生产与运作管理(4)课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,书名：生产与运作管理 第,2,版,作者：许兆祥,ISBN,：,978-7-111-32488-1,出版社：机械工业出版社,高职高专层次,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,1,第六章 生产计划管理,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,2,学习目的：,通过本章的学习，要求了解：生产能力核定；企业生产计划的种类；生产作业控制和生产成本控制。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,3,掌握：市场经济体制下的企业生产计划的特点；单件生产类型的生产计划编制步骤和简单产品单件生产类型的生产计划；成批轮番生产类型的生产计划特点。,熟练掌握：大量生产类型（存货生产方式）的生产计划的特点；提前期法的运用。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,4,第一节 现代企业生产计划管理概述,一、现代企业的生产计划的特点,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,5,我国由于较长时期实行计划经济，计划经济的观念至今还存在一定的影响。,现代企业生产计划与传统的计划经济体制下的计划相比，其本质的不同有着如下特点：,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,6, 计划的基础,现代企业的生产计划是建立在对市场需求预测和销售计划的基础上，以满足市场需求为目标的。,而在计划经济体制下，企业生产计划编制的主要依据是国家计划。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,7,(二)计划的侧重点,现代企业注重于对计划变更和调整方法的研究。,在市场经济体制下，市场销售量的波动性和生产过程要求的均衡性这对矛盾始终存在，计划变更和调整的方法是个难点，必须加强其研究工作。,计划变更和调整是需要成本的。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,8,美国有人提出用两种战略来解决这个困难，一是所谓,“,均衡战略,”,，即用调节库存量来适应销售量的波动，而使生产处于均衡状态,；,二是所谓,“,追赶战略,”,，即使生产量随销售量的波动而波动，而不断地变更生产计划。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,9,企业选择何种战略的依据就是分析和比较两种费用，即库存费用和变更计划费用的大小。在美国，变更计划费用包括临时雇工费用、解雇工人失业津贴、工人加班费用、取消采购合同赔偿费用等。,美国人一般认为,“,均衡战略,”,可以充分利用设备、人力比,“,追赶战略,”,有一定的优点。,生产与运作管理 高职高专,ppt,课件,10,目前，为什么我国许多劳动密集型的私营企业在订单减少时，往往采用辞退工人的办法？,11,另外采用近细远粗不断滚动的,“,滚动计划方法,”,也是经常采用的生产计划变更和调整的方法。,12,(三)计划工作的重心,现代企业计划工作的重心也从原先的计划平衡转变为多方案的优化和决策。,市场经济下的现代企业的生产计划工作，面临两大新情况，市场需求的不确定性和企业拥有最大的生产经营自主权，使计划工作重点转变为多方案的优化和决策成为必要和可能。,13,(四)计划工作的范围,现代企业扩大了生产计划工作的范围，如增加了生产能力计划(,Capacity Planning),等。,正是由于上述两大新情况，使企业改变自己的生产能力不但是必要的而且变得比较简单易行。,14,企业扩大生产能力的方法很多，如依靠自身的力量进行固定资产的投资；租赁固定资产；对生产任务进行外协；甚至可以进行外包或转包。,另外，由于实行了现代劳动人事制度，使企业处理职工数量方面也有了较大的余地。,因此，企业有可能和必要根据市场的需求来制定企业的生产能力计划。,15,二、企业生产能力的核定,企业生产能力的概念,请问现在大家头脑里企业生产能力的概念是什么？,16,美,E,E,小亚当 把生产能力定义为,“,是一个公司把资源转变为产品和服务的最大生产率或转化能力。,”,我们的定义：企业的生产能力是指企业把资源转变为产品和服务的最大转化能力。