5、公司服务质量管理体系

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,公司服务质量管理体系,品质管理部,2013,年,7,月,课程目标,正确认识服务,了解基本,的,服务概念,了解公司服务质量管理体系,了解公司现阶段质量管理体系实施要点,目录,服务,理念及基本概念,认知差距,1,正确认识服务,顾客如何感知和评价服务,2,公司服务组织架构,3,服务质量管理体系,什么是服务？,简单,来讲，服务是行动、过程和表现,。它具有,无形性、异质性、生产与消费的同步性、易逝性,等特点。,从,4P,到,7P,为什么要研究服务？,中国移动的服务理念,坚持,“,客户为根，服务为本,”,服务是企业发展的根本。,运营商是服务型企业，是为满足客户需求、为客户提供服务而存在；而客户是企业存在的价值所在，是企业发展的生命所在。服务是企业的基本功，更是我们的发展之本,服务是不可复制的竞争力。,在同质化竞争下，技术、业务能够很快复制，但服务短期内难以模仿。只有为客户提供物超所值的服务，让客户满意，才能赢得客户忠诚，确保客户新增份额。竞争越是激烈，越要重视服务，保持服务领先,服务是赢得未来的关键。,客户是最宝贵的资源，移动互联网时代，客户关系及客户界面更是各方争夺焦点，赢得客户，就赢得了价值链话语权。要以客户为中心，持续提升服务能力，构建公司未来长远优势,摘自沙跃家副总裁在总部市场工作会上的讲话,服务工作需要全员参与,明确管理者责职,服务质量人人有责,明确服务的客户,最高管理者对质量管理体系建设的成败起着非常关键的作用，因此首先必须明确管理者在整个体系中的职责所在，并由最高管理者直接分管服务。,公司必须倡导全员服务的企业文化理念，且全员服务理念的实施和扎根必须有来自公司最高层领导的强烈支持,服务不仅是服务部门和一线员工的事情，涉及公司所有部门。服务质量是公司各方面、各部门、各环节工作质量的综合反映。,不论是否直接接触客户，其中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响整体服务质量。,每位员工必须了解自己在公司内部的服务对象，并为内部客户提供优质服务，通过每个岗位的质量控制，达到提高最终服务质量的目的。,企业内部，部门与部门之间是一种,“,互为,”,内部客户的关系，没有,“,内部客户满意度,”,就不可能有外部客户的满意。,讨论：营业厅正在开展充值,送礼品活动,，请大家讨论，营销活动从设计到推向客户需要哪些部门的参与和紧密配合，哪些环节会影响最终客户的感知？,8,8,全业务运营环境下，客户争夺进入白热化,移动客户,“,易出难回,”,，客户维系和保有能力成为经营关键,从竞争层面看，服务作为竞争的要素，有助于提升客户的维系和保有能力,那么，该如何作好客户服务，以确保,客户满意，实现服务营销,？,从战略层面看，服务作为战略的要素，有助于提升客户运营能力，有效拓展新业务和新领域,全业务运营环境下，服务比以往更加重要,目录,服务,理念及基本概念,认知差距,1,正确认识服务,顾客如何感知和评价服务,2,公司服务组织架构,3,服务质量管理体系,客户如何评价服务质量？,基本概念,满意度现状,满意度管理,关键举措,客户满意度是如何形成的？,“,客户满意度,”,就是,“,现实的产品质量和接受的服务,”,与,“,客户期望,”,之间的,差距,满意度,基本概念,满意度现状,满意度管理,关键举措,满意度是一种经过比较后的感知评价。,和,过去,比,和,别人,比,和,对手,比,和,承诺,比,和期望比,客户满意度是如何形成的？,满意度不是静态的量，而是,一个动态的、移动的指标,，随时,可能演变。,基本概念,满意度现状,满意度管理,关键举措,客户满意度是如何形成的？