某学院人力资源研究所--个体行为激励

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,山东大学管理学院人力资源研究所孙卫敏,第三讲,个体行为激励,1,本讲主要内容,个体行为激励,激励的概念,个体行为的激励过程,激励理论精要,激励实务,2,一、激励的概念,需要,动机,行为,目标,激励,3,（一）需要,需要：,个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。,“短缺感+求足欲”,需要的成分,定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件；,定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为,优势需要,（主导需要）与辅助需要。,4,需要的分类,需,要,初生性需要,需要产生,的根源,需要的对象,获得满足,的来源,次生性需要,物质需要,精神需要,外在性需要,内在性需要,一般性需要,5,(二）动机,概念：,促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。,动机的形成,：需要+诱因,动机的功能,：驱动（始发）、指向、调节（强化）,动机系统,：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑鄙动机、,主导动机与辅助动机,6,（三）行为,行为：,行为是指人在社会生活中一切动作的统称。,反映观,：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。,即：刺激（,S） ,反应模式（,R）,因果观,：认知学派的观点。强调人的理性对行为的支配作用。,行为模式：,S O（,认知） ,R,7,“心理立场”,观：勒温的观点,B = f ( P E ),人本观：,人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。,需要动机行为目标,反 馈,人的行为表现千差万别，但都有,共性,：,人的行为都是有原因的；,人的行为都是有动机的；,人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。,人的行为都是可变的。,8,对人的行为进行管理的两种模式,匮乏模式,：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。,按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推动员工为解除匮乏去努力工作。,成长模式,。在基本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。,按该模式管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。,借鉴,9,需要、动机与行为的关系,需要是动机产生的基础，是行为的内动力。,动机是行为的直接动力。,需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现推测人的动机。,动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。,10,（四）目标,个人行为的起点与终点。,个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。,11,影响员工工作行为的因素有哪些？,12,外 压 力,内驱力（需要、动机、态度、,理想、价值观、信念等）,外 吸 力,具体工作表现,纪律严明,奖罚政策,领导权威,群体压力,竞争压力,任务繁重,工作兴趣,目标意义,领导威望,高额报酬,群体凝聚力,环境舒适,发展空间,自觉,工作,被动,工作,消极,工作,员工工作行为动力结构模型,13,工作行为的权衡选择过程,分析评价,客观环境,价值观,调节,权衡利害,选择行为,14,（五）激励,概念,心理学,：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。,人本观,：激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。,说明,：激励是一个过程；激励过程受内外多种因素的制约；激励具有时限性。,15,激励水平对个体工作绩效的影响,威廉詹姆士的观点：,P= （ A M ）,罗宾斯的观点,P= （ A M O ）,P,个体绩效（,Performance），,A,工作能力（,Ability）。,M,激励水平或工作积极性（,Motivation）,O,表现机会（,Opportunity）,16,人的行为过程的一般模式,需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。,需要,动机,刺激,行为,目标,人的行为过程模式,二、个体行为的激励过程,17,激励过程,未满足的需要,心理紧张,动 机,行 为,目 标,引,起,产,生,推,动,指向,需要,满足,成,功,受,挫,紧张,消除,新的,需要,需要未,满足,紧张,增强,诱因,报偿,反 馈,个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）,18,三、激励理论精要,马斯洛的需要层次理论,麦克利兰的成就需要理论,赫茨伯格的双因素理论,弗鲁姆的期望理论,洛克的目标设置理论,亚当斯的公平理论,行为塑造型激励理论,19,人生来固有五个层次的需要,：,生理需要、安全需要 、社交需要（爱的需要与归属的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现的需要,。