,17,影响生产能力的因素：,生产性固定资产,、劳动对象、劳动力、资金等。,对于大多数企业而言，采用机器设备是现代企业的主要标志，生产能力的核定实际上是指设备能力的核定。,18,企业生产能力的核定,1.,设备（台组）生产能力的核定,M = F,S,P,M,某设备台组生产能力,F,计划期单台设备的有效时间,S,设备数量,P-,单位设备单位时间的产量定额,例,5-1,19,设备组名称,设备台数,工作班数,计划检修时数,全年有效台时,单位时间产量定额,设备组生产能力,=30615.5,=,车工组,15,2,1145,70000,1,5,105,，,000,铣工组,17,2,1381,79250,2,158,，,500,磨工组,9,2,687,42000,1,42,，,000,20,还可以按作业场地生产能力和劳动能力等因素来计算。,以上适用于单一品种生产条件时，当一种设备生产多种规格产品时，可选择代表产品来计算生产能力，将其它产品换算成同一产品的产量来计算。,21,2,全,企业生产能力的核定,先核定班组、工段、车间等各环节的生产能力，综合平衡后再核定企业生产能力。,综合平衡主要包括：,各个基本生产车间之间的生产能力平衡；,基本生产车间与辅助生产车间之间的生产能力平衡。,22,当基本生产车间之间生产能力不一致时,整个基本生产部门生产能力通常按主导生产环节来确定，主导生产环节一般是建设时间长、投资大的环节。,基本生产部门与辅助生产部门之间的生产能力不一致时，一般按基本生产部门的能力来确定。,23,对联合企业的生产能力，一般按不同产品、不同生产阶段来计算。冶金联合企业，可分别计算采矿能力、选矿、冶炼能力等。,24,第二节 企业生产计划种类,现在看来，许多国家(地区)对于生产计划的含义和名称没有统一。,有的把生产计划当作一个生产计划体系，内容包括本节所列的各种计划。,有的把它理解为对产品出产进度的安排，本节中除非特指，一般均采用后者的含义。,25,一、产品出产进度计划(生产计划),其指在开始生产前，将所欲生产之产品品种、数量、价格及生产方式、期限、编制成一最经济、最合理的预定的计划。,它是建立在企业利润计划和销售计划的基础上，主要内容是产品出产进度的安排。,生产计划一般有年度生产计划、月度生产计划，部分企业还有旬生产计划。,26,年度生产计划,它是为了完成年度的利润计划，以年度销售计划，长期生产能力计划为基础，考虑到产品的库存标准、新产品更换计划和每月开工均衡等，并与销售部门、技术部门和生产车间协调之后，再正式决定年度生产计划。,27,对于流程式生产企业（存货生产方式）其年度和月度生产计划可制定得细些（精确些）。,对于加工装配式生产企业（订货式生产），由于其严格按订单进行生产，年度生产计划只能制定得较粗（不太精确）。,28,在对所需生产能力变动不大，而从利润计划来看又有问题时，可调整销售计划，并在充分考虑能力和负荷的平衡之后，重新作出计划。,29,月度生产计划,将月度订货与月末库存量和中期生产能力计划加以对比，可以大致确定月度生产计划。,在接受订货数量和生产能力有差异时，可采取两种方法进行调整，即或把生产任务推迟到下个月，也可用加班方法，或临时的增加库存。,30, 临时生产计划,临时生产计划因来自临时发生和生产任务的需要，一般由如下情况造成：,已经完成的生产合格产品因顾客临时要求有变更需要；,突发和一般事故导致生产临时中断，如停电、自然灾害等；,31,人力资源突发变故；,生产设备的突发故障；,因材料不齐备而事后追加；,临时制作样品；,生产成品经检验机构确定为不合格，需要返工等。,32,临时生产计划一经确定，也必须认真实施，它是对周、日生产计划的有效延伸，并在一定程度上补充了它们的不足。,33,二、日程计划,日程计划是为了保证产品的交货期，按照产品加工顺序，以日(少数以小时)为时间单位，妥善安排各生产阶段各工序的开始和结束日期的计划。,它是生产计划的具体执行计划，类似于以前的生产作业计划。,34,一般可以根据标准生产周期，,逆工艺顺序推算,，求出生产阶段或工序的开工和完工日期，即可编制出产品制造过程的日程计划。,日程计划一般用甘特图或网络图来表示。,日程计划一般也可分为：大日程计划、中日程计划、小日程计划。,35,三、生产能力计划,生产能力计划是指一种决定需要多少人力、设备和物资(能源)来完成生产任务的过程。也即企业根据生产任务(预测或已有订货)来主动调整自身生产能力的过程。,36,现代企业的生产能力变更方案必须在分析成本、利益、风险的基础上才能实行，一般以自身效益的最大化为总目标。,生产能力计划一般可分为长期、中期和短期生产能力计划。