,“,现实表现,”,“,期望,”,“,现实表现,”,“,期望,”,“,现实表现,”,“,期望,”,“,客户需求,”,是客户服务工作的基本导向,!,不满！,基本满意,愉悦！,期望即,“,客户需求的程度,”,满意就是消费者根据其需要或期望是否被满足而作对产品或服务进行的评价，当认识的服务满足或超过期望时，客户会满意，它是一个相对,概念。,基本概念,满意度现状,满意度管理,关键举措,为什么客户会对服务不满意？,服务质量差距模型,顾客层面,公司层面,服务期望,服务感知,顾客差距,服务传递,服务设计和标准,公司对顾客期望的感知,面向顾客的外部沟通,差距,1,差距,2,差距,3,差距,4,服务质量差距模型,缩小顾客差距就是提升,“,客户满意度,”,服务差距由公司内部运营中存在的,4,个不足（公司差距）叠加而成,依据模型指导，需要从弥补以下,4,方面的企业内部运营差距入手进行客户感知的提升,认知差距（差距,1,）：不了解客户的需求与期望,标准差距（差距,2,）：,未选择正确的服务质量设计和标准,交付差距（差距,3,）：未能按设定的,服务设计和标准,提供服务,宣传差距（差距,4,）：未能履行向客户传递的承诺,基本概念,满意度现状,满意度管理,关键举措,目录,服务,理念及基本概念,认知差距,1,正确认识服务,顾客如何感知和评价服务,2,公司服务组织架构,3,服务质量管理体系,客户服务部,品质管理部,市场部,集客部,数据部,网络部,客户服务中心,数据业务中心,互联网中心,信息技术中心,服务职能回归,新,定,位,服务质量管理,业务服务流程管理,营业厅,资费,促销,VIP,积分,集团客户经理服务,集团信息化产品,集团业务,自有业务,合作类业务,产品质量,网络质量,全业务质量,热线,电子渠道,12580,增值业务营销,互联网业务运营,电子渠道支撑,无线城市运营,系统支撑质量,江苏移动省公司创新成立,品质管理部，原客户服务部服务职能回归省公司各业务部门。品质管理部主要定位为：,-,以客户为导向、以投诉为抓手，梳理相关业务与服务流程，促进流程衔接及部门协同，同时对产品、生产和服务质量进行全程监控、考核。,三、江苏移动服务职能调整,品管部职责,主要负责公司服务,质量管理和业务服务流程,管理。,服务,质量管理,业务服务流程管理,流程,规范管理,运营质量监控,投诉管理,客户满意,度管理,流程,测试与,评估,流程审核,流程优化,客户需求,和体验管理,从强调考核的,结果导向,向强调管控的,过程导向,转变,从事后补救的,临时措施,向主动预防的,长效机制,转变,从单兵作战的,局部管理,向专业协同的,全局管理,转变,观念,执行,1,2,3,定位,服务不再是一个服务部门的事，而是全公司、全员、全过程的参与；,客户导向的思维逐渐渗透至每个岗位的员工和每一项工作中。,品质管理部在客户服务管理方面既是裁判员更是教练员，一方面对各部门的服务质量结果进行判定，更重要的是在日常的运营中对各部门进行支撑，帮助其解决重大跨部门问题。,通过溯源机制，以流程的视角，解决客户端到端的服务问题，系统性全面提升服务质量,服务质量管理总体思路,目录,服务,理念和基本概念,服务质量管理体系,认知差距,1,标准差距,2,认知差距,交付差距,3,宣传差距,4,差距,1,产生的主要原因,客户需求是一切工作的出发点，要想提供优异的服务，弥合所有的差距，第一步就是要找出顾客期望。,不充分的营销研究,顾客期望,公司感知顾客期望,不够重视客户关系,差距,1,服务补救不足,缺少自下而上的沟通,本课程讨论重点：,顾客服务期望,顾客需求调查,服务补救,如何收集及运用客户需求？,丰富调研渠道：统筹运用,营业厅、第三方、网站、短信、,热线,等多渠道,，建立,周期性与,日常性调研相结合的调研数据采集体系；,完善调研手段：综合运用,问卷调查、神秘顾客、客户投诉、顾客焦点小组访谈、员工调查,等手段，收集客户需求,建立客户需求闭环管理机制,完善客户需求收集渠道,以是否满足客户需求为重要标准，,建立产品和业务的准入机制，从源头提高产品质量。