睿思成介绍-产品及创新管理服务领域的价值创造者

测试公司新模板的效果，配色方面是否需要调整？测试两行的效果如何，没问题就这样使用。单行靠下对齐。, Copyright,WiseRDM,2011,60,|,这是正文一级标题，宋体20号字体，看看效果如何,这是正文二级标题，宋体18号字体，看看效果如何,这是正文3级标题，宋体216号字体，看看效果如何,这是正文4级标题，宋体14号字体，看看效果如何,这是正文5级标题，宋体12号字体，看看效果如何,睿思成,-,产品及创新管理服务领域的价值创造者,国内首家整合,IPD,体系咨询与,PLM,系统实施的咨询机构,目录,一、睿思成咨询介绍,二、睿思成服务及实施方法论,三、睿思成成功案例介绍,专业的,IPD,研发管理咨询与,PLM,实施机构,国内首家集成,IPD,体系咨询与,PLM,系统实施的专业服务机构,专注于研发管理领域的咨询与培训机构,国内首家具备产品数据管理咨询能力的服务机构,研发管理信息技术应用的研究和倡导者,Siemens PLM,合作伙伴,具有自主知识产权的研发管理与产品数据管理平台,具有自主知识产权,Arborfiles,研发文档管理平台,具有自主知识产权,NutShell,工作流,管理平台,具有自主知识产权,Easyflow,流程开发设计工具平台,具有自主知识产权,Nut,mail,企业邮件流管理平台,具有自主知识产权的研发,BOM,管理平台,国内首家具有自主知识产权,Shopfloor,制造品质现场管理平台,睿思成核心服务,睿思成服务特点,睿思成研发管理咨询有限公司是一家专注于从事研发管理领域的培训、咨询与研发管理,IT,平台构建的专业服务机构。,睿思成基于自主开发的里程碑（,Milestone),研发管理系统及,Siemens PLM,（,Teamcenter,）系统，为企业搭建高效的研发管理,IT,平台体系。,睿思成将研发管理最佳实践在企业日常研发管理运作中进行有效落地，真正帮助企业做到研发管理业务的透明化、规范化与流程化。,睿思成集成,IPD,咨询和,PLM,系统的整体解决方案，有效避免了,IPD,咨询的纸面化文档不能落地到日常业务中的困局，同时解决了单纯,PLM,实施不做业务优化、仅固化现有业务的问题，从根本上解决咨询方案与实际执行脱节的问题。,业务诊断和优化,系统设计构建,体系优化和绩效跟踪,基于,IPD,的研发管理业务优化,集成,IPD,的,PLM,系统实施,持续优化,产品开发绩效,1985,1990,2000,1995,2005,2010,当前产品开发,(IPD),建立在靠时间推移证明基础上的产品开发最佳实践,睿思成解决方案核心思想来源于著名的PRTM公司,PLM,管理软件的运用，使新的管理实践成为可能，在此基础上,积极的资源利用管理,高级的、以资源为基础的项目规划,网络技术提升团队效能,深度的协作开发,动态组合管理,0.5,1.0,2.0+,下一代的研发效率将不只两倍提升,跨功能领域的核心小组,阶段性决策机制,结构化的产品开发过程,周期性的组合分析和管道合理平衡,核心战略愿景,CSV,和市场纲要计划,基本关注点在于改善产品的上市时间,基本关注在于生产力的改善,来源,: Performance Measurement Group, LLC, A PRTM Company,下一代产品开发,(,e,IPD),IPD,和,PLM,的结合使产品开发绩效提升进入新时代,信息技术已成为产品开发最佳实践的基础,产品开发绩效,阶段,0,非正式,Stage 1,功能级,Stage 2,项目级卓越,Stage 3,组合卓越,Stage 4,跨企业级卓越,绩效方面的潜在收益,来源,: Performance Measurement Group, LLC, A PRTM Company,PLM,的应用使产品开发绩效大幅提升,睿思成团队构成,睿思成研发管理咨询拥有一支具备丰富研发实战经验的、高素质的咨询与实施团队。团队核心人员具有博士、硕士学历及八年以上知名企业（,IBM,、华为、中兴、艾默生、港湾等）中高层管理经验背景。,整体团队有丰富的研发战略管理、 市场管理与产品规划、 产品研发管理、研发组织与人力资源管理、研发,IT,规划与,PLM,系统实施等领域的咨询与实施运作经验。