,（一）马斯洛的需要层次理论,20,马斯洛的需要层次论模型,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,需要发展逐层递进,未满足的需要才具有激励意义,高层需要和主导需要有更重要的激励意义,21,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需要,工资和奖金,各种福利,健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障,意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系,团体接纳,组织的认同,名誉、地位,权利和责任,尊重与自尊,挑战性工作,能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,22,（二）麦克利兰的成就需要理论,人的基本需要满足后，会追求：,权力需要：支配和控制别人的需要。,合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。,成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。,高成就需要者的特点,：,视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更完美。,可通过教育和培训培养人的成就需要,23,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；,2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；,3.以目标为中心进行工作；,4.善于制定适当的、可操作的目标；,5.善于解决具体问题，在工作中承,担具体的责任。,1.为他们布置具有挑,战性、但通过努力可以,完成的工作；,2.及时准确地对他们,的工作业绩进行评价,和反馈。,24,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较,2.渴望控制别人,3.喜欢参加能够获胜的竞赛,4.希望能控制整个局势；,5.不喜欢通过团队来完成,任务,6.害怕失败，并且不愿承认,错误,1.让他们做完整的工作，,避免让他们做协调性的工作；,2.尽量让他们参加工作讨论，,并参与决策的制定；,3.使他们有权控制它们自身的,工作。,25,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；,2、渴望被别人喜欢；,3、希望能加入一个小团体；,4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；,2、尽量对他们的工作进行,表扬与认可；,3、让他们做协调性的工作。,26,（三）赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（,F.Herzberg）,通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,27,导致不满意的因素,有激励作用的因素,50,40,30,20,10,0,10,20,30,40,50,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策,和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,赫茨伯格的双因素理论,（,1844个工作事件）,（1753个工作事件）,28,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理论的主要观点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的,内在激励性调动员工的积极性。,29,（四）弗鲁姆的期望理论,基本公式：,激励力（,M）=,期望值（,E）*,效价（,V）,理论扩展,一级结果 二级结果,个人努力,工作绩效,个人报偿,需要满足,关联性,V,任务,E,报偿,E,任务,V,报偿,工作目标,个人目标,报偿满足需要？,报偿重要吗？,30,期望理论对管理的启发,两级结果之间的关联性越大，激励作用就越大,两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系,努力与绩效的关系，即提高,E,任务,绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现率，即提高,E,报偿,报偿与需要满足之间的关系，即提高,V,报偿,效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变量,31,（五）洛克的目标设置理论,目标,难度,目标,明确性,目标,责任心,个人,努力,接受,目标,组织,支持,工作,绩效,个人能力,及个性,内酬,外酬,需要,满足,目标设置的综合模式,32,分配公平感。,分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。,影响公平感的因素。,人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,（六）亚当斯的公平理论,33,亚当斯的公平理论模型,当事人,A,结果,O,投入,I,参照者,B,结果,O,投入,I,A,同,B,比较,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,O,A,O,B,I,B,I,B,O,A,O,B,I,A,I,B,（心理平衡,）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,Vs.,34,分配公平感的特点,相对性。,不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。,主观性。,完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。,不对称性。,人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。,扩散性。,人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,35,感到分配不公，人们会怎样做？,36,如何保证企业分配的公平性,企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。,奖酬制度要有民主性与透明性。