,基于客户需求制定和修订,产品质量标准、服务标准,/,流程,基于客户感知开展对,网络、业务支撑、客户服务的管理考核,强化客户感知应用,建立客户需求的,收集、分析、评估和反馈,的闭环管理机制。,明确各部门在客户需求管理过程中的职责,，确保客户需求的转化在各个环节都能够得到及时有效的响应。,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,了解客户需求和期望，梳理客户感知要素,2011,年，公司开展了,1.2,万有效样本的客户定量调查研究，了解客户的服务需求和期望，,从,客户感知,出发,对,满意度测评和考核,进行重新架构，,梳理出三大类,19,个客户感知要素。,网络类,业务类,网络覆盖,/,信号强度,语音通话质量,手机上网质量,资费套餐,价格水平,促销活动,新业务,宣传,定制终端,服务类,账单服务,业务办理,提醒服务,服务人员,信息安全,热线服务,营业厅服务,电子渠道服务,充值缴费服务,咨询投诉服务,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,三大类,19,个客户感知要素,围绕,19,个客户感知要素开展服务工作,正确看待客户投诉,投诉是金,凡是抱怨被满意解决的客户平均会把他们所受到的对待告诉,5,个人,；,平均来说，一个企业无法听到,它,96,%,的不满意客户的声音；,每收到一次抱怨，意味着实际上有,26,个,顾客也有同样的问题；,平均来说，一个有问题的人会告诉,910,个人,，有,13%,的客户将会告诉,20,个以上人；,安抚客户不满情绪,避免客户大量流失,发掘客户服务短板,持续提升服务水平,投诉管理,提升企业服务形象,建立优质服务口碑,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,客户不满的表现及结果,研究显示：不满意的客户中只有,4%,会投诉,，但不投诉的客户,95%,会离网,，而投诉客户中只有,25%,会离网,抱怨被快速解决的客户中，,82%,愿意再次购买，忠诚度显著高于其他客户,要鼓励客户表达意见，不要把投诉视为负面事件和负担，要当成真实、全面、客观了解客户感知的机会和渠道，充分加以,利用。,较大抱怨后仍愿意再购买客户比例,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,顾客向我们抱怨并不可怕；可怕的是不向我们抱怨,建立溯源机制，解决投诉背后问题,关注投诉内容,批量投诉,满意度短板投诉,异动投诉,升级投诉,热点咨询,热点投诉,关注问题类型,业务支撑,业务流程,执行流程,协同流程,工作推进机制,利用客服,例会和流程例会平台,，各部门定期或根据需要对本部门完成优化工作进行汇报；,服务管理部门牵头，不定期对相关工作推进情况进行通报和分析，督促工作落实。,建立省市两级投诉溯源流程：,聚焦热点投诉，围绕重点流程，各部门协作，挖掘投诉背后的问题，开展流程分析与优化。,考核导向,服务文化,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,投诉溯源案例分析,1,（跨部门协同解决投诉）,流量类投诉增长迅猛，其中手机上网不能使用，必须在后台刷新的障碍问题特别高，月投诉量约,10,万件，占手机上网整体投诉的,92%,1-,发现问题,2-,启动投诉溯源机制,网络部牵头解决,手机上网使用障碍信令跟踪记录分析,业务平台,网络问题,终端问题,客户设置,49%,39%,6%,6%,成立,5,个跨部门小组分析投诉样本,信令跟踪确定原因：集中在某些业务平台和网络侧问题,3-,跨部门提升,明确措施与分工,4-,评估效果,跟踪解决,部门,职责,网络部,组织手机上网使用障碍综合分析，解决手机上网网络侧问题，建立投诉处理支撑手段（故障定位、上网地址查询等）,市场部,终端匹配、终端设置、业务规则、客户提醒使用障碍问题解决,IT,提供分析数据，并解决计费、停复机规则引发使用障碍问题,品管部,手机上网感知调查、分析投诉，并牵头手机上网投诉流程优化。