某咨询项目第二阶段工作规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,西麦咨询项目第二阶段工作规划,呈：西麦公司,由：太是咨询,1,目录：,我们在哪里？,我们要去哪里？,我们如何去？,第二阶段工作规划,2,我们在哪里？,3,现状分析,企业战略、营销策略、营销管理的研讨，使大家看到了企业未来的发展方向和上升空间,看不清从现在走向未来的道路，即如何实施战略，不清楚企业战略与现实工作的关联,对咨询公司的期望值和依赖性上升,4,现状导致的现象：,对战略比较认同，但是战略与具体工作脱节：即战略是战略，具体工作该怎么干还是怎么干,工作缺乏主动性，等、靠、要现象普遍存在，寄希望咨询公司拿出一套完美的、现成的管理规范,狗鱼综合症：,对差别视而不见,自以为无所不知,滥用经验,墨守成规,拒绝考虑其他可能性,缺乏在压力下采取行动的能力,很多时候是评判者，而不是参与者,5,根本原因,对战略的研讨不够深入，导致对战略的理解停留在字面上,战略可以使员工看清企业的美好未来,战略可以改变人的观念和思维习惯,战略是可以成为具体工作的行动指南,战略可以极大的激发员工的工作热情,6,我们要去哪里？,7,远期目标:,中国健康食品领域的领导品牌,近期目标：,中国燕麦行业的领导品牌,8,我们如何去？,9,为了达成战略目标，企业有很多工作要做,企业各层级对战略的深度理解与认同,营销管理平台建设,路线拜访,产品陈列,绩效管理,组织调整,流程优化,制度、规章,财务平台建设,产品研发平台建设,10,关键工作：,战略的导入和实施，并与企业的旺季工作结合起来并起到促进作用,营销管理平台的建设，关键是产品陈列、路线拜访，以点带面，促成营销组织执行力的全面提升,广告片的拍摄质量与投播效率,11,应尽量避免的工作流程,太是的建议,太是与企业研,讨、修改、完善,评 判,YES,NO,再,完美的方案也有不完善的地方,再差的方案也有可以借鉴的地方,12,正确的工作流程,太是的建议,太是与企业研,讨、修改、完善,执行,检查、监督,评估,13,强化中高层对战略的深度理解,中高层安排专门的时间对战略进行再一次的研讨，研讨的重点不是评判战略本身，而是放在战略与本职工作的联系上：,新战略为西麦带来了什么？,新战略需要如何实施才会有效？,战略对我的工作带来哪些启示？,为确保战略的实施，我在日常工作中应该如何去做？,为配合企业战略的实施，我的工作规划是否应该做相应的调整，如何调整？,研讨结束后，与会人员每人写一篇围绕新战略的详细的旺季工作规划,14,10月中旬对基层营销管理人员进行战略发布,通过联系实际工作的研讨，确保基层营销管理人员对战略的高度理解和认同,研讨同样不是评判战略，而是放在战略与本职工作的联系上：,新战略为西麦带来了什么？,新战略需要如何实施才会有效？,战略对我的工作带来哪些启示？,为确保战略的实施，我在日常工作中应该如何去做？,为配合企业战略的实施，我的工作规划是否应该做相应的调整，如何调整？,研讨结束后，与会人员每人写一篇围绕新战略的详细的旺季工作规划,促成基层对战略的理解和认同,15,产品陈列,企业营销部门需要制定统一的标准，可以在原标准的基础上进行修改,各种类型终端的SKU数,产品陈列的顺序,重点产品重点陈列的要求,陈列的位置,陈列的样面,对客户类型要统一界定（KA、A、B、C）,各种类型终端的铺货要求,产品陈列的检查考核方法,16,路 线 拜 访,17,前 言,路线拜访制度，是加强销售管理的基础和保障。,路线拜访制度是一个滚动式的市场开发、维护、管理过程，故此在具体操作上需要根据不同规模/类型的客户在不同季节的不同状况，及时调整和优化作业方式，以获取最佳效果和最大的效率。,路线拜访制度不仅仅是一种客户拜访制度，更是一种分公司管理的利器。,18,建立路线拜访机制的流程,市场排摸,区域划分,业务人员培训,制作路线图,执行路线拜访,调整/优化分销商,调整/优化拜访路线,19,市场排摸流程,界定排摸区域,确定排摸人员:,业务员制定排摸计划(具体到每天排摸哪几条路),业务员进行终端排摸(每天的漏摸率在5%),摸排过程中主任,、,经理安排抽查,排摸结束,安排业务员之间的互查、补漏,建立原始终端客户档案,20,终端排摸技巧,确定路线的方向、可以参照重要的标志物。,提醒业务员，整条路顺势排摸，切记来回颠倒秩序的走访,遇到小岔路。