管理者角色自我认知意识培训第二天

,*,浇树浇根，管人管心,管理者角色自我认知意识培训,浇树浇根，管人管心,浇树浇根，管人管心,管理者角色自我认知意识培训,管理者角色自我认知意识,培,训,(,第二天）,调整心情,2,更换,心情：谈谈,课程,以外的事情,流程,：,参加培训人员两,人一组,，时间：每人,3,分钟。,同组内两位,用猜拳的形式决定发言的顺序,，胜者先讲。,先发言的人就“,课程,以外想说的事”。另外一人顺着发言者的话题适当的表示赞成或提问。,一个讲完后两人,交换角色。,3,1,管理者在日常管理过程中应具备的几种思维方式,4,思维的定义,思维方式的定义,5,思维定义：,是一个人对事物进行分析判断的过程,。,思维方式定义：,即从哪个角度来分析、判断事物,6,思维方式,心态,意识,行为,习惯,7,责己思维,利他思维,目标思维,整体思维,辩证思维,8,日常工作中经常出现的情景？,1,、自我成长的速度比较慢？,2,、问题出现了，很多人总是事不关己？,怎样解决：,缺少自我反思,不愿承担,责己思维,9,“以责人之心责己，则寡过” 有修养的人经常反省自身，努力改变自己。,“,眼睛善于观察别人的人，一定疏于观察自己。”,10,思考：,什么是责己？用一句话来表述？,11,责已思维是什么,：,出现问题时看内部、看自己，不要看外部、看世界。,问题指别人发现自己的问题、自己发现自己的问题、自己发现他人的问题。,发现问题的前提是不强调问题的对与错，问题不单是缺点还可能是优点。,12,为什么要养成使用责已思维的行为习惯,?,责己思维能帮自己更好的反思自身的问题，从改变自我开始更好的解决问题,。,13,怎么做到责已思维,?,不找客观理由、不埋怨环境、不诉说不公平。,不要管别人的态度和方式如何、指正的人是谁、指正的人身份如何。,不看问题的对与错，只看对自己的成长有没有利，有没有帮助就可以了。,14,利他思维,指处理利益（物质与精神）关系时，不但想现在，还要想将来；不但想自己，还要想,他人,。,15,为什么,要养成使用利他思维的行为习惯,利他思维能融洽团队和组织关系，促进团队和谐，提升团队的组织氛围；帮助自己克服自私的人性弱点，使自己拥有良好的人际关系,考虑别人，别人才会考虑自己。,因此得到的结论：,利他是利己的前提,16,怎样做,到使用利他思维的行为习惯,我为人人，人人为我。只有考虑别人，别人才会考虑自己，根本利他才能真正利己,做事情不要只依据自己的判断，要换位思考，站在对方的角度考虑问题,开展工作过程中，不要只顾自己方便，还要考虑工作流程中的其他环节,17,“望梅止渴”虽然靠的是一种美好的远景，但是产生的价值却如排山倒海一般。,目标想象,18,目标,指,通过努力和忍受艰难困苦才能取得的东西。,目标思维,：,用美好的远景来鼓励自己。,19,目标的分类,1 -,工作目标,2 -,家庭目标,3 -,学习目标,4 -,收入目标,5 -,人际目标,6 -,健康目标,20,为什么,要养成使用目标思维的行为习惯,：,目标思维能帮自己克服目标完成中遇到的困难和挫折，最终实现目标。,21,怎样做,到使用目标思维的行为习惯,?,做任何事情都要给自己一个方向，或者安排工作时要给自己定下目标，否则就会感到工作没有价值；做事情要有目标，有信心，没有动力往往是因为没有目标,。,根据希望达到的目标或实现的愿景倒推出措施和手段，将自己最想得到而目前没有能力得到的作为自己的奋斗目标，将远景变成可行的、量化的过程目标，将大目标分解为多个可以逐步实现的小目标，在工作中运用目标实现自我激励和自我控制，最终达成组织目标,。,不要总是低头拉车，还要抬头看路。做正确的事情，比用正确的方法做事情的效率要高,22,愿望是“梦”； 目标是“现实”,目标,愿望,需求,?!$,23,日常工作中经常出现的情景？,做事情思路乱？,做事情达不到别人的满意,做事前不策划,搞不清是什么,24,整体思维,：,What,： 是什么,Why,： 为什么,Who,： 谁来做,When,： 何时,Where,： 何地,How,： 怎样做,How Much,： 成本,25,现实中在使用整体思维时总结为三点：,是什么,为什么,怎样做,26,做事情不策划、不思考、不找方法的人，不是可笑的而是可悲的,！,27,为什么,要养成使用整体思维的行为习惯,：,可以让自己养成做事情前先策划的习惯，从而保证做事情的结果，同时还帮助自己树立判断事物的标准,。,28,是什么、为什么与怎么做的关系？,是什么决定怎么做,为什么完善目的,目的产生做事的方法,。,29,日常工作中经常出现的情景？