,客服中心,专席收集与定位终端匹配问题，提升手机上网投诉处理效率。,投诉溯源案例,投诉量同期下降,17%,手机上网客户网络整体满意度上升,4,个,pp,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,投诉溯源案例分析,2,（以投诉促管理服务流程改进）,客户服务期望,客户需求调查,服务补救,某月出现健康守护业务批量升级投诉，客户抱怨以前该业务副卡可以无限量使用主卡流量优惠，为何突然出现未经许可，将,客户健康守护设备副卡,WAP,接入点关闭,，造成客户,关闭该接入点后，产生额外费用。,1-,发现问题,健康守护产品副卡可以共享主卡的流量套餐。部分,20,元,WAP,封顶客户通过开通该业务，将副卡用于其他终端进行上网。,发现该问题后，公司关闭了健康守护业务副卡的,WAP,接入点，副卡无法继续享受主卡的,20,元封顶套餐。,产品设计存在缺陷，应在产品推出时即关闭,CMWAP,接入点或设置为与,20,元封顶套餐互斥；,业务上线前测试执行不到位，未能在上线前发现可能存在的业务风险问题。,2-,产生投诉原因,3-,管理中存在问题,1,、产品设计应做事前风险评估，并在上线前作客户体验测试；,2,、对于清理策略的特殊套餐，营销案、业务等，与后续推广的内容应建立系统固化流程，保障系统自动设置互斥关系。,4-,管理启示,投诉溯源案例,附：,五条禁令,“,五条禁令,”,自,2009,年,7,月,1,日起在全集团实施以来，公司一直高度重视，不断加大违规案件查处力度。,严禁泄露或交易客户信息；,严禁发送违法信息，或未经客户同意发送商业广告信息；,严禁未经客户确认擅自为客户开通或变更业务；,严禁串通、包庇、纵容增值服务提供商泄漏客户信息、擅自为客户开通数据及信息化业务或实施其他侵害客户权益的行为；,严禁串通、包庇、纵容渠道或系统合作商泄漏客户信息、侵吞客户话费、擅自过户或销号、倒卖卡号资源或实施其他侵害客户权益的行为。,讨论,下列哪项行为没有违反,“,五条禁令,”,的基本要求,A.,营业厅密码小键盘坏了，小王询问客户密码后，为客户办理业务,B,小王加强与当地集团客户的合作，某月为某集团通过,10086,端口发送了,4,条公益短信,C,小王经常收到骚扰电话，从后台系统查询骚扰号码的客户姓名信息,D,小王以客户关怀信息的口吻，经审批后通过,“,10086,”,端口发送业务宣传和告知信息。,E,某公司开展,“,开新业务送礼品,”,活动，活动期限为三个月，活动到期后捆绑的业务默认开通。,目录,服务,理念和基本概念,服务质量管理体系,认知差距,1,标准差距,2,认知差距,交付差距,3,宣传差距,4,差距,2,产生的主要原因,差的服务设计,缺乏顾客驱动标准,差距,2,服务有形环境不适当,本课程讨论重点：,服务蓝图,流程,管理,顾客驱动服务标准,顾客驱动的服务设计和标准,管理层对顾客期望的感知,良好的服务设计和标准，是提供优质服务的前提。