企业成本控制及应用--尚煜

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业成本控制及应用,2011,9/12/2024,1,主要内容,成本控制应具有的理念,成本控制的方法策略、制度策略,材料成本、用料计划和采购计划,在工程方面控制及提高绩效,减少呆料及呆货、降低生产不良,如何衡量、改善生产绩效,运用成本分析、利润分析和损益平衡点分析,2,成本的定义,成本定义：成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。 (美国注册会计师协会,AICPA),企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。,3,在推行现代企业管理制度的企业里，要提高企业的经济效益，降低成本是一个重要的途径。降低成本，就是开展成本控制活动。,所谓,成本控制,，就是利用各种信息资料，计算实际或脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。,9/12/2024,4,成本控制应具有的理念,成本的目的,1,、有效益，创造最大利润,做对的事（抓大放小）,用对的方法,2,、控制成本，降低成本,9/12/2024,5,成本控制内容,1,、材料成本,单价,附加成本：包装、运费等,数量（废品率、返修率、库存）,2,、直接人工成本,3,、间接费用（制造费用，销售费用，管理费用）,人员费用，物品费用,时间成本，机会成本,9/12/2024,6,成本与利润,收入,-,成本,=,利润,收入,=,单价*数量,收入,-,利润,=,成本,提高品质，扩大市场,人工成本，材料成本,9/12/2024,7,-,以控制成本增加利润,可掌握性,（市场竞争，客户需求，政策）,“戒绝浪费，提高成效”,时效性强,辅助性（价格竞争力，市场扩大）,边际利润性,（增加单位利润增加的成本）,9/12/2024,8,三三一三理念,组织上：全员控制成本,1,、三线管理：根据成本项目,执行部门,支援部门,后勤保障,采购：料源开发（技术、品质）,生产成本：设备（故障、效率），,材料 好坏,9/12/2024,9,2,、三道管制,执行者,直接主管,间接主管,9/12/2024,10,方法上：全面控制成本,1,、一贯性管理：理念、策略、计划、执行,沟通理念，建立共识,明确进行策略、目标,建立制度，设定方法,推动，整合,2,、三段式管理,计划安排良好，彻底执行及考核,及时改正缺点，解决问题，改善提升,分段定时全面探讨,9/12/2024,11,成本控制的方法策略,1,、要项管制策略（,20/80,法则）,运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直接到可控细目为止，找出方法,依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序,材料：主要材料，辅料，其他,从严管理,一般管理,松散管理,9/12/2024,12,2,、对每一个要项：源流管制策略,制定标准及目标,第一次就做对做好,出现问题，彻底解决问题发生的原因,9/12/2024,13,3,、价值分析策略（通用汽车）,VE,、,VA,投入、产出、收益分析,9/12/2024,14,成本控制的制度策略,1,、目标管理策略,数字化，状况描述,分解工作项目，明确订立成果目标及时间表（生产效率）,达成目标、步骤及工作计划（高标，低标）,检验阶段性目标及最终目标达成情况,与同仁共同研究未达成目标的改善之道,9/12/2024,15,2,、分层负责策略,明确岗位职责，确定工作分配,组织力、领导力、执行力,确定负责人，主办人，协办人及工作完成时限,大目标化小目标,配合目标管理及报表制度,对每一个成本项目，做成一个报表,9/12/2024,16,3,、报表制度策略,建立重要报表制度（越简单越好）,建立标准，设定目标，加强制度管理,运用报表，彻底追踪讨论,9/12/2024,17,4,、资料策略,蓝图（设计图）,材料用量清单（,BOM,）,标准工时表,标准