,睿思成优势,经验：,具有丰富,研发管理实践与国际顶尖公司合作,的经验，丰富的行业成功实施案例和经验，形成强大的,方案设计和落地,能力，充分应用自身经验帮助客户获得改进。,团队：,来自国内外著名企业（,IBM,、华为、中兴、艾默生、港湾等）的高素质专业咨询和实施队伍，具有丰富的产品研发及研发管理经验与实践。,工具：,基于,PLM,系统,的研发咨询方案落地工具，提供具有,深度和宽度并重的研发管理整体解决方案,。,方法：,追求实效的咨询方法，集成世界顶级咨询公司咨询和,PLM,实施方法论，在业务上提供优化方案，在实施上保证方案的,可操作性和实用性、,关注,方案的执行过程和方案的执行效果,，致力于项目最终效果的圆满达成并超出客户的期望。,理论：,基于,IPD,理论体系,的研发管理咨询能力、集成系统的研发管理最佳实践、工具、模型与知识库，为咨询队伍提供了强大的知识理论保障。,理论,方法,工具,团队,经验,成功部署的方案可供,十名至十几万,名用户使用。,全球装机量达,590,万套,-,是最接近的竞争对手,6,倍,。,客户对,Teamcenter,充满信心，相信它可以使他们在产品生命周期管理方面的投资物有所值。,Teamcenter,的,前,100,名客户,合作的平均年限为,16,年,。,在国内，实施过,Teamcenter,客户的合作都是长期的、广泛的。,在技术与业务模式方面被公认为,PLM,行业的领导者,。,2005,年度技术奖,2006,年度研发与制造流程最佳,PLM,系统奖,2006,年度设计突破奖,统计来源,:,Citigroup Research,全球NO.1之PLM产品-Teamcenter概况,2009,年北美车展,90%,亮相车辆采用,SIEMENS PLM SOFTWARE,技术,目录,一、睿思成咨询介绍,二、睿思成服务及实施方法论,三、睿思成成功案例介绍,睿思成咨询定位和核心服务,咨询,实施,培训,IPD,PLM,IPD体系整体解决方案框架,品牌资产,产品,包装,上市计划,流程,质量要素,行业数据,管理模型,生命周期,领域,需求收集和产品规划,产品生命周期管理,产品设计和开发,领先产品的组合,品牌管理,/,产品组合和事业计划管理,多项目组合,项目计划,&,资源管理,PLM,平台架构,协同管理器,可视化协同设计技术,内嵌集成工作流管理系统,自动报表及分析模型管理器,知识架构及文档管理系统,结构化变更管理驱动器,环境及法律法规依从性管理,多语言支持,执行系统,W E B S E R V I C E S,Global Data Pools,Reference Databases,Partner Systems,Trading Exchanges,DCS,MES,MDM,HCM,SCM,CRM,ERP,eCAD,mCAD,CAE,LIMS,Plant Visual.,Plant Design,Artwork,Formula Workbench,Process Design & Simulation,标准数据开放性接口层,价值链,企业级应用集成环境,主要的支撑应用系统,制造,QMS,西门子PLM平台系统,融合IPD咨询方法论和西门子PLM项目VDM实施方法学,确保项目,:,业务精准优化、融合、高效,确保项目,:,安全完成、精益及时,最终再次提升,PLM,项目成功完成的经验与能力！,思想,工具,流程,组织,数据,方法,IPD,IPD,业务优化和融合,PLM,项目,VDM,实施,方法,学,两者融合,IPD,咨询方法论是整合客户独特业务与流程需求的实施方法，保证了企业业务优化和最佳实践的融合,VDM,实施方法从,PLM,系统软件实施角度，保证,IT,系统真实体现客户业务描述需求,IPD,咨询方法论,系统而深入地分析并诊断研发管理运作的现状，结合业界的先进实践，提出针对未来,2,3,年,IPD,管理提升的方案建议，并制定行动计划,IPD,咨询方法,启动,项目,务战略,理解业,务战略,分析并,诊断问题,理解研发,管理现状,启动,阶段,1,：现状诊断,阶段,2,：提升建议,阶段,3,：实施,制定,IPD,管理,提升方案建议,定义“速赢点”,定义,IPD,管,理提升项目,制定,IPD,流程框架,实施,IPD,提升项目,培训贯穿整个实施过程中,在体系设计阶段：睿思成专家将采用不同的方式和项目团队成员一道进行方案的设计及后续路线图的制定,研讨会,培训与经验介绍,团队,/,个人作业,审阅与优化,问卷与调查,汇报,Conclusion,IPD,Market