,服务蓝图,“,服务蓝图,”,的内容，包括四个部分：,有形展示,：,提供,更好的服务证据，赢得客户理解，提升客户感知,客户行为：,既包括客户使用业务及接触服务的行为,服务人员行为：,既,包括前台的服务传递人员,系统支撑：,系统支持及内部服务人员需要履行的服务步骤,也包括客户的投诉行为,也,包括后台业务部门人员,服务的无形性，是服务设计的最大挑战,服务蓝图,流程,接待的地点,可见要素,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,服务蓝图举例,客户行为,互动界线,前台服务,可视界线,后台服务,内部互动界线,有形展示,系统支撑,咨询,营销活动,离开,进入,等待区,详细介绍,营销活动,财务系统,宣传册,海报,人员培训,厅台装饰 营业员着装,办理、充值或付费,索取凭证,或发票,领取礼品,赠品,信息查询,后续咨询,排队中,咨询处理,收取费用,提供凭证,据凭证发放,礼品或赠品,离店,送别,BOSS,系统、客服系统,营业员,服务态度,LED,显示屏,广播、座椅等,服务台布置,物流配送、仓储,渠道信息系统,服务规范和标准,管理政策、要求,以客户,到营业厅办理,业务为例绘制服务蓝图，并从中定位关键环节进行重点提升,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,市场、客服中心、信息技术中心等业务和支撑部门牵头，品质管理部共同参与，针对重点客户感知要素绘制服务蓝图，挖掘客户感知的关键点和失误点。,Fall points,F,K,K,ey,points,客户投诉分析,客户感知专项调研,一线人员访谈,系统数据分析,针对每一个客户行为找到其相关的关键感知点（即能引起客户满意,/,不满意的因素,），围绕关键点设置客户感知指标及对其有影响的内部运营质量指标。,定位服务流程中的潜在失误点并针对这些潜在失误点设计相应的预防性程序以及服务失败后的应急预案。,促销：营业厅、热线、网营,热线：咨询、业务办理、投诉,充值：网营、,96669,、自助充值、前台,电子渠道：网营、短营、掌营、客户端,资费套餐：宣传、开通、提醒、理财、账单,新业务：营销、订购、计费、退订、使用,客户,感知,要素,场景,化,利用服务蓝图工具，寻找客户感知关键点,采购物流,网络规划,审计,项目管理,财务处理,运维,随着公司的快速发展，专业分工越来越细；长流程增多，流程效率有待提升，流程执行监控有待加强。,通过建立以客户为中心的企业标准化流程管理体系，聚焦重点业务和服务流程，省市联动、部门协作、一线与后台快速响应，优化流程，提高执行效率。,业务部门：业务规定没有漏洞,后台支撑部门：营销物品早已购买,网络部门：网络端测试完全正常,问题在哪里？,长流程业务,不闭环,割裂为孤立模块，缺乏有效衔接,但是一线效率低，客户不满意,流程管理工作开展的背景,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,什么是流程？,超市购物,清理餐盘,吃饭,进门（检查、推车、篮子）,购物（各个物品区）,结账,交回篮子或车子,医院看病,挂号,医生看诊（开药方）,划价,拿药,回家,回家,食堂吃饭,刷卡,取水果、酸奶,取筷子,拿菜、饭、汤,小点心、面食、筷子,离开食堂,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,流程的基本概念,流程是指在组织内部,“,流转,”,的,频繁发生的,一系列相关的,活动,输入资源,活动,活动的相互作用（即结构）,输出结果,顾客,价值,流程六要素,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,建立体系，传播文化,构建流程管理体系，优化业务服务流程,组织保障，人员到位,基础坚实,支撑到位,保障效果：,建立流程优化,PDCA,闭环管理机制,植根一线：,建立流程测试基地工作机制,省市协同：,创立,“,泛流程穿越,”,机制,分层开展,常规流程优化,重大流程优化,跨部门流程优化,