产品及校正标准,操作标准规范,档案,9/12/2024,18,如何分析材料成本,1,、材料用量清单（“,BOM,”）,编制（研发部）,分发（采购，用料计划，生产，质检，财务）,更新（书面修改，“工程规格变更通知书”）,归档与运用,产品单位材料成本分析,报价时之运用与差异分析,材料标准单价的确定（采购主管，会计主管，物料计划主管，销售主管，质检主管）,9/12/2024,19,BOM,清单,9/12/2024,20,工程变更通知书,9/12/2024,21,2,、分析重要材料成本,20/80,法则,主要材料：加严管理,次要材料：一般管理,其他材料：松散管理,9/12/2024,22,控制用料计划和采购计划,1,、物料需求计划,库存最低，不缺料,MIP,，,MIP2,，,ERP,2,、常用材料，专用材料,常用料，常备料，通用料,专用料,9/12/2024,23,3,、专用材料的控制,有订单才买,库存的控制（多一点点）,4,、常用材料的控制方法,备料周期的计算（请购,-,入库）,每月平均用量的计算,安全存量（,30%,），请购点，采购批量的计算,“原物料安全存量及请购点设定表”,9/12/2024,24,原物料安全存量及请购点设定表,9/12/2024,25,采购成本的控制,1,、事前规划,研发部门设立料源开发部门,建立合格厂商评选制度,建立样品核准制度,查询以往采购记录或当前市场行情,了解买卖双方优劣势,掌握影响成本因素或事件,制定适当规格，避免绑标或指定厂商采购,9/12/2024,26,2,、事中执行,寻求三家或五家以上合格厂商报价,制作底价或预算,要求厂商提供报价单或“,报价成本分析表,”,运用议价谈判技巧,提供价格变动报告表,9/12/2024,27,3,、事后考核,选择价格适当的厂商签订合约,约定价格调整的特定因素（用量、汇率等）,长期合约应有计价公式,利用数量折扣和现金折扣,查核价格是否适当,查核发票与订购价格是否符合,制作价格差异分析,建立价格资料档案,9/12/2024,28,如何降低采购单价,1,、如何管制与降低材料采购单价,转换采购地区,增加料源,外包,协力厂商成本分析,简化设计,标准材料,材料平衡,材料替换,更改包装,共体时艰，协同作战,9/12/2024,29,2,、如何降低材料附加成本,减少空运,并柜运输,运输路线航线研究,9/12/2024,30,如何控制用料及超量用料,1,、可领材料数量的计算及控制,产量*用料量*（,1+,正常损耗率）,发料、领料,2,、代用材料,3,、材料超领制度： “材料超领单”,4,、代用材料、材料超领的通知,“,代用材料申请表,”,5,、材料超领的原因讨论,6,、标准用量的讨论,9/12/2024,31,材料超领单,9/12/2024,32,如何在工程方面控制及提高绩效,1,、生产绩效的内容,生产的目标,:,成本降低，质量保证，准时,完工,生产绩效的内容：,生产量，生产效率,生产不良率，报废率,生产排程达成率,品管退货率,材料超领率,9/12/2024,33,2,、工程上的实务技巧,规格清楚，减少变更,印刷清楚；看懂蓝图；是否怀疑；员工清,楚蓝图,规格与实际需要配合恰当,设计时考虑大量生产的可能性,使用标准材料，本地材料,标准产品及校正标准,生产主管了解工程规格及制程,试制制度,9/12/2024,34,3,、工业工程上的实务技巧,改善生产流程，人员及机器配置,改良机器、工具等,研究外包,操作说明书的使用：,每个工作站、机器站操作规范：,1,）每个机器的使用要点；,2,）最佳操作步骤和方法；,3,）安全操作的注意事项；,4,）自我快速检查要点；,5,）设备保养清单,产品操作规范：,加强作业员训练、合格卡、多能职员,动作与时间研究，提高标准,奖惩制度,生产效率测定制度,9/12/2024,35,如何在生产方面控制及提高生产绩效,1,、生产管理上的实务技巧,民主领导、激励与培训,设计报表，掌握生产状况，生产竞赛,奖惩制度,减少搬运及杂工,排除瓶颈：自我快速检查；后站检验前站,加强生产人员品质意识,提案制度，品管圈、绩效小组,生产各问题的讨论,9/12/2024,36,2,、如何提高生产数量,倒班制,弹性上班,机器设备提速,外包,9/12/2024,37,如何在其他部门控制及提高生产绩效,1,、机械设备上的实务技巧,三级保养制度：清洁和润滑；定期保养；保养大修,开机检验，修机检验,自动机器定时抽检产品,二班、三班制提高机器使用率,改良现有设备,9/12/2024,38,2,、料管及生管上的实务技巧,安全存量、请购点,存货水准控制,标准材料,标准半成品,保持三个以上料源,减少材料种类（尺寸重量）,国内采购,料源核准，进料检验，退料品质改善追踪。