Planning,在试点阶段：睿思成将通过如下方式共客户同开展工作，保证项目咨询成果满足客户的需要,通过试点项目验证新研发体系的适用性，并根据试行结果优化和修正体系；通过试点实施，发现实施中可能出现的风险，为下一步全面推广积累经验，确保全面实施的成功。,研发流程体系试点方法,试点开始,组建推行小组,选择试点项目,制定试点计划,开发引导培训材料,实施培训、宣传、流程引导,质量管理工具应用辅导,试点项目启动、目过程监控,对试运行的过程进行问题管理,试点项目阶段总结,体系文件修正,验收,质量管理工具培训,开始,培训阶段,试点准备,辅导阶段,修正阶段,PLM实施阶段 -VDM实施方法学,沉淀与提升在各行各业的,项目管理经验,最终定义成,PLM,价值实施方法论！,最终再次提升,Siemens PLM,成功完成项目,的经验与能力！,确保项目,:,安全,完成,精益,及时,PMI,RUP,项目进程,第一阶段：,启动,第二阶段：,规划,第四阶段：,移交,第三阶段：,执行,项目分为四个阶段,上线,时间安排,关键事宜,项目启动,1,周,8,周,I,阶段里,程碑验收,II,阶段里,程碑验收,III,阶段里,程碑验收,7,周,项目最终,验收报告,8,周,项目进程（,I,）,最终报告,内部项目启动,项目总体实施计划,项目培训计划,组建项目团队,制定项目章程,整理企业项目宣传资料,项目,KICKOFF,技术难点分析和方案规划,项目团队名单,Kickoff,会议演讲,PPT,内部项目启动会议纪要,项目团队手册,项目整体计划,项目培训计划,项目章程,(,工作手册,),Kickoff,会议纪要,项目宣传资料,公司内部的研讨会,对象：项目组成员,项目启动会,Kickoff,对象：,主要中高层经理,主要的业务主管,实施,拟定下阶段工作计划,培训准备,办公场所,KickOff,会议,第一阶段：,启动,第二阶段：,规划,第四阶段：,移交,第三阶段：,执行,主要工作,主要的会议,主要的最终成果,下阶段的准备,内部项目启动,根据约定的项目进度和技术要求，结合公司的资源情况组建项目团队，明确项目团队成员分工,介绍企业基本情况,技术难点分析及方案规划,初步确定项目整体实施计划,编制到现场后的首次周工作计划,准备项目,Kickoff,会议演讲,PPT,整理项目章程（规范）、培训资料、企业项目宣传资料等,项目进程（,II,）,项目组内部培训,AS-IS,现状调研与分,析,TO-BE,未来流程功能,模型,TO-BE,未来概念信息,模型,功能需求及详细设,计,Data Model,阶段验收,项目组内部培训记录,现状总结与分析报告,TO-BE,未来功能流程模,型,TO-BE,未来概念信息模,型,功能需求详细设计报,告,Data Model,数据模型,培训记录,阶段验收报告,最终报告,每周的项目例会,对象：项目组全体成员,公司中高层经理,内容：本周情况汇报及,下周工作安排,专题研讨会,对象：项目组全体成员,相关责任人,内容：根据需求待定,阶段汇报会,对象：主要中高层经理,主要业务代表,内容：阶段总结及汇报,上线,拟定下一阶段计划,就项目进展情况向,技术委员会汇报,与项目负责人作阶,段小结与主要问题备,忘录,II,阶段验收报告,第一阶段：,启动,第四阶段：,移交,第三阶段：,执行,主要工作,主要的会议,主要的最终成果,下阶段的准备,第二阶段：,规划,项目组内部培训,项目的实施过程也是一个知识传递的过程，对用户项目组内成员进行软件使用和二次开发培训，使项目小组关键用户能够在后期的实施过程参与软件配置和开发工作，并进行项目结项后的日常维护工作,主要是保证培训的效果,以睿思成的标准培训内容为基础进行培训,TO-BE,模型,对业务调研报告进行分析，必要时对关键点再次访谈,编写,TO-BE,未来流程功能模型,编写,TO-BE,未来概念信息模型,编写功能需求及详细设计报告,对,TO-BE,过程的输出进行初步确认,此模型设计文件将是项目验收的关键文档之一,Data