目标管理与绩效考评

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理与绩效考评,1,课程主要大纲,第一部分：目标的作用与价值,第二部分：如何,建立目标管理体系,第三部分：目标实施与辅导,第四部分：,总结、评价、奖惩与改进,2,第一部分,目标的作用与价值,3,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,4,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,5,什么是目标？,目标是对企业经营活动预期取得的主要成果的期望值。,目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定。,6,什么是目标管理？,目标管理（,MBO，Management,By Objectives）,是上世纪中由是管理大师彼得杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。,7,目标管理的实质,目标管理的实质,是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。,8,目标管理层次,目标管理层次,包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。,9,目标管理,目标管理,以,公司战略规划,为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。,10,目标管理实施的关键,目标管理实施的关键,是事先制定公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。,11,目标的作用与价值,1、,用目标引导行动,激励,考评,目标,12,目标的作用与价值,2、,用激励推动执行,13,目标的作用与价值,3、,用业绩评价过程,14,目标的作用与价值,4、,用结果改进行动,15,第二部分,如何,建立目标管理体系,16,建立目标管理体系的必要性,“明确的目标是成功的开始”。对于一个企业而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。企业还应该根据内外部环境的变动，适当调整经营目标。另外，对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制，可使企业经营目标更具有可实现性、可执行性。,17,制,定目标的依据,1、客户及相关方期望和要求,2、公司经营战略和目标,3、实际能力+期望值（改进值）,18,在最关键处确立目标,管理者确立目标不可能面面俱到，无所不包，而是需要明确工作重心，抓住主要矛盾，把那些能够扭转企业局面、对企业盈利至关重要、能改善企业形象的问题突出，定作目标，并选准一个有效的突破口，集中全力向这个目标努力。,19,关键点在哪里？,企业目标应该清晰简明，突出重点。管理者应该善于抓住对企业起最关键作用、直接影响企业收益、关乎企业成败的重点问题确立目标，并贯彻到底实现它。,20,目标需要层层分解,优秀的公司总是能充分民挥目标的作用，让人们带着目标工作。将一个庞大的企业组织化整为零，分成适当的小单位，可以更好的确定目标并实现目标。,21,目标责任体系,目标管理通过目标责任体系，明确地确立每一管理层次乃至每个人的责任目标，使他们能够自我监督，自我控制，自主管理自己的事务，想方设法实现自己的目标责任。,22,我们要的是“孔”而不是“钻头”,工作成果是企业经营的靶心，工作方法，工作形式，这些都仅仅是围绕靶心的环。射箭就要射中靶心，而不能去射那些环。目标管理就是盯紧工作成果，而不是工作方法和工作形式，这也是此种管理方法的优越之处。,23,用愿望指导行动,自我控制是为了激发员工的积极性，使他们从内心发出我要干的愿望并以此指导自己的行动。实现自我控制可以令员工主动解决那些由管理者千叮万嘱的业务问题，也可以令员工提出创造性的建议，创造性的解决难题。,24,目标太过遥远会使员工丧失信心,要实现企业的长远目标，必须制定合适的分段目标并逐一实现。分段目标让员工有所适从，因此可以产生更高的积极性，而且也更容易让员工在较短时间内看到成果，这对他们来说是最好的鼓励。,25,应该怎样分解目标,制定企业目标以后，为了实现这个目标，需要把企业目标分解成为各部门、各班组和个人等各个层次上的分目标，从而形成企业目标体系，这一过程称为目标分解。,26,制定目标的,SMART,原则,S-具体的(Specific),目标是不是具体的,M-可测量的(Measurable),目标是不是可以测量的,A-可达到的(Attainable),目标是否能达到,R-相关的(Relevant),目标与工作是否紧密相关,T-基于时间的(Time-based),目标有无明确的时间要求,27,谁来制定目标,当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要,先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被,考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者,提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，,考核标准的设定实际上和考核者是统一的。,28,设定什么作为考核标准,就是把整个目标按照指挥链进行分解，形,成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的,工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量,的目标，一个是定性的目标。,29,如何对考核指标进行界定,1、在考核体系中要对考核的项目进行界定,2、尤其要对定性的考核指标要予以界定,30,如何对考评项目进行权重配分,目标的核心思想就是管理的二八法则，即重要的少数，为了抓住考核的重心，必须对考核项目进行权重分配，也就是考核项目的A、B、C分类。