分公司与省公司业务和服务部门主动开展流程优化，取得一批优化成果,服务能力得到全面提升,构建科学合理的服务标准，固化核心服务保障流程,服务质量,反馈和分析,判定,保持,整改,下线,建立服务标准,客户使用测评,对外公布服务承诺,客户合理期望,国家法律法规,服务发展趋势,建立基于客户感知的服务标准体系,依据影响客户感知的三个方面（客户的合理期望、国家法律法规、服务发展趋势,），建立,基于客户感知的服务标准体系,建立基于客户体验的上线测评制度,产品或业务上线前，由客户体验服务标准，根据客户的体验数据，确定产品是否能上线,建立基于客户反馈的淘汰下线流程,产品上线后加强服务标准的执行落实，对于分析和反馈后不合格的产品制定整改和下线机制,不通过,业务或产品上线,图示：服务保障流程图,服务蓝图,流程设计和优化,服务标准,传承,基础服务规范,业务办理规范,现场管理要求,突发事件处理,环境及宣传陈列规范,自助办理服务规范,忙时、闲时服务规范,集中,投诉管理规范,无纸化业务办理规范,走动式营销服务规范,渠道协同规范,终端营销,服务,规范,终端售后服务规范,作为客户服务的传统渠道，营业厅是与客户接触最广泛、最直接的渠道，其服务质量优劣直接影响客户满意度；为适应营业厅向业务及终端销售转型，我们需要建立与之相匹配的服务标准和质量监控手段。,优化,新增,省公司编制了新版营业厅服务标准，对直接和间接影响营业厅客户感知的服务环境、服务过程要素及关键环节做了统一规范。,新服务标准在营业厅功能布局、走动式营销、无纸化业务办理、终端体验营销、终端售后服务以及投诉集中化等方面做了重点要求，相比原先的服务标准作了较大的修改和完善。,例：建立适应渠道转型的服务标准与规范,围绕客户感知关键点，建立多维度内部质量指标,资费套餐,提醒服务,充值缴费,热线,电子渠道,促销活动,新业务,资费设计符合需要,资费套餐清晰易懂,客户套餐匹配质量,标准资费客户占比,万客户投诉率,升级投诉率,投诉处理及时率,投诉处理解决率,重复投诉率,提醒及时性,提醒准确性,缴费便利性,缴费到账的及时性,停机前提醒到达率,流量提醒发送成功率,各渠道充值成功率,充值复机及时率,解决问题能力,服务人员态度,接通率,及时率,可用性,易用性,承载率,成功率,响应时长,挂机满意率,优惠活动吸引力,促销活动容易理解,目标客户参与率,活动更改次数,订购环节透明,业务使用顺畅,重点业务发展质量,产品质量问题改进率,客户感知指标,内部运营指标,投诉指标,围绕客户感知的关键点，各业务部门梳理出影响客户满意度的关键因素，并建立了包含客户感知指标、内部运营指标、流程标准规范、投诉指标等多维度的服务质量指标矩阵。,目录,服务,理念和基本概念,服务质量管理体系,认知差距,1,标准差距,2,认知差距,交付差距,3,宣传差距,4,差距,3,产生的主要原因,即使已经很好的理解了顾客期望（差距,1,），对服务进行了设计和详细说明以符合顾客的这些期望（差距,2,），但如果没有按照服务的详细说明进行服务传递和执行，服务质量仍可能存在不连续。,缺少有效的人力资源政策,供需不匹配,差距,3,服务中间商的问题,顾客没能履行角色,本课程讨论重点：,提高执行力，加强服务过程管控,通过监督考核，强化服务结果管理,顾客驱动的服务设计和标准,服务传递,如何加强服务的传递和执行？,协同,管控,考核,内部协同管控,完善考核模式，加快质量提升,从协同、管控、考核三个,方面加强内部服务过程管控，提升执行效果。,组建提升团队，建立协同机制,优化指标体系，加强过程管控,组建省市两级的跨部门虚拟提升团队；,建立专项团队机制，解决焦点难点问题,。,建立内外部指标结合的商业过程质量评价体系；,通过质量指标的监控和运营，加强过程管控,江苏公司实行纵横两向的服务考核模式，对省公司专业部门通过全程满意度考核，对地市公司纳入经营业绩考核,。