,1,、钻牛角尖？,2,、时常很厌烦一些人或事吗？,对事情不能一分为二的看,看不到人或事的正反面,30,辩证思维,分析问题时要全面，不要片面。,要用相对的观点来看问题，不要绝对地看问题。,要用发展的观点来看问题，不要用静止的观点来看问题,31,为什么,要养成使用辩证思维的行为习惯,：,能帮自己发现问题的主要矛盾，从而遵循事物的客观规律来处理事情,。,可以帮助自己克服自私、懒惰、虚荣的人性弱点,。,怎么做到,要使用辩证思维的行为习惯,：,在日常工作生活中，考虑事物时不要单单站在一个角度，同时还要站在对方、客观的角度来思考；不但要考虑现在，还要考虑将来。,只有从多个角度来考虑问题，才能抓住问题的主要矛盾，才能看清事物的本质，从而真正提升自己的综合能力,外表往往与真相不符,很多人,却易被表面的现象所欺骗,2,乔哈里,沟通视窗,乔哈里沟通视窗的内容,1,、,乔哈里沟通视窗是什么？,2,、乔哈里沟通视窗给我们什么启示？,乔哈里视窗,美国心理学家,JoeLufthe,和,HarryIngam,从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究，并根据：“自己知道,自己不知”和“他人知道,他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区和封闭区，这个理论称为“乔哈里视窗”。,恳求分享,给予分享,或,自我揭示,自己知道,自己不知道,他人知道,他人不知道,盲点象限,隐私象限,潜能象限,公开象限,尊敬和信任,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,38,公开象限,自己知道同时他人也知道的行为和动机,特征为,“,与他人之间自由公开地进行信息交换,”,公开象限面积扩大，就意味着个人与团体间的信任等级提升,我们的维度,品质,知识,技巧,优势,兴趣,-,主张,爱好,-,社团,经验,资格,期望,这些信息位于公开象限，,是他人已知的，,对他人公开的内容,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,39,隐私象限,代表我们知道但他人不知道的事情（比如隐藏的动机，或我们比较敏感的事情）,品质,知识,技巧,优势,兴趣,爱好,弱点,经验,资格,主张,期望,计划,.,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,40,他人能看到而自己却意识不到的部分,例如：,当我刚加入团队时，沟通的大部分工作信息，是我不知道但其他团队成员已知的信息,盲点象限,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,41,自己和他人都没意识到的行为或动机，有时这些行为和动机很长时间后才会显现,潜能象限,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,42,我的沟通视窗（,乔哈里沟通,视窗）,恳求分享,给予分享,或,自我揭示,自己知道,自己不知道,他人知道,他人不知道,公开象限,盲点象限,隐私象限,潜能象限,乔哈里沟通,视窗,43,问题,:,一个什么样的管理者会去和团队成员扩大自己的公开信息？,自信，勇于尝试的管理者,对自己真正负责任的管理者,对自己团队负责任的管理者,问题,:,什么样的信息公开,?,运用我们的智慧,选择对自己,团队是最有价值的选择,不断反思总结自己做的是否是最有价值的选择,.,互动,:,将自己在本环节的个人感悟记录在笔记本上。,时间：,2,分钟。,3,目标设定与个人管理模型,目标设定的内容：,1,、学习目标的目的？,2,、目标设定存在的问题？,3,、为什么要设定目标？,4,、目标的种类？,5,、目标设定的流程？,6,、目标设定的原则？,7,、目标设定的公式？,8,、目标设定与个人管理模型,本模块,目的,理解目标设定的价值和目标设定的原理,尝试按照目标设定原则写出目标，并确保清晰并适当,运用个人管理模型（,IMM,）的方法分析如何设定管理目标，并基于自身特点（背景、知识、技能、思维方式、个性），在现有资源、条件下（人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等），合理安排管理者工作（领导、管理、执行），实现经营结果,49,目标设定的问题,扔小球游戏,体验活动,50,我们为什么设定目标？