,31,被考核对象能否接受,为了确保考核指标的合理性和可操作性，应,采取自上而下，自下而上的反复沟通和评估，其,目的就是提前让被考核对象知道要考核什么？能,否接受。,32,沟通与确认建立认同,双方约定一个绩效标准，约定的意思就是,双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，,是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，,事先的绩效评估就越有效。,33,谁来考核,考核标准的合理性为KPI系统执行奠定的前,提，但谁来考核则成了公平的保证。,建议采取KPI考核小组进行考核，防止一度,考核带来的偏差。,34,1、过程控制点获得考评数据,2、内、外部客户的反馈,3、自我考评,4、管理者考评,如何收集定量考评项目的数据,35,如何获得定性考核数据,1、作业者自我考评2、是否可以通过过程控制点获得考核数据3、是否可以通过内部、外部客户获得评价实施4、上级主管的检查和考评,36,如何收集定性考评项目的事例,应尽量压缩定性考核项目，因为定性考核,项目评价的标准不象定量考核标准那么易于测,量；,一般定性考核指标可从内、外部客户反馈，,管理者日常考评获得。,37,1、考核结果的公平合理性是基于考核测量数据,的客观性和真实性，所以要对考核数据进行分析,和确认。,2、按照考核项目的权重计算考核结果。,考评结果的数据处理,38,确定考核的方法和频次,季度+年度考核,39,如何建立考核的奖惩制度,考核并非目的，通过考核产生激励达成业绩才是考核的真正目的。为此，需要建立绩效考评的奖惩制度，绩效工资占薪酬的比例应根据不同职位来确定。,40,目标体系分解图,年度目标,1、,2、,3、,4、,41,力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体,42,企业关键过程KPI分析,43,一.市场部KPI,KPI指标,指 标 名 称,市场份额,年度、季度、月销售目标。,客户服务,年度、季度、月客户投诉次数，客户满意度,经营安全,货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比。,44,二.设计部KPI,KPI指标,指 标 名 称,开发能力,新产品开发数量、项目及时完成率,竞争能力,市场竞争能力、技术竞争能力。,开发质量,设计成功率、第一次完成到投产前修改的次数。,45,三.采购部KPI,KPI指标,指 标 名 称,采购质量,批合格率、退/换率。,采购成本,价格、采购成本、持有成本。,货期/服务,交货及时率、响应速度、投诉处理及时率、服务质量。,46,四.生产部KPI,KPI指标,指 标 名 称,生产效率,生产计划达成率、人员生产效率、OEE设备综合效率。,生产质量,半成品、成品一次合格率、报废率、返修/返工率。,生产成本,原料损耗率、设备能耗。,47,五.品质部KPI,KPI指标,指 标 名 称,成本,检验效率、误判损耗率、质量成本,质量,一次检验准确率、漏检、错检差错率、客户质量投诉数量。,效率,检验及时率、客户投诉响应速度、客户服务满意率。,48,六.人力资源部KPI,KPI指标,指 标 名 称,招聘,人员需求达成率、员工自然流失率、招聘的质量和成本,培训,培训计划完成率、培训覆盖率、培训效果,人力资源管理,企业文化建设、公司管理制度、绩效考评等,49,第三部分,目标实施与辅导,50,MBO导入之前的宣传和培训,没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。所以MBO实施之前的宣传、培训是必要的。,51,员工心态的调整,1、,考核不是简单的处罚，而是为了激励，,为了寻求业绩改进的机会2、考核为员工提供一个公平竞争的企业环,境。,52,目标执行力,充分有效授权：自我控制、自我激励,53,目标执行力,随时紧跟（走动式管理）-及时汇报,54,目标执行力,及时总结-不断改进,55,目标执行力,兑现承诺，及时更换不合格的人选,56,目标实施中如何进行有效授权,授权的艺术：做你自己该做的事情,57,目标实施中如何进行有效授权,授权的五个层次：不同员工/下属的授权,58,目标实施中如何进行有效授权,经理人：下属搞不定的自己亲自操刀,59,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,自我成功的总结与复制,60,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,不要只注重结果，而忽略了过程,61,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,只有下属能力的提高才可能实现更好、更高的目标,62,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,如何辅导、培训和激励下属,63,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,员工激励：皮革马利翁效应,64,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,员工激励：只有你能理解我,65,经理人目标实施的责任,随时、随地的辅导和激励下属,现代经理人的定位：仆人、教练与支持者,66,实施分层考核,自上而下采取分层考核，系统运行之初，建议考核到班组长以上职位。,67,绩效评价中应注意的问题,1、注重事实，不能凭自己的感觉来评价，保持公正,2、保存考核记录，便于日后的绩效面谈和绩效改进,3、避免过去记录带来的影响,68,第四部分,总结、评价、奖惩与改进,69,如何进行目标实施的总结与评价,自我总结,70,如何进行目标实施的总结与评价,上级评价,71,如何进行目标实施的总结与评价,考评小组评价,72,如何进行目标实施的总结与评价,有效召开总结会议,73,结果的运用,有效的目标奖惩,74,PDCA循环,制定目标改进及执行计划,75,给思想一片飞翔的天空,本杰培训,76,