必须顺势将其排摸清楚。再回原路继续进行排摸,21,区域划分,（1）,区域：以每50个终端为一个单位业务区域，建立业务架构。,业务区域编号：,所属城市编号：00两位（如北京编号10）,所属市、县编号000单位（如：宣武区001）,所属单位业务区：00两位（比如：01-15）,业务区域完整编号：,比如：北京市宣武区第三区的编号为：1000103,22,区域划分,（2）,4）确定业务人员：根据划定的业务区域配置业务人员,5）分配终端档案：根据划分的业务区域，重新分配原始销售 终端的档案，交付所属业务员编制拜访图及客户档案：,6）五日图编号：业务员先期走访所在的业务区域，可根据自身走访的方便性，以每日815个终端划分五日拜访区域，并编号，编号为01-05,7）终端编号：业务员根据自身拜访的方便性，确定每日拜访终端序列，并编号，编号为01-最后的一个终端,提示：,1、分公司经理、办事处主任必须详细检查每一份的终端拜访图，检查其拜访顺序的合理性，可行性,2、根据以上的情况绘制五日拜访图及转录对应客户档案,23,制作路线图,业务区域确定后，业务员将各自负责的区域，划分成5小块，网点数量8-15家/天左右。,将每一小块区域的主要马路、街道绘制成一张简易地图，将所有终端标注在图上，然后按照方便、高效的原则，确定拜访的先后次序并用箭头标注，然后按照拜访的先后次序对终端编号（路线拜访编号）。,已开发客户用 表示，待开发客户用 表示。一旦待开发客户转为已开发客户，就将空心园填实。,每张路线拜访图上必须标注方向（东南西北）。,24,制作路线图,（续）,青 山 路,建 设 街,南 京 路,黄 山 路,松 山 路,12,8,13,7,1,4,2,3,6,9,10,5,11,14,东 山 路,太 山 路,25,执行路线拜访,严格按照路线计划拜访客户，正常情况下，禁止拜访当日路线计划外的终端（窜线），除非是处理重要且紧急事宜或者完成当日路线客户拜访计划之后。这有助于帮助业务员逐步养成良好的工作习惯，在拜访每家客户的过程中尽可能的做到尽善尽美。,26,两种误区,27,路线拜访频率是固定不变的,路线拜访频率是动态的相对固定，不同客户在不同季节、不同的规模/销量，其拜访频率是不同的，需要随时加以调整，以确保路线拜访的高效率及资源利用的最大化。,28,在有促销活动时，可以暂时不按路线拜访,不管在什么情况下，路线拜访都必须不折不扣的执行，并养成习惯，如果经常因为促销而中断路线拜访，业务人员就很难形成习惯，而路线拜访的最终目的就是要让业务员养成每天工作完美化的习惯，而不是寄希望于突击性的工作或日后补课。,29,路线拜访检查、监督,路线拜访是分公司管理的基础，而要确保路线拜访的高质量，单靠路线拜访本身无法做到，必须要有高质量的检查监督体系和有效的考核激励机制来从客观上保证，同时通过行之有效的培训机制从主观上提高业务人员的基本作业技能，从而最终通过确保路线拜访的高质量来达到提升分公司管理水平的目的,30,检查监督系统主要有三部分内容组成：,检查监督系统的构成,：,路线抽查,协同拜访,管理工具,31,目的：,通过制度化、程序化的路线抽查，来控制业务员每日路线拜访过程中的每个重要环节，最大限度的确保路线拜访执行的质量。,32,路线抽查,（续）,原则：,重点区域重点抽查,重点路线重点抽查,重点客户重点抽查,重点人员重点抽查,33,重点区域重点抽查：,重点区域包括：,地理位置比较重要的区域,市场基础比较薄弱的区域,相对比较偏远的区域,34,重点路线重点抽查：,重点路线包括：,居民小区相对集中的路线,市场基础比较薄弱的路线,中心城区的路线,居民消费能力相对较高的路线,35,重点客户重点抽查：,重点客户包括：,动销较快的客户,重点区域/重点路段的客户,有异常现象的客户,最近投诉过的客户,新开发的客户,36,重点人员重点抽查：,重点人员包括：,新上岗的人员,思想有波动的人员,上次抽查有问题的人员,路线客户有异常表现的人员,提出辞职的人员,37,路线抽查,（续）,：,方法：,有重点的随机抽查,抽查重点与月度工作重点相结合,抽查数量不少于路线客户的30,确保每两周每人至少抽查一条路线,抽查结果与相关人员面对面沟通,38,有重点的随机抽查：,路线检查以随机抽查为主，但随机并不意味着随意，路线抽查工作必须要有重点（区域/路线/客户/人员），这样才能收到预期的效果。