Model,数据模型培训,准备数据模型培训资料，构建简单的不需要开发完成的系统培训环境,针对项目组和关键用户进行未来数据模型培训,修正业务调研报告和,TO-BE,未来模型,重要里程碑,-,项目,II,阶段汇报会,进程,报告讨论,在每一份报告若干天后，客户应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；我们会针对性地提出释疑。同时为下一阶段工作纠正方向。,II,阶段汇报会是咨询项目的里程碑,目 的 ： 提交对企业管理的诊断，并提交初步建议。为下一阶段方案细化做准备。,报告分为讨论会与文字报告,主要成果：,业 务 调 研 报 告,TO-BE,未来流程功能模型,TO-BE,未来概念信息模型,功能需求及详细设计报告,项目进程（,III,）,最终报告,系统详细设计,系统架构设计,制定开发和配置规范,编写测试大纲,程序开发,权限、流程等系统配,置,内部验证,编写用户培训教材,PPT,关键用户培训,关键用户测试,系统开发和配置规范,流程详细设计报告,系统测试大纲,系统架构设计报告,程序代码,用户、流程、权限等,配置数据,内部验证记录,内部验证报告,关键用户培训记录,关键用户测试记录,关键用户测试报告,阶段验收报告,每周的项目例会,对象：项目组全体成员公司中高层经理,内容：本周情况汇报及下周工作安排,专题研讨会,对象：部门经理,内容：根据需要待定,阶段汇报会,对象：主要中高层经理,主要业务代表,内容：阶段总结及汇报,拟定下阶段工作计划,就项目进展情况向技术委员会汇报,与项目负责人作阶段小结与主要问题备忘录,上线,III,阶段验收报告,第一阶段：,启动,第四阶段：,移交,主要工作,主要的会议,主要的最终成果,下阶段的准备,第二阶段：,规划,第三阶段：,执行,系统详细设计,编写系统开发和配置规范,编写流程详细设计报告（,VISIO,）,编写系统测试大纲,编写系统架构设计报告,编写权限管理详细设计报告,(excel),开发和配置,程序开发,系统配置,系统安装，接口配置，文档及可视化转换服务器配置，,email,配置，,webApp,安装,权限设置,流程配置,内部验证,编写内部测试大纲（接口,流程,功能,权限,集成）,项目组内部验证开发和配置后的系统是否满足方案要求,填写内部验证记录,对内部验证的问题进行分类，出具内部验证报告,关键用户测试,编写关键用户培训,PPT,编写关键用户集成测试大纲,对企业各部门的用户代表进行软件操作培训，这些用户代表为企业关键用户，在项目模拟运行和正式运行期间将负责对本部门其他人员的辅导,关键用户测试,关键用户测试记录,关键用户测试报告,对测试的问题进行分类,重要里程碑,-,项目,III,阶段汇报会,进程,报告讨论,在每一份报告若干天后，客户应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出报告中的失误之处以及是否有较大偏差；我们会针对性地提出释疑。问题进行分类,II,阶段汇报会是咨询项目的里程碑,目 的：提交详细设计成果。为下一阶段移交做准备。报告分为讨论会与文字报告,主要成果：,流程详细设计报告,系统测试大纲,系统架构设计报告,程序代码,用户、流程、权限等配置数据,内部及关键用户测试报告,阶段验收报告,项目进程（,IV,）,系统程序打包,建立正式系统,历史数据导入,编写用户使用指南,最终用户培训,制定模拟上线规范并,执行模拟上线,制定正式上线规范并,执行正式上线,系统打包规范,系统数据导入规范,用户操作指南,模拟上线规范,模拟上线评估报告,正式上线规范,阶段验收报告,本项目最终验收报告,在最终报告阶段，我们需与客户方讨论实施中可能需要解决的问题。并向客户方提交上线建议与上线时间表。并对有关内容进行培训。以保证上线的顺利进行。