绩效管理课件-2流程介绍

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,绩 效 管 理,1,绩效考评的,流程介绍,唐永峰,2,主要内容,课堂导入,引导文,1,、岗位分析,2,、岗位说明书,3,、图尺度考评法,实训任务,1,、实训内容,2,、实训步骤,3,、实训标准,4,、实训评价,1,2,3,1,、问题导入,2,、知识回顾,3,导入：,（,25,分钟）,4,团队训练游戏,人 活 一 口 气,5,目的：从活动中探讨，人活着要哪些 气，不同阶层有不同的“气”。,工具：纸、笔、白板,方式：,1.,分小组，各找出一名队长，队长发言，成员策划。,2.,举出人的一生需要哪些“气”，可能会碰到哪些“气”，例如“勇气”、“叹气”，每一队轮流提出一种气，答不出者扣一分，每次时间限制,50,秒内。,6,3.主持人在白板上或纸上分别列出好气与坏,气（与气同音即可）。,例：黄队勇气 ，白队福气,黄队雾气 ，白队默契,结论：全部答完后，主持人再针对各种气，,结合的对象，做结论。,7,辨析题,1,、绩效管理是人力资源部门的工作。,错误。绩效管理是人力资源部和各个业务部门共同的工作，不是一个部门所能完成的，必须各部门和各岗位之间协调配合，才能有效地完成，是一个协调性非常强的工作体系。,8,辨析题,2,、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。,错误。高层支持是必需的条件，但不能保证一定成功。绩效管理是系统工程，还要有制度、流程、管理方式、企业文化、各级主管能力、员工能力等多方面的全方位保障，并有机结合才有可能成功。,9,辨析题,3,、绩效管理中的绩效沟通是帮助管理信息积极传播的有效通道。,正确。绩效沟通涉及绩效管理的各个环节，如在目标制订、过程管理、结果评价等环节上都会大量使用沟通技巧，向员工传达积极信息。这些信息传达是否有效往往取决于传达信息的管理者对绩效管理的理解程度。,10,辨析题,4,、绩效管理主要用于为企业发奖金、调工资提供依据。,错误。不完全，绩效管理的主要作用包括但不限于发奖金和调整工资，还有员工提拔，员工发展等。绩效管理的目的一定是多元化的，以便使员工有更多的选择方向。,11,辨析题,5,、从目标管理看，被评估的应该是该员工完成工作目标的程度，而不是强调把他与其他员工相比较。,正确。管理的最终意义在于促使员工完成目标。不强调员工之间比较，就是为了避免盲目攀比，而互相比较容易演变成人为争论。,12,辨析题,6,、开展工作分析是要针对具体的岗位和表现的行为，但要结合岗位未来发展加以综合考虑。,错误。工作分析是针对工作及岗位的现状所进行的分析，不包括对未来的思考和描述。,13,知识回顾,（,20,分钟）,14,课堂练习,一、单项选择题（请点击你认为正确的选项）,1,、绩效管理会给个人带来的利益是：,A.,导向性,B.,更好的利用培训时间和预算,C.,减免不良行为,D.,对管理方式的反馈,2,、如何获取对绩效考核系统的支持？,A.,只要管理层支持就行,B.,只要雇员投入即可,C.,同时获得管理层和雇员的支持,D.,一些主要人才支持就行,答案：,A,答案：,C,15,课堂练习,3,、下列选项中哪个属于绩效管理中直线经理的角色分工？,A.,为评估者及被评估者提供培训,B.,监督和评价该系统的实施,C.,向人力资源部提供反馈,D.,开发绩效考核系统,4,、下列关于关键事件法的描述哪个是正确的？,A.,成本较高,B.,不会积累小过失,C.,不可单独作为考核工具,D.,难以做到有理有据,答案：,C,答案：,C,16,课堂练习,5,、如何避免“像我”误区？,A.,强制分布法,B.,目标管理,C.,对象自己的人要格外注意，并用关键事件法记录,D.,正态分布曲线,6,、怎样避免“近期行为偏见”误区？,A.,做职位分析,B.,关键事件法,C.,格外警惕,D.,目标管理,答案：,C,答案：,B,17,课堂练习,7,、下列哪一项不属于绩效评估讨论后的注意事项？,A.,和员工建立友好关系,B.,经理要保证员工以积极的态度结束评估,C.,确保员工对自己分数的了解,D.,填好表格并且由双方签字确认,8,、技能评估的目的是：,A.,决定员工是否升职,B.,提升部门绩效,C.,以人为本,D.,与员工有效沟通,答案：,A,答案：,C,18,课堂练习,9,、下列哪一项内容不属于新员工目标设定的内容？,A.,一年设一个目标,B.,宽厚一些,C.,关于员工的反馈必须是一年不间断的,D.,有讨论需要时，谁都可以向经理提出讨论要求,10,、,BEST,反馈的第一步是？,A.,表达后果,B.,描述行为,C.,征求意见,D.,着眼未来,答案：,A,答案：,B,19,课堂练习,11,、下列哪一项不是接受反馈的方法？,A.,要开明不要防卫性太强,B.,要包容不要独断专行,C.,充分表达自己的想法,D.,要平等不要有优越感,12,、下面哪一项属于软技能？