,2008,年以来，,公司一直坚持服务例会制度，作为跨部门服务协同的重要平台：,坚持服务例会制度，促进部门间有效协同,1-,汇集与传递各方服务信息；,2-,客户为导向的跨部门内部资源再分配；,客户,一线人员,业务部门,品质管理部门,支撑部门,客户服务例会,客户接触过程中信息与问题,感知与需求,服务标准与举措,用户期望与服务标准,支撑能力匹配,领导召集：分管领导亲自主持会议,跨部门参与： 八大专业部门领导出席,两级架构： 省市分别组织跨部门例会,闭环跟进：交办事项跟进解决情况,逐级推动： 不能解决的背部升级决策,专题推进： 专业部门主动提交专题,固定频次： 每月不少于两次,3-,推动跨部门会上分析决策，会下解决问题；,4-,实现重点服务问题定期督办与闭环评估。,客户服务例会是一个平台，如何充分发挥平台作用，关键是看内容和机制。,公司领导挂帅，各部门参与，成立专项团队，项目制推进，系统化解决。,公司领导,高度重视服务焦点、难题问题的解决，召开问题分析和启动会，指导团队整体工作方向。,品质管理部,负责项目整体计划、协调和推进；,负责通报和评估各项目推进效果；,协调相关部门指导开展具体工作。,焦难问题团队,制定问题改进目标和工作计划 ；,明确团队成员和工作分工；,对问题解决的效果进行评估；,开展具体工作；,常态化监控，动态跟进。,闭环管理,溯源分析,确立问题,组建团队,明确目标,制定方案,过程管控,外部评估,动态管控,建立专项团队机制，解决焦点难点问题,二、管控：构建全面质量监控体系,客户导向的服务质量监控体系,客户接触点质量监控,全业务质量监控,重点客户感知要素监控,营业厅,电子渠道,热线（外呼）,12580,服务,家庭宽带,集团专线,提醒服务,资费套餐,充值缴费,全面监控，,对客户接触点、全业务服务质量和重点商业过程进行全面监控。,内外兼顾，过程与结果并重,，,关注问题产生的原因和解决措施，促进服务提升。,例：营业厅服务质量监测总体思路,随着公司的发展以及客户体验渠道的不断丰富，原先单一依靠神秘顾客暗访等传统方式已经不能满足需求；,今年省公司将采取神秘顾客暗访、真实客户体验和管理人员明查相结合的方式，将客户对服务经历的感知与检测相结合，从而更好的帮助营业厅发现问题并加以改进。,2012,年模式,2013,年模式,神秘顾客暗访,检测标准的落实度,单一岗位、定点服务,参与检测的人群少且固定,检测项目数量受人力限制,监测手段,神秘顾客暗访,+,明查,+,真实客户体验,体现真实环境下的客户真实感知,关注服务全过程，服务评价信息更全面,随机抽取的全体在网客户,同时并行开展多个检测项目,通过明查既是监督指导，又是交流学习,监测特点,三、考核：建立,“,13,N,”,跨部门认责考核体系,省公司品质,管理部,省公司各,专业部门,分公司各,专业部门,分公司服,务管理部门,通过认责考核体系横向传递各专业部门相对应的指标,各专业部门将指标进行纵向传递，为市分公司服务提供支撑和纵向压力传递。,通过客户满意度考核和服务质量检测进行纵向压力传递，并协助市分公司建立分公司层面的质量考核体系。,建立,“,13+N,”,客户压力传递机制,各市分公司根据实际情况,，按专业细分解,指标，横向传递压力,建立,“,13+N,”,认责考核机制，不仅对,13,个分公司,进行服务考核，对,省,公司,9,个,专业部门,同样进行服务认责考核，推动客户压力传递。,目录,服务,理念和基本概念,服务质量管理体系,认知差距,1,标准差距,2,认知差距,交付差距,3,宣传差距,4,差距,4,产生的主要原因,宣传覆盖的客户往往远远大于服务本身覆盖的客户，因此做好服务宣传工作至关重要。