,如客户需要，我们非常乐意以不同的方式支持客户的实施推进过程,每周的项目例会,对象：项目组全体成员,公司中高层经理,内容：本周情况汇报及,下周工作安排,专题研讨会,对象：部门经理,内容：根据需要待定,阶段汇报会,对象：主要中高层经理,主要业务代表,内容：阶段总结及汇报,最终报告,上线,第一阶段：,内外部调研,主要工作,主要的研讨会,主要的最终成果,实施的准备,第二阶段：,制定战略计划,第三阶段：,制定行动计划,第四阶段：,相关实施文件,系统移交准备,系统打包并编制打包规范,历史数据导入并编制操作规范,编写最终用户操作指南,编写最终用户培训文档,最终用户培训,由用户项目组关键成员对企业最终用户进行培训，项目组成员提供技术支持,发布最终用户操作指南,历史数据的导入,包括各种文档,BOM,自定义数据集,培训和指导客户进行导入工作,项目进程（,IV,）,重要里程碑,-,最终报告,我们将按项目进度要求如期提供最终报告,最终报告是项目的显型成果，它是对整个咨询过程的总结；是由一系列,文件与方案组成的。,最终报告包括如下内容，其中部分内容将在阶段报告中递交：,1.,项目实施过程总结,2.,项目成果汇总（文档打包）,3.,用户模拟上线测试结果汇总,4.,上线情况评估,5.,正式上线申请,目录,一、睿思成咨询介绍,二、睿思成服务及实施方法论,三、睿思成成功案例介绍,睿思成案例介绍,佛山伊戈尔电气股份有限公司,公司是生产变压器组件、变压器产品及成套电源产品的专业供应商，主要产品系列有变压器铁芯组件、电感模式和开关模式的电子变压器及电源、特种整流变压器和配电变压器等，目前公司旗下的业务主要分布在电子分公司、,特变,、,电变、环变,等四大分公司；,公司近今年业务保持了稳定的高增长，销售额已经突破,10,亿，研发能力的提升成为业务高增长不可或缺的保证；,公司于,2006,年,9,月份启动了,IPD,咨询，咨询内容主要包括产品开发流程、项目管理、市场分析和产品规划、产品平台技术等模块，该项目于,2007,年,5,月份结项；,IPD,咨询后一直未上,IT,管理系统，咨询成果没有固化和有效落地，经过几年的发展，当初的咨询成果在推行过程中逐步走样，大部分流程文档被束之高阁。,项目整体规划范围,文档管理,文档模板优化，统一文档模板管理，建立文档编码体系,文档版本管理,文档权限管理,通过改进文档分发和使用环节，降低使用成本，提高文档使用效率,BOM,管理,梳理产品开发过程中的,BOM,类型和层次结构，完善结构化的,BOM,管理,完善,BOM,命名和编码规则,实现设计图纸、设计,BOM,、制造,BOM,的转换,实现,BOM,到,ERP,的导入和互查,BOM,借用和版本管理,零部件管理,优化零部件分类及属性,优化零部件编码规则,优化零部件库，提升零部件查找和使用效率,实现,CAD,、,ERP,和,PLM,系统的零部件库统一,工程变更管理,完善变更流程,依据变更类型裁剪变更流程,改进变更过程文档数据管理，提高变更效率,改进签审流程机制，提高签审效率,Pro/E,、,protel,集成,设计和,PLM,系统的同步集成,设计导入与,EBOM,生成的集成,器件库同步集成,PLM,和,ERP,集成,物料信息,/,属性集成,制造,BOM,同步,项目管理（包含项目变更管理）,完善项目模板,理顺项目开发过程的各级计划，建立相应的计划模板，强化各级计划的执行,完善项目计划的执行和监控,加强项目绩效管理，完善项目报表,完善项目基线，改进项目计划变更管理,研发流程体系（包含设计变更流程）,产品开发流程，改进流程交付物,产品类别划分，依据产品类别进行流程定制,评审体系和评审过程交付物,实施周期,实施范围,产品开发流程管理,项目管理,设计和项目变更管理,文档管理,第一期,伊戈尔,PLM,管理平台建设分期规划,电子分公司,电变、特变、环变分公司,产品开发流程管理,项目管理,设计和项目变更管理,文档管理,第二期,零部件管理,BOM,管理,工程变更管理,设计工具集成,ERP,集成,第三期,5,月,9,号,2012,年,2,月,10,号,9,月,28,号,9,月,14,号,2011,年,项目规划分期方案第一期详细内容（黄色部分）,文档管理,文档模板优化，统一文档模板管理，建立文档编码体系,文档版本管理,文档权限管理,通过改进文档分发和使用环节，降低使用成本，提高文档使用效率,BOM,管理,梳理产品开