,A.,演讲技巧,B.,谈判技巧,C.,自我激励的能力,D.,电脑操作能力,答案：,C,答案：,C,20,课堂练习,13,、企业成熟以后，应该由谁负责员工的发展规划,?,A.,员工自己,B.,公司,C.,直线经理,D.,人力资源部,14,、下列那种培训方式更好？,A.,观察别人,B.,行为模仿,C.,读书,D.,师傅带徒弟,答案：,A,答案：,B,21,课堂练习,15,、如何对待考评满意者？,A.,升职,B.,冷静对待,C.,再考察,D.,心理测评,答案：,A,22,案例分析,李某是某公司生产部门主管，该部门有,20,多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为,100,分，上级打分占,30%,，同事打分占,70%,。在考评时，,20,多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。,请分析：,1,该部门在考评中存在哪些问题？,2,产生问题的原因是什么？,23,参考答案,1,该部门在考评中存在的问题有：,（,1,）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。,（,2,）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。,（,3,）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。,（,4,）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。,（,5,）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。,（,6,）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。,24,参考答案,2,产生问题的原因是：,（,1,）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。,（,2,）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,25,引导文,（,10,分钟）,26,流程汇总,27,工作阶段,人力资源部,总经理,直接主管,各部门经理,工 作 内 容,员工,流程图,1,：绩效考核的核心流程,考核执行,绩效考核结,果的运用,考核反馈,确认公司,年度目标,确认各部门,年度目标,制定绩效,考核指标,工作过程,指导,提出本年度整个公司,的发展计划、生产经,营目标和工作重点,制定部门工作计划和工作重点,充分沟通和协商后确定绩效考核指标，达成一致后签字确认,对被考核者的绩效表现做出客观、公正的评价,向被考核者解释考核结果，提出绩效改进的建议,测算各部门的奖金,制定调薪方案,审,批,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,第七,阶段,审,批,对被考核者进行绩效改进的指导和协助，填写绩效面谈记录,测算下属员工的奖金,汇总、存档,协助、存档,协助、监督和抽查,协助、监督,组织、协助,组织、汇总、备份、负责,汇总和备份所有部门,的考核和奖金分配结,收集、审核和备案各部门及部门员工的考核结果,人力资源部审批通过,总经理审批通过,28,工作阶段,人力资源部,总经理,主管副总,工 作 内 容,流程图,2,：岗位任职能力（资质）评估的核心流程,组织岗位任职能力评估,汇总分析评估结果,公司核心价值观和基本理念的确认,全体员工通用资质的设计,中层管理人员任职能力要求的确认,各岗位类群、各岗位的专业资质的确认,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,讨论确认公司的企,业文化，明确核心,价值观和基本理念,审,批,包括专业能力的要求和管理能力（专业资质）的要求,人力资源经理协助,主管及以上员工采用,360,度评估的方式,主管以下员工由直接主管评估,汇总和分析评估结果,评估结果作为员工晋升的必要条件之一,同时也是人力资源部建立后备人才库以,及制定下一年度培训计划的重要依据,设计公司全体员工的,通用岗位任职标准,（通用资质）,确认企业文化对员工,价值观的基本要求,确认各部门中层管理,人员的岗位任职能力,要求,确认各岗位类群、各,岗位的岗位任职能力,标准（专业资质）,组织现有岗位人员的,岗位任职能力评估,各部门协助,29,工作阶段,人力资源部,总经理,/,主管副总,直接主管,各部门经理,工 作 内 