管理的常识(讲师版)课件

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laser,管理的常识,1,、为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？,2,、为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？,3,、影响人们有效工作的关键因素是什么？,4,、人们为什么会流动？,5,、为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？,6,、计划没有变化快？,7,、管理真正的价值到底在什么地方？,思考：,什么是管理？,什么是组织？,什么是组织结构？,什么是领导？,什么是激励？,决策如何有效？,什么是计划？,课程目录,1,、管理就是让下属明白什么是最重要的。,2,、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。,3,、管理是,“,管事,”,而不是,“,管人,”,。,4,、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标,与组织目标合二为一。,5,、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。,管理的基本含义,功劳,VS,苦劳,能力,VS,态度,才干,VS,品德,只有功劳才会产生绩效，苦劳不会产生绩效。,只有能力才会产生绩效，态度只有转化成能力才会产生绩效。,只有才干才会产生绩效，品德只有转化成能力才会产生绩效。,1.1,对绩效负责的管理观,权利,责任,利益,基于责任所做的权利和利益的分配，就是合适的管理行为。,经营能力就是选择做正确的事情。,管理能力就是确保把事情做正确。,管理做什么，必须由经营来决定。,管理水平不能超越经营水平。,思考：管理的目的是什么？,提高效率！,管理要解决企业的三个问题：,第一：如何使劳动生产率最大化？,第二：如何使组织效率最大化？,第三：如何使个人效率最大化？,1.2,管理解决的三个效率,管理要解决的第一个效率：,使劳动生产率最大化的手段是分工。,获取劳动生产率最大化的四条原理：,科学划分工作元素,员工选择、培训和开发,与员工经常沟通,管理者与员工应有平等的工作和责任范围,管理要解决的第二个效率：,使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。,权利是组织的还是个人的？,组织的,职位的含义是什么？,权利,专业化能力,责任,思考：,管理要解决的第二个效率：,使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。,权利是组织的还是个人的？,组织的,职位的含义是什么？,权利,专业化能力,责任,思考：,管理要解决的第三个效率：,使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求、挖掘潜力。,思考：我们日常的管理工作更多的在关注什么？,员工的需求和成长！,把员工需求和组织的发展目标结合在一起。,激励：要以团队精神为导向。,1.3,如何能管理有效,管理者就是贡献价值,管理者本身的绩效依赖许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。,管理的主要工作就是帮助同事（上司和下属）发挥长处避免用到他们的短处。,传统管理者,时间属于别人,身在岗位上，,“,屁股决定脑袋,”,专注事务、忽略对人的培养,有效管理者,时间管理,系统思考,培养下属,1.4,企业组织的管理内容,:,计划管理,流程管理,组织管理,战略管理,文化管理,企业组织,管理内容,计划管理：解决资源与目标是否匹配的问题。,1,目标,计划管理的基准,2,资源,计划管理的对象,3,两者匹配的关系,计划管理的结果,计划管理的三个关键要素,流程管理：解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1,、打破职能习惯,2,、培养系统思维习惯,3,、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：,解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1,、打破职能习惯,2,、培养系统思维习惯,3,、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：,解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1,、打破职能习惯,2,、培养系统思维习惯,3,、形成绩效为导向的企业文化,流程管理：,解决人与事是否匹配的问题。,需要改变的一些管理习惯：,1,、打破职能习惯,2,、培养系统思维习惯,3,、形成绩效为导向的企业文化,人人有事做，事事有人做！,人人都有一个市场，人人都面对一个市场！,组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题。,实现组织管理需要两个条件：专业化与分权,专业化：,分权：,企业核心竞争力的三个基本特征：,1,、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。,2,、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。,3,、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。,总结：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理能力。,战略管理：解决企业核心能力的问题,企业为什么或者追求什么样的目标？,拥有什么样的使命？,什么的价值观？,是企业是否可以持续的根本因素。,计划管理、流程管理、组织管理,基础管理,-,企业生存的关键,战略管理、文化管理,更高一层面的管理,文化管理：解决企业持续经营的问题,第二章 什么是组织？,正确理解组织：,组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率,！,1,）,管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和,兴趣公司不是一个家；,2,）组织里的人是公平而不是平等；,3,）分工是组织管理的根本方法,；,4,）组织因目标而存在。,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者。,“,决不让雷锋吃亏,”,。,激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。,组织处在不确定的商业世界中,组织不再是一个,“,封闭的系统,”,组织的经营环境已经不再是稳定的状态,组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式,组织需要构建自己的弹性能力,在组织内部打破均衡状态,实现组织学习,解决方案,组织,组织是为目标存在的。,在组织里人与人是不平等,。,第三章 什么是组织结构？,组织结构是自我约定的关系,一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源,。,资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。,公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。,组织结构的功效,组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题,；,组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；,组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。,组织结构更要依据责任而不是权力来设定,；,组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约,。,组织结构设计原则,指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ；,控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ；,分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ；,部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里） 。