,严格遵照用料清表,生产计划人员与生产部门共排生产排程,生产排程与实际产量逐周比较,9/12/2024,39,3,、品管上的实务技巧,全面品管及全员品管,品管规格应求允当,品质训练,品质情报分析与改善,仪表定期校正,9/12/2024,40,4,、销售上的实务技巧,规格要求清晰：书面明确,变更规格以书面通知,减少紧急交货,变更规格先用完备料，旧半成品,取消订单赔偿条款,9/12/2024,41,如何减少呆料及呆货,1,、呆料及呆货的严重性,呆滞资金,增加库存成本,减损净利，虚增盈余,2,、销售部门管制,市场预测及销售计划,客户订货取消及规格变更,接受订单时之产品规格及检验标准,9/12/2024,42,3,、工程部门管制,产品设计正确及变更,材料标准化,材料报废率设定及修正,4,、材料部门管制,材料管制,采购管制,进料验收,仓储管理,9/12/2024,43,5,、生产部门管制,生产计划及产销协调,生产管制及超量生产,领料管制控制,6,、呆料确认制度,呆料期限设定,存货报表,呆料报表“呆料及报废品处理单”,9/12/2024,44,呆料及报废品处理单,9/12/2024,45,7,、呆料处理,设计用于新产品,修改加工后利用,转移他厂或出售同业使用,低价出售,售回原厂商,报废,8,、呆货处理,专案处理,低价出售,搭配出售,赠品,报废,9/12/2024,46,如何降低生产不良及报废,1,、建立全面品质管理制度,2,、推动目标管理,3,、工程管理,设计材料及规格,生产、品管、采购人员了解规格及制程,标准产品,仪表校正,试制制度,9/12/2024,47,4,、机器管制,维护保养,开机检验，修机检验,5,、材料管制,进料检验,退料追踪,材料特认,代用材料,报废率标准,9/12/2024,48,6,、制程管制,生产人员品管观念及品管责任,制程检验不良品追踪改善,生产瓶颈排除,工程问题停产、材料问题停产、客户问题停产以书面通知,7,、建立报废制度,管制层次：“报废单”,订立目标,授权制度,9/12/2024,49,废品回收及再生,逐周入仓,追踪检讨,废品出售,“报废单”,8,、如何降低不良率及报废率,各生产线不良率及报废率统计,生产线定位,产品定位,生产流程定位,9/12/2024,50,报废单,9/12/2024,51,如何衡量生产绩效,生产绩效衡量与分析,（,1,）标准工时表分析,1,）标准产量的设定,2,）标准工时表编制、分发、更新、归档与运用,3,）标准工时的减少,A.,工作方法改善,B.,工具的运用,9/12/2024,52,标准工时表,9/12/2024,53,C.,动线改善,D.,材料、在制品运输的减少,E.,机器设备改善及半自动化、自动化,其他,标准工时表,（,2,）生产效率分析,生产效率,=,产品折算标准工时（净得工时）,/,实际工时,生产效率,=,实际产量,/,标准产量,产量应折算成约当产量或标准产量,9/12/2024,54,生产差异率,=,（实际工时,/,标准工时）,-1,（,3,）生产不良率、生产回头率、生产报废率、次货率分析,生产不良率,=,不良品数量,/,生产数量,生产回头率,=,回头品数量,/,生产数量,生产报废率,=,报废数量或成本,/,（入库完成品数量成本,+,报废数量或成本,9/12/2024,55,（,4,）生产排程达成率分析,生产排程达成率,=,实际生产数量,/,生产排程数量,（,5,）品管退货率与客户退货率分析,品管退货率,=,退货数,/,送检数量,(,批数,),客户退货率,=,退货金额,/,销货金额,（,6,）材料超领率,=,超领成本,/,材料标准成本,（,7,）生产报废率,=,报废品成