容,财务部,流程图,3,：绩效考核实施流程,月度绩效考核工作实施（流程）,员工考核结果备案,奖金测算,考核结果公布,绩效考核启动,数据收集,指标考核,考核沟通,召开绩效考核动员会,提交上月度部门工作总结,月度工作自我评定,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,第七,阶段,汇总各部门经理提交的报告,督促、推荐,公布各个部门考核结果,公布部门员工考核结果,测算部门绩效奖金,测算员工绩效奖金,形成月度奖金方案,备案,月度统一发奖,员工,收集、审核和备案各,部门及部门员工的考,核情况,完成本月部门工作总,结及部门内部考核计,划,根据管辖部门的指标,完成情况，做出评定,和打分,就绩效考评结果进行,充分沟通，了解反馈,意见,人力资源部协助,30,流程图,4,：绩效考核实施流程,季度绩效考核工作实施（流程）,工作阶段,人力资源部,总经理,/,主管副总,直接主管,各部门经理,工 作 内 容,财务部,员工考核结果备案,奖金测算,考核结果公布,绩效考核启动,数据收集,指标考核,考核沟通,召开绩效考核动员会,提交上季度部门工作总结,季度工作自我评定,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,第七,阶段,汇总各部门经理提交的报告,督促、推荐,公布各个部门考核结果,公布部门员工考核结果,测算部门绩效奖金,测算员工绩效奖金,形成季度奖金方案,备案,季度统一发奖,员工,收集、审核和备案各,部门及部门员工的考,核情况,完成本季度部门工作,总结及部门内部考核,计划,根据管辖部门的指标,完成情况，做出评定,和打分,就绩效考评结果进行,充分沟通，了解反馈,意见,人力资源部协助,31,流程图,5,：绩效考核实施流程,半年绩效考核工作实施（流程）,工作阶段,人力资源部,总经理,/,主管副总,直接主管,各部门经理,工 作 内 容,财务部,员工考核结果备案,奖金测算,考核结果公布,绩效考核启动,数据收集,指标考核,考核沟通,召开绩效考核动员会,提交半年部门工作总结,半年工作自我评定,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,第七,阶段,汇总各部门经理提交的报告,督促、推荐,公布各个部门考核结果,公布部门员工考核结果,测算部门绩效奖金,测算员工绩效奖金,形成半年奖金方案,备案,半年统,一发奖,员工,收集、审核和备案各,部门及部门员工的考,核情况,完成半年部门工作总,结及部门内部考核计,划,根据管辖部门的指标,完成情况，做出评定,和打分,就绩效考评结果进行,充分沟通，了解反馈,意见,人力资源部协助,32,工作阶段,人力资源部,总经理,/,主管副总,直接主管,各部门经理,工 作 内 容,流程图,6,：绩效考核实施流程,年度绩效考核工作实施（流程）,年度绩效考核成绩计算,调薪方案,下年度绩效考核内容调整,年度绩效考核的启动,数据收集,绩效考核,绩效考核会,召开绩效考核动员会,绩效考核人在取得考核数据或工作总结报告后，与被考核人沟通，在听取被考核人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工第四季度计划完成情况评分,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,第六,阶段,第八,阶段,汇总讨论结果,员工,人力资源部协助,制定并提交本年度绩效,考核工作安排与下年度,绩效考核指标调整议案,审,批,考核小组讨论通过,备案,提供第四季度本部门,各项指标的完成情况,的报告及具体数据,收集下属工作目标,完成情况的数据,绩效考核人将考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行初步沟通,收集各部门及部门,内部员工考核结果,测算各个员工年度绩,效考核成绩和奖金,计算各个部门的年度,绩效考核成绩和奖金,收集各部门意见后提,出初始的调整方案,根据绩效考核的结果,拟定员工调薪方案,组织下年度考核内,容调整方案讨论会,第七,阶段,考核表格收,集整理,33,工作阶段,人力资源部,各部门经理,工 作 内 容,流程图,7,：岗位任职能力评估流程,资质评估,资质评估结果的汇总,制定晋升与发展方案,资质评估结,果分析,负责组织资质评估,第一,阶段,第三,阶段,第二,阶段,第四,阶段,第五,阶段,确定员工的晋升与发展方案,完成资质评估结果分析报告,确定员工晋升与发展方案,招聘专员,审,批,完成所有绩效考核和,岗位任职能力资料的,整理归档工作,考核评估资,料备案,绩效专员,提出下一年度培训工作的建议,总经理,安排与部分员工进行,晋升与发展的交流,收集和汇总各岗位员,工的资质评估结果,34,流程图,8,：绩效管理制度修订流程,审批,人力资源部,总经理,参会人员进行充分沟通和讨论,提出进一步修订的建议,汇总与会人员意见和建议,调整初步方案,形成最终方案,主管副总,执行,提出绩效管理制度,修订的初步方案,35,流程图,9,：申诉处理流程,审批,人力资源部经理,以书面形式提交申诉报告,总经理,对绩效考核人采取相应的处罚措施,召开申诉评审会,申诉委员会,申诉人,申诉内容属实,按年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核,审核,对评审会考评结果仍不满意,提交要求二次评审的书面报告,确定该员工最终年度绩效考核成绩,审核,审批,保留进一步调查处罚的权利,召开二次评审,绩效考核,存在不公现象,不采取任何措施,是,否,36,观看视频：张晓彤绩效管理实务,37,千金市骨,38,课堂讨论,1,2,员工为什么离职？