,37,长期生产能力计划,计划跨度一般2,3年，它是决定工厂生产能力的基本计划阶段。,它是以固定资产(厂房、设备)为中心的。,至于对人员方面，则要对工时估计和工人录用方针加以研究。,38,中期生产能力计划,一般为半年至一年，它是以达到工厂的最优开工率为目标。,它的主体人员计划（按长期生产能力计划中准备的设备为前提的）。,它具体决定人员定期调动及录用计划。,这也是部分修改设备计划、研究订购物资的方针。,39,短期生产能力计划,一般1,3个月。,它主要是为了有效地利用潜在能力对生产进行各种具体部署，人员和物资可与日程计划配套，对设备仅作工序上的改善。,40,41,四、人员计划,人员计划主要包括：,各部门、各车间各种人员的配置计划；,现有人员的调整和知识更新计划；,新工种人员的招工培训计划。,42,它是以人员数量和质量两个方面，为适应生产规模变化和技术进步而制定的计划，,是为了生产计划配套的计划,。,43,五、材料供应和库存计划,一般把生产过程所耗用的原料、零部件统称为材料，机电行业在生产过程所需零部件较多，可通过自制、外部协作(外协)、外购得到。,材料供应计划一般由原料采购和零件外协两部分组成，该计划是以最低费用成本，按生产进度要求为作业现场提供合格外协作材料和原材料计划。,44,现在有一种新的提法，把生产过程所消耗的原材料、辅助材料、零部件，以及在制品、半成品，以及成品都称为存货。,各种生产类型对存货的库存量要求不同，库存计划就是通过确定合理的库存量，实现以最低库存费用，保证产品生产计划和销售计划顺利地完成。这也是生产计划的配套计划。,45,六、作业顺序计划(途程计划),该计划就是确定从原材料投入到制成产品的加工顺序及制造路线，即生产准备计划，,也是生产计划的配套计划,。,一般由设计或技术部门制定。机械行业用得较多。,46,作业顺序计划的编制与生产类型有关。,大量和大批生产类型，其作业顺序计划是在建厂时就已确定，并在以后生产活动中逐步改进和完善。一般情况下，变动不会太大。,单件生产类型，由于产品各不相同，因此必须在产品设计时将作业顺序计划的内容同时确定下来。,47,单件生产类型的作业顺序计划的内容一般有：,1加工作业顺序和组装作业顺序；,2各工序所需的设备和作业人数；,3各工序的作业标准时间；,48,4各道工序必要的工夹具及加工技术条件;,5所需的材料数量和来源；,6明确材料的准备方法（外协或采购）；,7明确作业场所；,8明确作业的缓急顺序。,49,各个企业由于生产类型不同，对各种形式的生产计划各有所侧重，不是每个企业都必须具有这六类计划。,50,第三节 生产类型与生产计划体系,不同的生产类型决定其生产计划体系有着显著地不同。,51,一、大量（大批,）,生产类型(存货生产方式),它的生产计划体系，是从市场预测开始，按照产品销售计划、生产计划、日程计划的顺序逐步展开。,它的年度、月度生产计划都比较简单，基本上根据计划销售量或企业目标规定的产量，按季、按月、按日平均分摊，必要时根据设备检修和市场变化(剧烈变化)作调整。,52,如年生产能力72万吨的水泥厂，按平均分摊为每月产量6万吨，日产量2000吨。建筑企业一般四季度为施工旺季，一季度由于天气及节日原因为施工淡季，水泥厂一般在一季度安排设备大修理。,53,54,月度生产计划也可以根据月销售计划量和产品库存量来确定，其计算公式如下：,月生产计划量 = 月销售计划量 + （标准库存量,实际库存量）,55,56,流程式企业一般无日程计划，它计划的重点是各种配套计划要完善，以保持生产过程的连续性,。,加工装配式企业编制日程计划的目的不是为了确保交货期，而是为了调整产品出产速度和使零件库存量保持适当的水平,。,对于流水线生产一般是根据节拍来安排产品出产进度。,57,如压缩机制造企业，其装配流水线的节拍为13秒，每天开二班，每班工作7.5小时（每班停线休息二次，每次15分钟），每年工作以250天计，年产量 = 27.53600250 / 13 = 103.8（万台）。,年计划产量为100万台，月计划产量为8.34万台，日产量为2800台。,58,一般情况采用均衡战略来确定。,大量生产类型的合理存货库存量显得比较重要。,其作业顺序计划一经确定就很少变动。,59,二、单件生产类型(订货生产方式), 单件生产类型生产计划编制步骤,订货生产方式是企业按照用户订货合同来组织产品生产。,单件订货生产方式的生产计划体系包括从接受订货、产品设计到编制日程计划等。,60,1第一步是要决定交货期与编制销售计划。,2第二步是产品设计。,这里主要是强调设计的时间问题。,为了减少设计工作量，缩短设计周期，尽量采用标准件和企业内通用零部件，并做好设计的标准化和设计资料管理工作。