发过程中的,BOM,类型和层次结构，完善结构化的,BOM,管理,完善,BOM,命名和编码规则,实现设计图纸、设计,BOM,、制造,BOM,的转换,实现,BOM,到,ERP,的导入和互查,BOM,借用和版本管理,零部件管理,优化零部件分类及属性,优化零部件编码规则,优化零部件库，提升零部件查找和使用效率,实现,CAD,、,ERP,和,PLM,系统的零部件库统一,工程变更管理,完善变更流程,依据变更类型裁剪变更流程,改进变更过程文档数据管理，提高变更效率,改进签审流程机制，提高签审效率,Pro/E,、,protel,集成,设计和,PLM,系统的同步集成,设计导入与,EBOM,生成的集成,器件库同步集成,PLM,和,ERP,集成,物料信息,/,属性集成,制造,BOM,同步,项目管理（包含项目变更）,完善项目模板,理顺项目开发过程的各级计划，建立相应的计划模板，强化各级计划的执行,完善项目计划的执行和监控,加强项目绩效管理，完善项目报表,完善项目基线，改进项目计划变更管理,研发流程体系（包含设计变更流程）,产品开发流程，改进流程交付物,产品类别划分，依据产品类别进行流程定制,评审体系和评审过程交付物,电子分公司,第一期项目路标与里程碑,Time,9,月,28,日电子分公司正式上线,7,月,IPD,业务优化,P1,流程与项目,管理优化,6,月,P2,CHECKLIST,与模板优化,PLM,实施与设计,M1,历史数,据分析,M2,M3,M4,M5,数据导入,用户,确认与测试,U1,U2,U3,5,月,P0,L,上线运行,总体方,案设计,8,月,详细方,案设计,系统搭建,整理历,史数据,系统测试,方案验收,9,月,5,月,10,日开工会,电子分公司,开工会,同步启动第二期项目,第二期,PLM,上线运行,2012,年,2,月,10,日全公司正式上线,项目里程碑,项目筹备,流程和项目管理体系审视,总体方案 设计,详细方案设计,系统开发,&,完成系统内部测试,用户集成测试,系统上线,启动,业务优化和系统规划,系统开发和测试,系统上线,第,01-10,周,研发和,PLM,系统导入培训,PLM,系统应用培训（项目实施组）,PLM,系统管理员培训（系统维护员）,系统应用推广培训（业务部门）,历史数据范围确认,历史数据类型确认,导入总体方案设计,导入详细方案设计,导入模板设计,导入工具开发,导入工具测试,历史数据整理,数据导入,第,11-17,周,第,18-22,周,文档管理体系审视,2011.5.06,2011.7.11,2011.8.26,2011.9.28,完全按照既定计划上线,项目上线前无重大遗留问题，实现集成测试零缺陷,伊戈尔电气,-,项目现状,单元测试问题统计,问题汇总及严重度统计,问题分类统计,问题分类统计,问题汇总及严重度统计,集成测试问题统计,（中外合资）广东东箭汽车用品制造有限公司,(,前身顺德市乐从镇东建汽车用品厂,),成立于,1994,年，坐落在工业发达的佛山市顺德区乐从镇。公司现有生产基地,9,万多平方米，员工,3000,多人，其中专业工程师及设计师,100,余人，专业研发及制造汽车外饰零配件。,2007,年底，投入资金超过,1,亿元人民币的东箭汽车用品制造有限公司新厂区正式开始运营，年产量达到,210,万件,/,套。,经过十六年专业市场拓展及经营，东箭公司已成为中国最大的汽车外饰件生产企业、中国汽车外饰件最大的出口基地之一。公司旗下的品牌“,WINBO”,已成为广东省著名商标，享有“汽车外饰专家”的美誉。,2009,年，东箭公司第二个品牌“,FREEGO,飞酷”正式开始运作，公司全面开展多品牌经营策略。作为联合国注册供应商，东箭公司是中国汽车外饰制造业中首家通过美国三大汽车公司联合质量标准,QS-9000,（,ISO9002,）的生产商，并成为国家高新技术企业、,2005,年佛山市知识产权示范企业。