,39,抽查重点与月度工作重点相结合：,针对不同的市场及竞争状况，营销工作在不同时期的侧重点会不一样，路线抽查的重点必须与当月的营销工作工作重点相结合，在辅助营销重点工作达成的同时，提升路线拜访质量。,40,抽查数量不少于路线客户的30：,路线抽查的目的是要寻找业务员在客户拜访工作过程中存在的缺陷，如果抽查数量少于30，只能发现一些个性问题，对共性问题反而难以发现，所以确保一定比例的抽查数量是保证抽查质量的基础。,41,确保每两周每人抽查一条路线：,为确保所有业务人员的路线拜访质量，管理人员在确保抽查“点”的同时还必须照顾到“面 ”，原则上每位业务员每两周至少有一条路线被抽查，这样才能使所有业务人员感受到压力并进而转化为动力。,42,抽查结果与相关人员面对面沟通：,所有的路线抽查必须要有书面记录，在抽查结束后，抽查人必须将抽查结果与被抽查人做面对面的沟通，对做得好的地方予以鼓励，对存在的问题及时指出并限期整改面谈结束，双方在书面抽查记录上签字并将记录存档。,43,协同拜访,：,目的：,可以使管理者对业务员的基本技能和路线拜访中存在的问题一目了然，并寻找不同业务人员业绩产生差异的原因，通过帮助业务员改善关键点的缺陷，来对其业务工作的过程进行质量控制。,44,协同拜访,(续),：,方法：,与业务员一起进行路线拜访，在业务员拜访客户的过程中，做一名旁观者，并将发现的问题现场记录，在去另一家客户的途中与业务员进行沟通，协同拜访工作完成后，同样需要与相关业务员做一对一的沟通与总结，并在记录上双方签字存档。,45,协同拜访,(续),：,益处：,分公司经理可以更清楚下属工作中的优缺点，从而发现培训需求并甲加以训练，使下属得以高质量的完成路线拜访，从而达成工作目标,作为人员绩效评估和发展的重要依据,分公司经理可以更接近客户及市场，即使了结市场信息和客户需求,46,协同拜访,（续）,三大观念：,20训练，80独立工作,使训练不是代劳,循序渐进,47,协同拜访,工作关系,：,训练者,经理,主任,被训练者,新业务员,技能有缺陷的老业务员,促销员,理货员,48,协同拜访,注意事项,：,请业务员介绍一个你在场的理由,在业务员销售过程中保持沉默，除非客户直接,向你提问，但在回答后，立即交换给业务员,在拜访结束时，可向客户提几个问题，如：客,户对产品的反应，客户的业务情况及对生意发,展的规划等,49,协同拜访,（续）,：,两种类型：,示范性协同拜访,观察性协同拜访,50,示范性协同拜访：,是对所有新业务员/技能短缺业务员培训的基本方法,一般运用下述方面的培训：,如何拜访客户,如何向客户介绍新产品,经理的示范对于帮助新业务员/技能短缺业务员的基础作业能提升非常重要,51,示范性协同拜访步骤：,第一步：解释,第二步：示范,第三步：实践,第四步：反馈,52,示范性协同拜访步骤,（续）,第一步：解释,解释所要教授的技巧,告诉下属你对他们的希望,做什么,怎么做,53,示范性协同拜访步骤,（续）,：,第二步：示范,在实际工作中演示你要教授的技巧,要求下属仔细观察,54,示范性协同拜访步骤,（续）,：,第三步：练习,下属根据经理的示范练习,经理只需观察，无需介入,经理要允许下属有失误,55,示范性协同拜访步骤,（续）,：,第四步：反馈,根据计划教授的内容，主管给予建设性的反馈，既指出优点，也指出缺点所在,总结下属表现,确定新的行动计划,56,观察性协同拜访：,目的：,通过观察业务员在路线拜访过程中的实战表现，准确了解业务员在路线拜访工作中的技能短板，并在协同拜访的过程中对其进行修正训练，在技能上确保路线拜访的质量。,57,观察性协同拜访,（续）,：,注意点：,业务员以正常路线拜访为主，经理以观察为主,在发现业务员工作缺陷时，当时不必指出，在去下一家客户的路上向其指出，并由业务员在下一家客户拜访过程中修正,58,协同拜访步骤：,每次拜访后：,检讨该客户的拜访目标,询问拜访目标是否达成,询问在拜访过程中由哪些做得好，哪些,需要改进,59,协同拜访步骤：,每天拜访后：,与下属总结：,询问今天的训练项目是什么,针对训练项目，询问哪些做的好的，哪些 需要改进,给予一个明确的总体评价,设定下次协同拜访的训练项目,感谢业务员与你协同拜访给你的收获,协同拜访表双方签字并存档,60,管理工具,：,路线检查表,协同拜访表,业绩周报表,路线簿客户卡,61,第二阶段工作规划,西麦咨询项目第二阶段工作规划.doc,62,