,服务传递,与客户的外部沟通,差距,4,缺少整合营销传播,没能有效的管理顾客期望,不充分的水平沟通,过度承诺,本课程讨论要点：,建立与资源、能力和客户需求相匹配的客户沟通体系,强化客户沟通工作,“,慎重承诺，有诺必践,”,营销传播需要协调一致,广告,促销,公共关系,互动营销,人员销售,客服中心,服务接触交互活动,服务场景,企业,外部营销传播,顾客,员工,垂直的传播,水平的传播,内部营销传播,各个交互信息彼此之间必须保持一致，且与外部传播所表达的信息相一致；,要实现该目的，就,必须,加强内部,营销,传播管理,，,使得企业对员工的信息是准确和完整的，且与顾客听到或看到的相一致。,避免传递歧义信息，严禁夸大宣传和过度承诺,各接触点沟通需保持一致性,新媒体下的沟通策略：互联网普及带来的影响,向一线员工提供充足的信息、工具，如共享的知识库，文件的及时传达等；,加强员工技能培训，确保每一位员工了解需要传递的信息；,建立顺畅的跨部门沟通机制：如信息报送机制、投诉预警机制等,解释清晰,避免传递歧义信息，严禁夸大其词,高度重视宣传工作,公司内各层级、各渠道协同，明确不同渠道的宣传方式和宣传内容，不做过度承诺，,确保,“,有诺必践,”,。,加强内部沟通，保证对外宣传一致,通过网站、媒体、微博等多种渠道，以新闻、软文、论坛发帖等方式向客户进行正面渗透宣传，加强主动服务和服务显性化。,注重宣传策略，提高主动宣传意识,进一步正面引导舆论导向，及时回应新闻媒体关切问题，有效统一宣传口径。,做好媒体应对，创建良好舆论环境,高度重视服务宣传工作，充分利用资源，加强宣传,慎重承诺，有诺必践,全面启用新版入网协议,八项服务承诺,收费误差，双倍返还,先提醒，后停机,清晰透明提供收费信息,全面实施业务定制客户确认,48,小时首次回复客户投诉,免填单，一台清,专线受理不良信息举报,增值业务统一查询和退订,三项透明服务举措,梦网业务,“,先退费、后查证,”,增值业务扣费主动提醒,对于得到全面有效落实、且客户感知良好的项目，逐步提高承诺标准，构建竞争优势,对于无法全面落实、但客户关注度高的项目（如：停机前主动提醒），通过对支撑系统优化和资源的重新调配，确保,“,有诺必践,”,。,对于资源投入过大、实施困难的项目，在对支撑系统、资源投入进行全面评估的基础上，结合客户期望研究结果，制定面向不同客户的差异化承诺标准，杜绝因承诺不到位引发的客户投诉和诉讼风险,慎重承诺，有诺必践,“,为民服务 争先创优,”,25,项服务举措,牵头部门,优质网络（,2,项）,精品网络，畅通无忧,网络部,无线宽带，随时随地,信息安全（,4,项）,敏感操作，即时提醒,信息中心,短信内容，即发即删,网络部,手机病毒，预警查杀,客户举报，逐一查证,品管部,资费优惠（,5,项）,资费优化，全面惠民,市场部,两城一家，两地优惠,幸福卡，专属老年客户的幸福选择,缩小价差，上网无忧,订购退订，即时生效,透明消费（,9,项）,开户入网，首次提醒,业务扣费，主动提醒,数据流量，及时提醒,停机欠费，预先提醒,充值延期，轻松使用,新版账单，清晰明白,0000,查询，自由退订,增值业务收费争议，先退费、后查证,品管部,收费误差，双倍返还,客服中心,窗口服务（,5,项）,客服热线，来电必复,1008611,自助热线，让您快捷查询话费信息,网上营业厅，业务办理足不出户,短信营业厅，业务办理随身随地,营业排队，挑战,10,分钟,市场部,积极响应中央在窗口单位和服务行业深入开展,“,为民服务创先争优,”,活动的号召，制订,25,项服务举措，其中,20,项措施已两个分阶段对社会公开发布承诺。,服务是企业发展的根本，是不可复制的竞争力，是赢得未来的关键。提升服务是公司上下各个部门、每个员工的事情，服务工作任重道远。我们要坚定不移地坚持,“,客户为根、服务为本,”,的理念，以客户为中心，持续提升服务能力，赢得公司未来的长远发展。,