,睿思成案例介绍,东箭汽车（国内首家,IPD,和,Teamcenter,集成项目）,东箭汽车发展中研发存在的主要问题：,跨部门团队没有角色定义，具体的职责、活动不明确，执行过程中延误严重，“强拉式，运作不好”,产品开发流程是零散的、局部的，不成体系,缺乏对模板和操作指导书的固化和优化平台,产品一变更,产品技术文档全部被覆盖，生产线全部回收所有文档并销毁,管理效率低下,没有文档归档流程与系统,研发,BOM,与供应链,BOM,关系脱离,没有配置,BOM,支撑体系,新物料采购没有进,ERP,，线外采购，严重拖期,公司存在较多变形设计，没有系统与体系支撑,文档全部纸面化管理，效率低,没有系统支撑文档版本管理能力,没有体系与系统支撑研发效绩管理,睿思成案例介绍,东箭汽车,睿思成案例介绍,东箭汽车,项目管理,完善项目模板,理顺项目开发过程的各级计划，建立相应的计划模板，强化各级计划的执行,完善项目计划的执行和监控,加强项目绩效管理，完善项目报表,完善项目基线，改进项目计划变更管理,文档管理,文档模板优化，统一文档模板管理，建立文档编码体系,文档版本管理,文档权限管理,通过改进文档分发和使用环节，降低使用成本，提高文档使用效率,二维、三维图纸在,Teamcenter,和,NX,中的无缝对接,研发流程体系,产品开发流程，改进流程交付物,产品类别划分，依据产品类别进行流程定制,评审体系和评审过程交付物,BOM,管理,梳理产品开发过程中的,BOM,类型和层次结构，完善结构化的,BOM,管理,完善,BOM,命名和编码规则,实现设计图纸、设计,BOM,、工艺,BOM,和制造,BOM,的自动转换,建立可配置的,BOM,并在,ERP,中实现以指导制造,BOM,借用和版本管理,零部件和,CBB,管理,零件数据库优化,梳理共享模块,梳理关键零部件和模块核心设计参数，并在设计中实现变形设计,建立共享模块管理机制，加强共享模块分析、提取、应用等工作,变更管理,完善变更流程,依据变更类型裁剪变更流程,改进变更过程文档数据管理，提高变更效率,改进签审流程机制，提高签审效率,工艺管理,工艺开发流程活动工、艺资源库梳理、工艺结构化方案制定、工艺的变更管理，工艺评审,PLM,集成工艺：,MBOM,管理、工艺路线管理、工艺流程图管理。,工艺配置管理及,PLM,系统实现,并行工艺体系在,PLM,实现,工装夹具、模具等与工艺集成,PLM,和,ERP,集成,物料信息,/,属性集成,PLM,与,ERP,中,BOM,同步,PLM,配置关系管理,产品配置向,ERP,输出,DOP,以及配置好的结构,PLM,集成固定损耗等属性,永久类,EC,变更输出到,ERP,睿思成案例介绍,东箭汽车,项目筹备,流程、项目管理和变更管理,总体方案 设计,详细方案设计,系统开发,&,完成系统内部测试,用户集成测试,系统上线,启动,业务优化和系统规划,系统开发和测试,系统上线,第,01-08,周,研发和,PLM,系统导入培训,PLM,系统应用培训（项目实施组）,PLM,系统管理员培训（系统维护员）,系统应用推广培训（业务部门）,历史数据范围确认,历史数据类型确认,导入总体方案设计,导入详细方案设计,导入模板设计,导入工具开发,导入工具测试,历史数据整理,数据导入,第,09-18,周,第,19-23,周,文档、,BOM,、零部件和工艺管理,2010.8.03,2010.10.08,2010.12.10,2011.01.15,睿思成案例介绍,东箭汽车,DJ_PLM_,系统详细设计方案,项目管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,文档管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,工艺管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,分类管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,变更管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,NX,集成方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计方案,BOM,管理方案,v1.0.docx,DJ_PLM_,系统详细设计,_V1.docx,产品及物料编码名称管理规定,.docx,参数配置规则,.doc,PLM,系统硬件建议书,.doc,ERP,影响分析报告,.doc,工序分类及代码,.xlsx,培训和业务优化,PLM,详细方案,项目交付文档,客户在上线会上做的评价：,睿思成不仅帮我们优化了业务，关键是通过这个项目，我发现一批项目成员迅速成长，为公司的未来发展提供了一个持续的人力保障基础！