,为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,37,（七）行为塑造型激励理论,强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视,挫折管理,挫折,：,事物发展本身受挫，人在受挫时的心理体验。挫折感,产生挫折感的,条件,：,个体所希望或追求的目标是重要的；个体认为目标是有可能达成的；在目标与实现之间存在着难以克服的障碍。,作用,消极失败感，宣泄带来副作用；,积极再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人的健康人格,38,受挫后的表现,情绪与行为反应。攻击（直接攻击与间接攻击迁怒、自责、发牢骚等）、固执、退化、冷漠,自我防卫反应（自我安慰行为）：合理化作用（“酸葡萄”与“甜柠檬”反应）、替代作用（升华或补偿）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、压抑作用等,39,管理者要正确对待员工的挫折行为,认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折,采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折观、改善人群关系、完善管理制度、改善管理方式,正确对待受挫的员工：宽容相待；帮助受挫者提高认识、分清是非；改变环境,掌握心理治疗方法：注意力转移法、发泄法、心理咨询,激发受挫者的信心,40,拿坡伦 希尔的成功定律,1、,积极的心态 10、充满热忱,2、明确的目标 11、专心致志,3、多走些路 12、富有合作精神,4、正确的思考方法 13、正确看待失败,5、高度的自制力 14、永葆进取心,6、培养领导才能 15、合理安排时间和金钱,7、建立自信心 16、保持身心健康,8、迷人的个性,9、创新致胜,推荐,41,四、激励机制与方法,影响员工工作积极性的因素分析,激励机制,激励方法,42,（一）影响员工工作积极性的因素分析,人们积极工作的条件,期望理论的,理论假设,：,人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。,理论模型,：,激励力量（,M）=,期望概率（,P）,目标效价（,V）,案例：,某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：,1、三个人中谁的积极性最大？,2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？,43,当“积极工作”成为“满足需要”的充分且必要条件时，人才会积极工作！,充分条件：只要积极工作，就能满足需要；,必要条件：只有积极工作，才能满足需要。,44,人们工作积极性不高的原因分析,理论假设,：人们工作积极性的大小，取决于他 对“努力工作”导致“满足需要”关系 的判断。关系越肯定，积极性越大； 否则，积极性就不大。,理论模型,：,积极性=,P,（,努力工作满足需要）,45,理论模型的应用,积极性=,P,（,努力工作满足需要）,=,P,（,努力工作绩效）,P,（,绩效报偿）,P,（,报偿满足）,=,P,1,P,2,P,3,含义,：如果,P,1、,P,2、,P,3,都足够大，那么，积极性一定大。,推导,：如果某人积极性不大，,P,1、,P,2、,P,3,中至少有一个太小。因此，只要找出影响,P,1、,P,2、,P,3,的因素， 也就找到了影响积极性的因素。,46,员工积极性不高的原因分析,是否,P,1,太小？,P,1,小的含义：员工认为，即使积极工作，也不能实现工作目标？,可能的原因：,岗位目标太高？,自身素质太差？,客观条件不具备？,同事合作不好？,自信心不足？,领导不支持？,下属不配合？,47,员工积极性不高的原因分析,是否,P,2,太小,P,2,小的含义：员工认为，即使完成目标， 也不能得到相应回报？,可能的原因：,工作标准不明确？,绩效考核指标不合理？,绩效考核方法不合理、不科学？,薪酬制度不合理？,企业实力受限，薪酬制度得不到有效执行？,企业软环境不好，不能有效执行薪酬制度(领导信用问题),？,48,员工积极性不高的原因分析,是否,P,3,太小？,P,3,小的含义：某人认为，即使得到既定报酬，也不能满足自己的需要,可能的原因：,管理者不了解自己的需要？,管理者虽了解需要，但并不尊重需要？,虽了解也尊重，但是，因实力有限，不能满足？,员工需要不合理？,49,(二) 激励机制,满足机制,：期望(需要)(工作)目标满足；,升华机制,：员工树立企业理想激发其责任感为企业做贡献；,压力机制,：危机奋斗变革,发展机制,：目标融合绩效优秀“个人与组织共同发展”,50,(三) 激励方法,文化激励：,企业文化是一个企业在长期发展过程中，把企业内部全体成员结合在一起的价值观念、道德规范与行为方式。,51,文化激励,高,工,作,能,力,低 文化适应性,低 高,慎用,或不用,重用,淘汰,培训,调整,52,目标激励,目标承诺(上下结合制定目标),目标融合,难度适宜,过程自主,结果反馈,53,“一分钟经理”的第一个管理秘诀一分钟目标确定,人们的真正重要成果中的80%是来自自己20%的目标。所以，我们只在这20%中，即我们职责的最主要领域共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。,就目标取得一致意见。,设想出与之相适应的行为方式。,把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过250个字。,把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）,每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。,看看自己的行为是否符合自己的目标。,推荐,54,一分钟经理公司的座右铭,抽一分钟时间，,对照你的目标，,检查你的工作，,看看你的行为，,是否符合目标。,推荐,55,为什么一分钟目标行之有效？,56,为什么一分钟目标行之有效,打保龄球的启示：,看到目标（木柱）被击中，及时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击中。