,绩效考核为什么“烦”,39,一、员工为什么要离职,40,提高竞争优势的人力资源管理实践方法,就业安全感,高工资,股票期权,参与授权,培训和技能开发,内部晋升,招聘时的挑选,绩效奖金,信息分享,团队及工作再设计,交叉使用和交叉培训,长期策略,公司统一的理念,41,员工离职的两大因素：,那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。,你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？,_,_,42,A,B,员工离职两大因素,同一线经理不和,。,不合理的绩效考核系统,?,43,A,B,C,根据统计，,60%,0%,的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。,如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。,一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。企业将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。,员工离职：一线经理导致员工离职,44,二、绩效考核为什么“烦”,45,每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。,46,很多公司都采用员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？,47,48,在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？,_,实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？,_,49,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。,-,孟子,量化管理,下级,需要什么,50,管理中的问题,每问,10,分，你的岗位分数,_,工作中是不是经常出错？麻烦事很多？,公司的事情都有人做吗？,是不是有人无聊有人累死？,公司的计划完成没？,完成不完成一个样吗？,员工工作是不是很卖力？,你的内部管理工作是不是累的要死？,员工在工作中是为自己干活还是为公司干活？,51,何为绩效管理？,旨在提高绩效的管理活动,绩效管理的内容：,A,绩效设计,绩效计划 绩效评价方法的选择,绩效评价周期的确定 设定绩效评价权限,绩效评价指标的确定,B,绩效管理实施,职责履行 绩效评价,绩效评价结果的运用 绩效辅导,绩效评价结果反馈与面谈,52,不合理的评价赶走了人才,小张是一家通信公司的技术人员，他来公司已经两年多了，而且工作业绩也很出色，但一直没有得到加薪或晋升。按主管的话讲，小张虽然能按时出色地完成工作任务,但是平时自由散漫。,原来，小张从上学时就养成了一种习惯，即喜欢在晚上工作，只有在夜深人静的时候，他才能进入状态。因此，白天在办公室里显得有些心不在焉。导致他的主管在年末评价时不管小张的工作做得如何出色，也不管小张的申辩，总是给小张较差的评价。,如此持续了几年，看着同事一个个得到提升，小张终于忍无可忍，辞职去了另一家公司。后来成为那家公司的研发部经理。,53,绩效评价周期的确定,绩效评价周期的确定并没有惟一标准，典型的评价周期是月、季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项日完成之后进行。,评价频率不宜太密，否则不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰，易造成心理负担。但周期过长，反馈太迟，会不利于改进绩效，使大家觉得绩效评价作用不大，可有可无，以致流于形式。,54,绩效考评的权限,同级考评,下级考评,自我考评,上级考评,外人考评,55,绩效评价指标的确定,56,各部门的绩效管理职责,高管的职责,：,1.,氛围的营造者,2.,资源支持者,3.,政策设计师,4.,制度的推行者,中层管理者的职责：,1.,政策宣传员,2.,基层信息提供者,3.,评价者,4.,被评价者,5.,资源支持者,人力资源部门的职责：,1.,绩效制度的制定者,2.,绩效管理实施的顾问,3.,绩效管理的组织者和监督者,57,UPS,公司的高效率来源：美国,UPS,公司有,15,万名员工，平均每天将,900,万个包裹发送到全国各地和世界,180,个国家。