,61,单件生产类型的年度生产计划可以很粗，一般只有个目标数，因为不可能在年底制定下年度计划时，企业已有下年度的全部订单。,它计划工作重点在于根据订单制定日程计划。,其日程计划可分为大、中、小三种。,62,3第三步是编制日程计划。,对于单件生产类型的日程计划，往往采用网络计划技术能获得较好的效果。,单件生产类型由于产品复杂多变，其顺序计划显得犹为重要，不但要规定作业顺序，还要对每道工序的加工方法作出规定，一般以作业指导书形式下达，指导工人操作。,单件生产一般无产品库存，必要时对常用标准零件可保持一定的库存量。,63,单件生产类型生产计划的的种类,单件订货生产类型的生产计划还与其生产产品的复杂程度有关。,其简单产品如出口的轻工产品（鞋帽、服装等），,复杂产品的制造如重型机器制造业、船舶制造业、大型电站设备制造业等结构复杂的大型产品，但其行业分布面较窄，企业数量较少。,64,1简单产品单件订货生产类型的生产计划。,大日程计划,是以订货合同规定的交货日期，,确定与该产品生产有关各部门活动的日程，,如规定设计、作业计划管理、物资采购、产品制造、发运等部门的话动内容和起止日期。,65,66, 中日程计划。,它是根据产品生产具体要求，确定物资采购、外协件加工、工艺装备生产、工序作业等内容及日期的计划。,在编制产品生产的中日程计划时，应统筹兼顾、合理安排各种产品的加工顺序，作好生产能力与负荷的平衡工作，保证企业销售计划的完成和生产效率的提高。,67, 小日程计划。,它是将作业分解之后分配到工作地和作业者，并指明作业开始和完工时间。,各项作业只有严格遵守规定的作业日程，才能保证各工序的时间衔接，否则生产秩序就会混乱。,68,案例。某管理咨询组应,A,厂的聘请，对该厂进行管理咨询。,A,厂是以布面胶鞋为主导产品，其中90% 以上为外销，其生产主要根据外商订单来组织的。当时（在20世纪90年代初）正是该地区乡镇企业刚开兴起，管理人员和工人都是刚从农民转变而来，素质较低。该厂存在着部门职责不清、生产无计划、生产秩序混乱、生产效率低下、工人工作时间过长等问题。,69,经咨询组调查分析，其中相当多问题是与生产计划不周有关。,后与之协商制定了日程计划的工作程序（见图5,3 ）和大日程计划表（见表5,5 ）。,70,71,72,73,其主要内容是在保证客商交货期的原则下，在严格规定产品设计、样品确认、原辅材料备齐的时间期限和鞋帮（外协）生产时间的基础上，并考虑到充分发挥工厂生产能力和不使生产过程中断情况下，规定工厂每天生产胶鞋的数量。,74,与此同时，咨询组向企业强调了大日程计划的制定仅是生产计划工作的良好起点，还必须组织强有力的班子去实施和控制。,企业的生产过程是变化多端的，在强调执行计划的严肃性的同时，也可以某些特殊原因对计划进行调整和修改，但这都是以牺牲企业经济效益为代价的。,75,2复杂产品单件订货生产类型的生产计划,复杂产品单件订货生产类型的产品，一般为结构复杂的大型产品，生产周期长，产品价值很高，生产数量少，一般为一台或几台。,它用户的订单陆续随机到达，企业要针对每一份订单编制生产计划，而且要在接到订单后和合同执行的不同阶段，由粗而细多次制定和修改计划。,76,三、成批生产类型,(订货、存货生产方式),成批生产类型与前两种类型相比，它包含的范围更宽，情况也比较复杂。同属成批生产类型，有些产品需求稳定，而且均衡；有些需求量变化大，而且规律性差。,一般是指成批轮番生产（也有人称批量间歇生产）。,77,成批轮番生产类型的生产计划特点,成批轮番生产类型的生产计划主要任务，是要在计划期内做好各产品在生产进度上的合理搭配和做好生产负荷与生产能力的平衡。,78,1,品种的合理搭配,品种合理搭配的原则有：, 首先安排企业的主导产品。, 同一系列或同一类型的产品尽可能安排在同一时段内集中生产。,以减少同时生产的品种数，扩大通用件的生产批量，简化管理工作。,79, 精度要求高、技术难度大的复杂产品和一般普通产品及大型产品和中小型产品应合理搭配，以保证各类人员和各种设备有均衡负荷。, 新产品的投产要与生产技术准备工作、物资供应工作等衔接，不能造成各项工作的脱节。, 一般情况下，要保证生产过程的均衡性，以提高生产效率。,80,2做好生产负荷和生产能力的平衡。,编制成批生产类型的生产计划是根据企业的年度计划（或生产大纲）和已到手的用户订单，确定各产品在计划期内各时段的产量和投入、出产日期。,81,计划初排出来后，要计算生产负荷，编制粗能力需求计划。通过粗能力需求计划与计划期企业实有生产能力相对照，调整负荷分布。,以期实现负荷与能力的平衡。,82,