本,/,入库成品成本,9/12/2024,56,（,8,）目标达成率,越高越好的达成率,=,实际,/,目标,越低越好的达成率,=1-,（实际,-,目标）,/,目标,目标达成率差异分析,9/12/2024,57,如何检讨和改善生产绩效,1,、生产绩效检讨会议,日报表：生产线别,周报表、月报表：工厂别,周例制,历史性比较、各线比较,2,、生产量运用与分析,产品折算标准工时,约当标准产量,生产量的计算与比较,每直接人工生产力，每员工生产力,9/12/2024,58,3,、产销协调会的规划与运作,会议次数,参与人员、主席,议程,发言单,报告事项：运用报表,次月生产计划,次三月生产计划,生产排程与实际产量差异分析表,其他,协调事项,问题讨论,9/12/2024,59,4,、决议：结论，主办人，完成时限,5,、会议记录,6,、执行与追踪,9/12/2024,60,如何在公司推动降低成本,1,、专案改善,主席,秘书长,项目清单,2,、工作分配表,负责人制度：组长，组员，完成时限,3,、各改善组工作计划及进行,针对主题，规划如何进行的工作计划,工作计划中，每一项目分别制定主办人及完成时限，以便分头进行,进行及时讨论,9/12/2024,61,如何简化组织,1,、物管销费用的控制,人员费用,物品费用,2,、如何简化组织，减少组织层数,三层式组织,少设副主管,废除亏损且无前途组织,9/12/2024,62,裁撤单位,不同地点同性质单位合并,单位间职务调整,63,如何灵活调配人员,1,、如何加强职能培训,工作理论培训,领导力及执行力培训,工作方法培训,成立绩效小组，鼓励提案,订立内训制度，加强新近人员培训、在职培训、多职能培训、交互训练,代理人制度,轮调制度,9/12/2024,64,2,、如何善用间接人员时间及兼职工作安排,每人每天实际工作时间及工作状况,研究可否兼任他种工作的全部或一部分,人员减少或工作增加时，将工作分配给现有人员。,9/12/2024,65,如何精简人员,1,、简化工作程序及表格报表,设定管理制度务求简单有效,简化程序缩短流程,检查表格内容及盖章人员的需要性,检查报表内容有无发挥管理效能,2,、如何有效开会,重要权责事项，规格标准、规范及协商结论，列于书面，减少争执,9/12/2024,66,3,、如何减少加班,加班原因检讨及消除,加班绩效检讨,加班时数比较表,4,、如何精简人员,按照管理计划做人力规划,目标设定及检讨,减一人法,增加研发部门和营销部门人员,9/12/2024,67,如何减少维修、能源和其他物品费用,1,、如何减少机器维修费用,三级保养制度,订立修护手册,机器零配件管理,工具领用管理,人员维护训练,9/12/2024,68,2,、如何节省能源费用,订立能源节约计划,订立能源检查制度,3,、如何控制交际费,预算控制,授权及支出控制,9/12/2024,69,如何运用成本分析和利润分析,1,、每工时成本分析,每工时成本,=,（直接人工,+,制造费用,+,销管费用）,/,完工产品总工时,完工产品总工时,=,完工品数量,*,标准工时,每工时成本历史性的比较分析及改善,9/12/2024,70,2,、报价分析,（,1,）报价成本分析及计算,材料成本,标准工时,成本,=,材料成本,+,标准工时,*,每工时成本,（,2,）利润率计算,“标准报价分析表”,（,3,）报价差异分析及改善,报价成本对标准成本,标准成本对实际成本,报价成本对实际成本,9/12/2024,71,标准报价分析表,9/12/2024,72,标准报价分析表（,2,）,9/12/2024,73,3,、产品单位利润分析,“产品单位利润分析表”,利润,=,单价,-,材料成本,-,标准工时,*,每工时成本,产品选择决策,9/12/2024,74,产品单位利润分析表,9/12/2024,75,如何运用损益平衡点分析,1,、计算公式,损益平衡点,=,固定费用,/(1-,变动成本率,),损益平衡点,=,固定成本及费用,/,（,1-,材料成本率）,2,、损益平衡区,3,、损益平衡点的作用,未来利润预估,边际成本策略,投资分析,损益平衡点、成本、费用、销售单价的历史性比较分析,9/12/2024,76,