为了实现他们的“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，公司为每位员工设计了工作标准，对员工进行系统培训，尽可能提高员工工作效率。以送货司机为例，公司工程师对每位送货司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿行院子、上楼梯、中间休息甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间表。,58,工作中，司机严格按照工程师设定的程序进行。当接近发送站的时候，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到,1,档上，为送货完毕的启动离开做好准备。然后司机从驾驶室溜出到地面，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙看一眼包裹上的地址并记在脑子里，然后以每秒,3,英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕后，他们在回到卡车的路途中完成登录工作。,这样标准化的工作确实给公司带来了高效率，如联邦捷运公司平均每位员工每日取送包裹,80,件，而,UPS,公司是,130,件。,59,企业员工绩效考核管理流程,制定绩效考核计划,进行技术准备,收集数据,分析评价,反馈运用,60,流程一 制定绩效考核计划,明确绩效考核的目的,明确绩效考核的时间,确定绩效考核的内容,选择绩效考核的对象,德,能,勤,绩,61,步骤一 明确绩效考核的目的,1.,订立绩效目标的依据,使目标管理中的目标确定有据可依，帮助员工开展个人规划。,2.,评估过去、改善现实,对过去的绩效进行总结和评估，反馈评估结果，帮助提高。,3.,为员工任用、调配、升降提供依据,了解员工的知识、技能掌握、个人素质、工作状况、工作态度、人际能力,4.,评估培训需要，检验培训效果,了解员工的长处与不足，作为培训依据；判断培训方法 和程序的有效程度。,5.,确定薪酬的依据,薪酬是员工和企业关注的重点！,62,步骤二 选择绩效考核的对象,可以视具体情况而定。,并非所有的员工都适合参加绩效考核。,63,步骤三 确定绩效考核的内容,考核内容包括员工的工作业绩和态度，人力资源管理较规范的企业，通常将工作说明书作为衡量员工绩效的标准。,一般分德、勤、能、绩四个方面的内容。,64,步骤四 明确绩效考核的时间,考评时机 取决于实际工作需要和员工的工作种类。项目周期或任务周期。,考评频率 不可过密或过疏，可以特殊调整。调整工资为目的，则在调整工资前考绩。,65,流程二 进行技术准备,技术准备,编制考评标准,设计考核办法,培训考绩者,66,步骤一 编制考评标准,建立标准编制小组,提出工作计划,编制考核标准草案,审定绩效考核标准草案,企业领导,管理人员,有关部门负责人,步骤、进度、阶段目标,可能的问题和相应措施,编制标准的效果预测,调查研究、试点验证,起草征求意见稿、广泛听取意见,各级部门审核、上级批准,67,步骤二 设计考核方法,比较法,1.,排序法,2.,强制分布法,3.,成对比较法,特性法,1.,图评价尺度法,2.,混和标准尺度法,3.,强迫选择法,4.,书面法,68,行为法,1.,关键事件法,2.,行为锚定等级评价法,3.,关键业绩指标法,4.,行为观察评价法,5.,组织行为修正法,6.,评价中心法,结果法,1.,目标管理法,2.,生产率衡量与评价系统法,69,步骤三 培训考绩者,学会与员工的面谈时提问的技巧,主管人员要注意倾听员工的意见并能够在今后的工作目标上达成一致。,主管人员在评估后仍要经常与员工交换工作意见，定期检查工作改进的进程，并根据员工的表现及时给予奖励。,70,流程三 收集数据,生产记录法,定期抽查法,考勤记录法,项目评定法,减分抽查法,典型事例法,指导记录法,71,流程四 分析评价,步骤一 选择评价者,直接上司评价,同事评价,工作业绩评价小组,自我评价,下属评价,客户评价,72,步骤二 选择评价信息来源,不同评价者提供的信息对人力资源管理的各种目标具有不同 的意义,根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各种目标也有不同意义。