,人的首要动力就是对结果的反馈,反馈是夺标的早餐,推荐,57,工作激励,工作安排考虑个人兴趣、特长、气质、能力、性格等,尽量大达到人岗匹配；,工作意义:在组织中的重要性；,工作挑战性；,工作职责明确：“岗位责任制”；,工作自主性；,工作反馈性；,工作中有晋升、发展的空间。,58,管理者应该做到,了解员工未来期望；,了解员工目前的工作；,了解“人岗匹配”情况；,重视员工的职业生涯管理；,与员工建立共同愿景；,给员工提供发展自身的机会。,提醒,59,需要激励,满足需要与引导需要相结合,物质满足与精神满足相结合,运用层次满足法,满足与贡献成正比,60,员工所有的需要,正当的需要,合理的需要,当前能满足的需要,需依靠公司满足的需要,具体落实，尽快予以满足,自己可以,满足的需要,当前不能满,足的需要,不合理的需要,予以支持,对其讲明原因，,并努力创造条件,不正当的需要,说服教育使其,主动放弃,通过批评教育,使其主动取消,员工需要结构分析示意图,借鉴,61,您为什么工作?,您的下属为什么工作?,62,管理者及员工对激励员工的因素的排列比较,员工对激励他们的因素的排列,管理者对激励员工的因素的排列,1. 对员工所作工作的充分肯,定和感激,2. 有兴趣的工作,3. 丰厚的薪水,4. 工作安全（稳定）,5. 在组织内的提升和发展,1. 丰厚的薪水,2. 工作安全,3. 良好的工作环境,4. 在组织内的提升和发展,5. 对员工所作工作的充分肯定,和感激,提醒,63,某公司员工最关心的三个问题问卷调查结果汇总,最关心的问题,第二关心的问题,第三关心的问题,公司的发展前景,72,16,8,有个好领导,15,15,12,有发展机会,13,14,15,工作能发挥自己的潜能，实现自我价值,7,36,17,高报酬,7,14,28,给大家留下个好印象,6,4,1,有培训学习的机会,5,9,16,各方面人际关系融洽,4,5,4,有个稳定的工作,1,3,10,工作中得到大家的理解与支持,0,10,6,受到大家的尊重,0,2,3,为公司多做些工作,0,1,4,工作环境舒适,0,0,3,借鉴,64,管理者需要经常考虑,员工希望从我（们）这里得到什么？,我（们）想给员工什么？,员工能从我（们）这里得到什么？,我（们）应该给员工什么？,我（们）必须给员工什么？,怎么给他？,提示,65,情感激励：,沟通思想式、排忧解难式、慰问家访式、交往娱乐式、批评帮助式、共同劳动式、自主管理式。情感激励中应,注意,：,用“心”去做；,情感激励要与科学管理相辅相成地同步实施；,情感激励的实施要有广泛性；,情感激励实施时要注意过程的深化性。管理者与员工之间的感情员工与企业的感情员工与国家、社会的情感共通。,66,环境激励,有创造性的领导；,和谐的人际关系；,合理的群体结构；,良好的信息沟通；,相对分权的组织领导；,良好的社会环境。,民主激励:,参与责任感主动、创新,竞争激励,荣誉激励。,如,IBM,公司，完成年度销售额的业务代表，以成为“百分之百俱乐部”的成员为荣，他及家人会被邀请参加隆重的集会。,培训激励,：,培训是最好的奖励,67,授权激励,“倒金字塔管理法”。其核心是：权力下放、激发活力、促进发展,80年代初，海湾战争后，扬卡尔森出任瑞典,SAS,公司总经理时，公司亏损8000多万美元，但第三年即赢利1亿多美元，并多年居“世界十佳公司（,World Top Tens）”,之列。这种发展变化得益于公司推行的“倒金字塔管理法决策者,总经理 决策者 现场决策者：一线人员,中层,管理者 中层管理者,政策执行者：,一线人员,决策者 总经理,（政策监督者）,68,遇到问题后，一线人员对自己分管的工作可以现场决策。因为卡尔森发现要把公司经营好的关键在员工。他认为，,“给予一些人承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内巨大的能量。”,69,奖惩激励,外给奖惩与自我奖惩相结合。,奖惩群体与奖惩个人相结合。,注重发挥奖励的积极作用，避免惩罚的副作用。,注意奖惩的时效性与群体效应,70,“,一分钟经理”的第二个管理秘诀一分钟表扬,“帮助员工充分发挥潜能，发现成绩及时给予表扬。”当一分钟经理知道你哪一件事干得好，他会亲自来找你。这时他往往把手放在你肩上，或者友善地拍拍你。表扬的目的只是要对方知道你注意和关心着他，这并不需要长篇大论。通常用不了一分钟。,开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价。,及时表扬他们。,告诉他们为什么说他们干得好要具体地指出好在什么地方。,沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴。,鼓励他们再接再厉。,跟他们握手或拍拍肩膀，以此表明你对他们的成功的支持。,推荐,71,“,一分钟经理”的第三个管理秘诀一分钟惩戒,如果一项工作你已经干了一段时间，你也知道怎么干，可是你出了差错，一分钟经理会立即作出反应。惩戒完了就完了，不会拖太长时间。一分钟足矣。,事先以毫不含糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作。,惩戒要及时。,具体指出毛病出在哪里。,以毫不含糊的语言告诉他们，你为他们的错误而感到难受。,令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情。,握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济。,推荐,72,公平激励,客观,公平 不公平,主,观,公,平,不,公,平,主、客观 客观不公平,都公平 主观公平,（强激励）（倡导，给予）,客观公平 主、客观都,主观不公平 不公平,公平观教育 强去激励,73,营造公平环境与公平机制,建立合理的管理制度体系，确保客观公平；,建立积极健康的企业文化体系，营造主观公平；,积极的文化理念与科学的制度体系有机结合，构成公平与效率兼顾的管理平台。,任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉；,只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,借鉴,74,榜样激励,先进典型行为激励,领导行为激励,大,水,平,距,离,小 感 情 距 离 大,既亲又敬,敬而不亲,亲而不敬 不亲不敬,75,加薪还是减薪.doc,76,The end!,77,