,影响组织结构的因素,1,、策略,2,、规模,3,、环境,4,、技术,组织结构需要配合企业发展的需要,创业阶段,成长阶段,发展阶段,持续发展阶段,直线式,所有权、经营权合而为一,职能型,专业人士引进,事业部制,职业经理人、所有权经营权分离,董事会制,非一人领导，部分所有权经营权结合,组织结构,组织结构就是让权力和责任的关系匹配。,第四章 什么是领导？,领导的理解,法定权,专家权,奖赏权,惩罚权,统治权,权力,魅力,外貌,类似性,好感回报,知识,能力,领导者,:,定立方向,推动团队,促进改革,领导者与管理者,管理者,:,保持稳定,解决问题,按章行事,领导的技能,管理人员的层次,必备的技巧,高层,中层,基层,氛围,概念性技能,人际技能,技术性技能,技术性技能,人际技能,概念性技能,核心人才的管理方式,（塑造型领导理论）,三个关键的方面：,具有领袖的气质,能够灌价自豪感，信心和尊重,注意到什么是真正重要的,激起使命感,个人的关心,把每一个下属看作是独立的个人,通过授权、培训和指导提供学习经验,心智的激励,鼓励下属创意地思考,着重于解决问题和行动前的推理,领导理论的应用,授权,目标不做授权,机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属,利用环境,环境相对于你个人的能力来说是更重要。,向上管理,建立并培养良好的工作关系。,-,利用上司的资源和时间；,-,保持正式的沟通；,-,发挥上司的长处；,-,欣赏与信任。,领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,什么是激励？,人为什么要工作？,赚钱,消耗能量,社会交往,成就,社会地位,理论：,激励因素工作满足感,保健因素对工作不满,两个截然不同的层面,激励因素 缺乏 存在,低 高,满足感,保健因素 缺乏 存在,高 低,不满,但是：保健因素不等于满足感,满足感绩效,涨工资并不会带来满足感,（赫茨伯格双因素理论）,三种需求：,成长,(,自尊和自我实现,),联系,(,社会,),生存,(,生理和安全,),第一，多种需求能够同时作用,第二，挫折,倒退,第三，发展的水平,各种需求的力量,在团体中的经验,人不流动也许是因为安于现状不求发展,（奥得佛理论）,华南理工大学工商管理学院 陈春花,员工对工作各方面的满意程度,工作说明指数,-,薪金,-,升级,-,监督,-,工作本身,-,同事,满足感并不一定带来高绩效,在需求满足和工作绩效之间并无直接联系,激励并不总是发挥作用,三种情况下,第一，工作超量所造成的疲惫。,第二，角色不清，任务冲突。,第三，不公平。,1,、重要性,员工重视吗？,符合个人的需求,?,2,、可见度,可见度高,?,报酬与绩效之间的关系明显可见,?,可见度高的报酬可以满足职工的需求：,得到赏识,自尊,3,、公平,内部：职工认为公平,?,外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比,?,金钱是最重要的激励措施,（有效的激励手段,),1,、鼓掌（超过,9,下）,2,、赞美,3,、鲜花,4,、隆重的仪式,简单而有效的四种激励措施,激励,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,决策如何有效？,管理决策之分类,决策的目的是为了执行,决策,选择,情况分析 确定目标 寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策方案,解决问题,决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。,个人决策的局限性,四个“人际错觉”,首因效应,晕轮效应,新近效应,角色固着,不易察觉的偏好,以前的承诺,缺乏创意,时间的压力,对其它方案的信息不够,群体决策不是最好的决策,群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。,影响群体决策的几个关键问题：,第一，参与群体决策的人数不要太多，,第二，每一个参与的人必需全程投入，认真负责。,第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。,第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应，,第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。,第六，不要在意流程而要在意责任。,决策,集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。,什么是计划？,目标是不合理的,计划管理有两个最重要的特性：,第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。,第二，,确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。,目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。,备注：不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题,计划管理如何推动企业发展,了解使命,(,宗旨,),建立目标,(,目的,),：,高层管理：策略性,(,公司,),的目标,长期的,-,投资回报,-,市场占有率的增长,中层管理：功能性的目标,中期的,-,生产力,-,人力资源,基层管理：日常操作性的目标,短期的,工作安排,(,任务为主的,),-,销售定额,-,成本控制,-,生产力标准,目标管理的注意事项：,为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励,强调实现目标所需要的资源。,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。,每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。,必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致,目标管理系统图法,总目标,保证措施,部门目标,保证措施,保证措施,班组目标,个人目标,自,下,而,上,层,层,保,证,自,上,而,下,层,层,展,开,保证措施,既形成了目标体系，又构成了一个对策网络,细分化,细分化,细分化,具体化,具体化,具体化,为什么“计划没有变化快”,计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化；,“战略的柔性”成为人们思考方式；,保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。,计划,计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。,结束语,员工的绩效是由管理者决定,一、什么是管理,二、什么是组织,三、什么是组织结构,四、什么是领导,五、什么是激励,六、决策如何有效,七、什么是计划,课程提纲,讨论要点,1,2,3,如何理解管理？,7,个管理的基本概念,结束语,管理,决策,计划,激励,组织结构,组织,领导,让管理发挥绩效的基本概念,管理观三：管理始终为经营服务,实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关,注态度；要关注才干，把品德作为基本,的条件。,3,我提倡的管理观：,1,）,用绩效说话；,管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要,功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关,注态度；要关注才干，把品德作为基本,的条件。,2,）,等边分配法则；,管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成,等边三角形,。,3,）,经营大于管理,；,管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管,理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千,万不能够让管理水平超过经营水平。,1.4,企业组织的管理内容,计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理,管理的常识,