,-,东箭汽车总裁 马总,公司做了几个流程咨询项目，只有这个项目做得最细，能够让企业用起来。,-,集团综合管理部副总裁 杨总,和睿思成合作的这个项目是公司成立以来做得最好的一个咨询项目！,-,东箭汽车研发总监 夏总,睿思成案例介绍,东箭汽车,瑞谷科技是从事高端电源研发、制造的中外合资企业，产品主要应用于通信、军事、医疗、服务器、,LED,照明等可靠性要求很高的领域，产品线有基站系统电源、嵌入式电源、标准模块电源、大功率电源、高密度的,ACDC,及,DCDC,电源，也可根据客户特殊要求定制各类电源。,瑞谷员工总数约,1500,人,现有,200,多人的电源工程师队伍，拥有从元器件到产品的安规测试和可靠性测试实验室。,瑞谷的业务处于高速发展阶段，公司,2008,年的销售收入大概在,1.6,亿左右，,2009,年大概在,3.5,亿，,2010,年销售收入,6,亿。,睿思成案例介绍瑞谷科技,瑞谷科技,瑞谷发展中研发存在的主要问题：,项目成功率低：,每年立项之后的项目，真正成功上市的不到,70%,，浪费了大量的研发投入。,研发效率降低：,研发人员从过去十多人发展到,2008,年接近,100,人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。,部门隔阂严重：,技术部门内部设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间很难协调。研发进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。,流程不统一：,很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。,睿思成案例介绍瑞谷科技,第一期,2008.07,2008.11,2009.01,产品研发主流程；,支持性子流程（业务决策评审、技术评审、,变更管理、文档管理,）；,项目管理；,研发组织架构和跨部门团队；,BOM,管理和,PLM,实施,PLM,流程管理,研发,KPI,体系；,奖金评定办法；,部门及员工绩效管理制度；,绩效考核表格；,第二期,睿思成案例介绍瑞谷科技,睿思成案例介绍,瑞谷科技,备注：瑞谷科技表示投资损失数据不便公开。但上表反映，,2009,年取消的项目有,5,个在开发阶段之前，所浪费开发成本不高。,数据摘自项目实施后一年左右，由客户推行部门统计,睿思成案例介绍瑞谷科技,增加,35,其它改进,研发人员数,项目成功率,项目上市数,实施效果,数据摘自项目实施后一年左右，由客户推行部门统计,增加,177,增加,34,睿思成案例介绍瑞谷科技,实施效果（管理改进）,以下改进点由客户推行部门统计,协同,真正实现了跨部门团队并行工作，显著缩短开发周期；,研发部与市场部矛盾减少，协同作战大有改善；,采购对研发物料选型与,BOM,进行评审，保障物料采购成本、规避物料潜在商务风险与供应风险、对物料生命周期提供指导；,多数技术评审通过工作流解决，减少了评审会议，节省了评审专家时间。,研发过程改进,系统自动提前几天通知流程下环节责任人，管理人员及下一环节责任人可提前了解流程异常，及时采取对策，对超期未完成工作有催办功能，可逐级向上级催办；,系统对每一流程环节执行时间与效率进行统计，可进行流程绩效考核；,规范开发过程各项活动的具体要求和需要输出的成果及标准，真正作到了模板化，并通过系统检查，有效减少员工造假行为，提高成果质量；,系统详尽记录开发过程文档，查询统计方便，具备良好的可追溯性；,财务部成功进行了项目投入产出比、投资回报率等指标评估分析。,睿思成咨询和实施过的企业,Siemens PLM-产品生命周期管理各个领域全球领先的提供商,零售消费品医疗,汽车运输,机械设备,高科技电子,航空航天国防,欢迎访问,网站,Thanks!,