,73,步骤三 确立业绩评价标准,评价标准应与工作要求密切相关,评价标准应是员工能够影响和控制的,评价标准应多元化,一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法,74,流程五 反馈运用,信息反馈的方法,告诉和说服,告诉和聆听,解决问题法,信息反馈的运用要点,对事不对人,反馈要切题,鼓励充分参与讨论，探讨解决问题的方法,把握时机,75,绩效考核,76,1.,工作计划的制定,由员工本人制定工作计划，并将其提交给直接上级，上级根据公司的发展战略对计划内容予以签字确认。,计划内容应包括：业绩目标、培训目标、客户满意度（非业务部门的为内部客户满意度）,时间安排：,12,月,8,日,12,月,15,日,计划表详见附表,1,77,附表,1.,工作业绩计划表,姓名：,部门：,岗位：,考核期间：,2009,年,1,月,1,日至,2009,年,3,月,30,日,工作业绩计划,78,制定计划填写说明,1. “,重点工作”一般不超过,7,项，分：业绩目标、培训目标、客户满意度（非业务部门的为内部客户满意度）三大部分。,2. “,考核标准”要具体量化，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。,3. “,关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。,特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于,20,的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过,20,），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。,79,2.,考核指标及权重的制定,人力资源部根据各部门的工作计划，制定具体的考核指标及权重。,权重分配原则：业绩目标,70%,；客户满意度,10%,；制度流程,10%,；学习成长,10%,时间：,12,月,16,日,12,月,19,日,绩效考核表见附表,2,80,附表,2.,绩效考核表,绩 效 考 核 表,考核总分,优秀：,100,分以上（含）；,良好,：,90,（含）,-100,分；,合格：,70,（含）,-90,分；,待改进：,50,（含）,-70,分；,不合格：,50,分以下,指标确认,本人：,年,月,日 直接上级：,年,月,日,81,3.,考核指标及权重的确认,由人力资源部将分配好的绩效考核表分别发回给各部门经理,/Leader.,部门经理,/Leader,就绩效考核表内容与参加考核的员工进行面谈，并双方签字确认,时间：,12,月,22,日,25,日,提醒：如与工作计划有出入的部门需及时与人力资源部协调调整,82,4.,工作任务分配,人力资源部根据确认后的绩效考核表将统计核算的任务进行分配，并将分配结果分发给相关部门或责任人，确认是否可以核算。,时间安排：,12,月,26,日,-31,日,83,5.,绩效考核中期面谈,各部门负责人就第一季度工作计划与各员工进行面谈，对计划的工作进度予以跟踪辅导，并提出指导意见，填写中期面谈表。,时间：,2,月,11,日,-15,日,要求：人力资源部于,2,月上旬发出提醒，各部门于,2,月,15,日前将面谈表交人力资源部存档,中期面谈表见附表三,84,附表,3.,绩效中期面谈表,被考核人签名：,部门,职位,直接上级签名：,部门,职位,面谈日期：,年,月,日,业绩讨论要点：,给予员工的发展建议：,绩效中期面谈表,（该表用于非绩效考核时的绩效面谈）,85,6.,绩效考核成绩打分,根据,08,年,12,月份的任务分配，各部门或责任人统计出被考核员工的工作完成情况，由人力资源部核算出相应分数。,时间：,4,月,8,日,-15,日,要求：所有数据需具体量化，应避免主观打分,86,7.,核算分数、绩效面谈,人力资源部根据各部门提供的工作完成结果，核算出具体分数反馈到部门，由直接上级与下属就考核结果进行面谈，填写,绩效考核面谈表,，签字确认后交人力资源部，由人力资源部汇总给财务部用于工资核算。,时间安排：,4,月,16,日,-24,日,要 求：全过程于,4,月,24,日前完成,绩效考核表见附表,4,87,附表,4.,绩效考核面谈表,绩效考核面谈表,88,各层级薪酬浮动比例,89,课后作业,很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。,90,题目中所表述观点不正确。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。,91,两者的主要区别有：,（,1,）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。,（,2,）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。,（,3,）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。,92,Thank you!,93,