战略外部环境分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,外部环境分析,1,战略环境分析的内容与层次,产业外部环境,产业结构环境,产业内部结构,行业内,战略集团,潜在加入者,供应商,购买商,替代品生产商,经济,人口,文化,政治,科技,法律,2,PEST,分析,政治的,/,法律的,环境保护法,税收政策,外贸政策,劳动法,经济的,经济周期,GNP/,可支配收入的趋势,利率,/,货币供给,通货膨胀,失业率,能源适用性及成本,社会文化的,人口统计,收入分配,社会稳定性,生活方式的变化,/,对工作和休闲的态度,消费模式,教育水平,技术的,政府研发投入,/,对技术的重视,新技术的发明,/,进展,技术传播速度,折旧和报废速度,哪些环境因素正在影响组织？,在当前，哪个环境因素的影响最重要？未来几年呢？,D2M4,3,不同行业资本收益率的差别（,1985-1995,，,%,）,4,产业分析步骤,分析产业竞争驱动因素,判断产业吸引力,确定成功的关键因素,有利因素：机会,不利因素：威胁,5,驱动产业竞争的五种力量,潜在加入者,供应方,购买方,替代品,产业内,现有对手,6,潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡,规模经济,众多的竞争者,转手成本,势均力敌的竞争者,垂直一体化,产品差别化程度低,产品差别化,过剩的生产能力,预期的报复,高固定成本,政府政策,高退出障碍,7,卖方控制价格能力 买方控制价格能力,供应方相对集中,买方相对集中,供应方的产品居于,买方在渠道方面居于垄,垄断地位 断地位,供应方形成可信,买方无转手成本,的前向一体化威胁,买方形成可信的后向,供应方产品有差别 一体化威胁,或已建立了转手成本,买方拥有全面的信息,8,竞争对手分析,目,标,假设,现行战略,潜在能力,反,应,目标是什么,目标忠实度,现实与目标的差距,自身、对手,行业趋势,主动行动？,对我们战略的反应,9,竞争对手的潜在能力,快速反应的能力：,适应变化能力：外部注意力及判断；资源,-,现金储备、借贷能力、尚未推出的新产品,持久竞争能力：资金储备、技术、管理层的一致性,增长潜力：人力资源、资本、战略能力,10,竞争对手分析与企业情报系统,竞争对手情报系统,:,建立竞争对手档案,a.,动态简报,; b.,分类分析简报,; c.,战略分析报告,供应商情报系统,:,a.,品种及规格,; b.,质量,; c.,价格,; d.,销售人员个人信息,客户情报系统,:,a.,客户的采购决策人信息,; b.,客户的财务状态信息,-,信用评价,11,战略集团,战略集团：采用类似的市场定位、具有类似的战略的企业的集合；,或者体现类似的顾客价值理念，并具有类似的能力的企业的集合,集团之间存在着不同程度的灵活性障碍。,12,战略集团,主要的区别因素是什么,?,客户,客户价值曲线有哪些不同,?,在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同,?,产品,用途,13,战略集团的区分：摩托车行业,不同的判断,客户高收入,/,低收入,产品 大排量,/,小排量,用途 交通,/,休闲运动,导致两种主要战略分割,第一层,休闲阶层,大排量,基于性能,专门销售,价格附加销售奖金,第十一层,大众阶层,主要用于交通,价格敏感,大量广告,竞争,宝马,哈里,-,戴为森,川崎,本田,雅马哈,铃木,日本,印度,印尼,14,差别化,/,特色,成本领先,利用战略集团分析竞争者,DELL,戴尔,),IBM(,国际商用机器,),HP(,惠普,),COMPAQ(,康柏,),ACER(,宏基,) GATEWAY,15,观察“机动性障碍”,:,发现使集团区隔的因素,描绘该行业概况,:,迫使战略家真正试图,“了解”竞争对手,观察变化动态 战略集团不是静止的,分析战略集团,16,战略分析与战略推断的关键,企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了。所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要。,发现最基本的事实和问题的关键点,;,构建不同经济变量之间的逻辑联系和分析架构；,进行合理的推断，提出合理的假设。,小心求证：收集进一步的信息，对假设进行证实或证伪。,拟订可供选择的行动方案。,方案评估与实施,。,17,