,清晰,地,定义,目标，是,执行力的保障,将,管理者,的期望和员工的,期望保持一致,检查和,绩效,沟通,的依据,为,工作,安排,和学习提升,提供依据,51,过渡性的,应急性的,目标种类,规划性的,方向性的,理性的,理性的,理性的,应用,SMART,测试,提供一个概括的长期方向,清晰具体的目标,对可能的问题,需要采取的立即行动,不同的人，不同的情况，需要不同类型的目标,52,目标种类,规划性,/,方向性目标,我们应该提高顾客对我们新品牌的认知度,我们需要更精简成本等,过渡性,/,应急性目标,维持和之前一样经营模式；,不采用任何新的点菜系统等,理性目标,在,2011,年，,XX,店销售额比,10,年增长,30%,；,在,2011,年,10,月前，将,XX,采购流程所需时间与去年相比降低,30%,等,53,目标设定流程,与下级员工沟通你（即管理者）的目标是什么，达成共识,周期性的与员工,/,团队回顾、检查目标的进展情况,确保下级员工,/,团队的目标是和你的目标以及部门的,/,企业的整体目标相一致,根据你的目标和团队的整体目标，与员工,/,团队共同设定每个员工的目标,沟通,设定,跟踪检查,保持一致,54,与上级沟通你（即管理者）的目标是什么，达成共识,SMART,原则,S,M,A,R,T,Specific,，具体,(,清楚描述要达成的目标是什么）,Measurable,，可衡量（数量,/,质量,/,成本等）,Achievable,，可实现（个人经过努力可以达到）,Relevant,，与工作相关的（在工作范围内）,Time Bound,，时间要求,(,有明确时间要求，具体的日期,/,时间,),55,目标书写公式,客观,衡量,任务,+,动词,衡量,+,目标,时间,+,提高 客户服务水平 投诉率 天以内 降低,提高 品牌认知 广告之后认知度 个月以内 提升,书写目标,客观性,衡量性,实意动词,任务陈述,衡量标准,目标结果,时限期间,增设,（,增设,）,门店,12,家,完成新店开业,在,200,10,年,1,2,月,31,日前,遵守,（遵守）,法律规章和工程、装修质量要求,100%,核查合规,在,200,10,年,11,月,前,57,练习,:,让以下目标更加符合,SMART,原则,降低投诉率,对前厅员工给予高效果、高效率的支持,成为合格的胡氏大盘鸡经理（总监）,58,案例分析,-,制定,冯瑞的目标,（,1,）,您有一个叫冯瑞的,下属,，他的职责是与,胡氏餐饮,的供应商紧密合作，维护供应商与,胡氏餐饮,之间的关系。,冯瑞不负责与供应商之间的财务往来，但需要发展与供应商之间的良好关系，维持有效的沟通，并解决工作中出现的问题。您希望冯瑞在与供应商的合作中更具创新性。每周有大大小小各类不同的供应商问题需要解决，您希望冯瑞能更快更好地解决这些问题，提前思考和准备，并学得更多的经验,。,59,小组讨论，为冯瑞找出一些潜在的,SMART,目标,目标,标准,案例分析,-,制定,冯瑞的目标,（,2,）,60,思考几个问题,1.,我需要冯瑞实际做什么？,2.,做得好的工作标准是什么？,3.,冯瑞做得正确的表现是什么？,4.,我怎样,确定,冯瑞已经完成了目标？,案例分析,-,制定,冯瑞的目标,（,3,）,61,案例分析,-,制定,冯瑞的目标,参考答案,举例,目标,标准,在未来,6,个月提出,2,个可行的想法,创新性,提出与供应商合作的新想法,预见性,在关于供应商方面悬而未决的问题上给予团队最新信息,每周或每月更新信息,问题解决,每周列出供应商出现的问题，在计划的时间内解决,？,%,的问题在约定的时限内得到解决,学到更多,写出与此供应商的工作指导以便他人在需要时能够继续开展工作,在,2011,年,2,月,3,号前完成,供应商管理手册,的书写,62,个人管理模型,个人管理模型,4.,角色,领导,_ _,管理,_ _,执行,_ _,3.,个人特性,对于担当好工作团队领导的角色以及对达成绩效目标最为重要的技能、经验和特性：,_,_,_,_,_,2.,条件,帮助,_,_,_,阻碍,_,_,_,条件是那些能够帮助或阻碍达成个人目标的资源等因素,比如：人员、时间、流程、预算、法律、道德、技术等,1.,目标,目标与我的业务,/,文化管理密切相关,_,_,_,经营结果,组织氛,围,64,回顾与,小结,答凝,对于此次培训内容你觉得有那些内容需要今后继续要深入学习的,?,对于本次企业组织的培训你觉得今后企业在组织类似培训需提升的有那些方面,?,对于培训主讲人的培训你觉得培训主讲人需提升的有那些方面,?,本次交流至此结束,在沟通交流中不当之处,敬请见谅,.,祝愿全体朋友工作顺利,