5S,4S,1S,SEIRI,SEITON,SEISOU,清,扫,清洁,SHITSUKE,经常维持没有污垢的状态,（,1,）现场的,5S,32,(1),削减工作中的浪费,降低成本、提高效率,(2),确保现场安全,提升安全,（区划线、标识）,(3),降低库存,确保空间、质量（防止错品,）,(4),提高设备可动率,减少设备停顿和故障,(5),现场的纪律、秩序,提升现场士气,(6),有助于营销,对外宣传工厂,（,PR,）,5S,：,制作检查表，每月进行检查和评价。,5S,的效果,33,看一看,5S,做得很比较好的工厂,着眼点,：,5S,的彻底程度,没有无用物品、无标识物品,整理整顿（区划和标识）的方法,怎样下功夫能看起来更漂亮,管理干部对待,5S,的态度,工厂现场的目视化,汽车厂的现场实例,34,在现场的主要区域,现场的目视化,信息角,35,（,物品的放置地点,）,明确的定位置,专用的台车,地面的标识,整理、整顿,36,零部件货架,(,工位器具,),37,零部件货架,(,工位器具,),38,作业现场的整理整顿（排列整齐）,39,零部件放置场地,（,物流区域,）,前方,後方,40,零部件收货场地,41,（）,安全卫生,（,安全高于一切,）,确保现场的安全、卫生,现场的,4S,(,整理、整顿、清洁、清扫,）,危险预知活动,（,KY,）,教育、训练,吓出冷汗,/,吓一跳体验报告的制度,安全优秀现场的认证,设置安全方面的,“,防差错,”,装置,卫生管理（现场的环境、疾病）,42,（）,设备保全,切实实施设备保全，可动率：目标为,100%,1),自主保全,由制造部门实施,清扫,日常点检,定期点检,小维护、调整,小停顿的恢复作业,第一阶段,第二阶段,小改善,定期换油,定期更换,小修理,（更换部件）,把握设备的功能、性能。,明白正常和异常。,掌握保全的知识和技能。,2),专业保全,由保全专业部门实施,预防保全,有计划的实施,事后保全,缩短修理时间,（,KY,训练,、,备齐备件,）,43,(,4),多能工化,现场轮岗的实施,目标：,3,工序,/,每人以上,安装轮胎,姓名,工序名称、作业内容,安装发动机,安装右后桥,安装排气管,会干一点儿,根本不会,基本能做,可独立完成,可以传授给别人,评价,堀切,小泽,田中,原田,狩野,44,(5),专项技能认证制度,掌握技能的对象,技能掌握级别,教育内容,级,一般操作工（入职,2,年以上）,級,級,级,EX,级（小组领导）,GL,级（小组领导）,CL,级（很优秀，工匠水平）,现场时间,(,OJT,）,集中培训,（,周,）,考试,推荐,制度,（,由部长、科长,）,技能掌握的项目,确保安全,确保质量,操作，一般技能,汽车工程（一般知识）,设备管理,级 所获技能有水平差异,各级教育资料,OJT,：,On-the Job Training),认证证书,张贴在现场的宣传栏,（,技能,）,（,知识,）,45,专业技能资格获得者现场展示板,46,获得专业技能资格者,S,级,A,级,级,级,47,（）,提案制度,操作工在提升生产效率、质量、安全，以及降,低,成本方面就改善成果进,行提案的制度。,提案的评价内容,：,效果,A,（有形）,减人、降成本、减少设备投资,：,效果,B,（无形）,降低工时、减少空间、提高,安全、环境、质量等。,：,利用率,可否推广,：,独创性,：,思考能力,：,努力程度,奖励金额,：,500,日元,20,万日元,年度表彰：分为表彰车间和表彰个人,48,（）,管理,监督人员的职责,基本职责,）：,对工作的管理,确保生产（交期）、质量,业务改善的活动,和其他部门的协作,）：,对人（部下）的管理,培养部下,推进多能工化,安全卫生管理,扶持,QC,小组的活动,扶持提案活动,沟通交流、士气,指导能力,人事协调能力,岗位职责,工作的知识,改善能力,职责作用,49,（,8,）新员工教育,新员工接收后的导入教育,现场生产的日常体会,（,讲解现场的规章制度,）,现场的安全教育,工装和工具,（,气动扳手、扭矩扳手等,）,的操作使用,丰田生产方式的基本内容,（,尤其是，看板的机制、标准作业,）,基础训练（在培训场地）,确保质量,提案、,QC,小组活动、人际关系等,分配到具体工位,实习（,5,天）,50,51,