如愿以偿-100执行的领导艺术(PPT128页)

2005,版,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,如愿以偿,100%,执行的领导艺术,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,如愿以偿,100%,执行的领导艺术,关注的问题,为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？,为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？,名 言,避免最糟糕的做法和寻求最好的做法同样重要,如果上帝是创造世界的第一推动力的话，领导者就是组织卓越之源,名言,模块一,执行的漏斗,在上司与下属之间,上司对下属的期望,达成工作目标,自动自发,没有任何借口,超越领导期望,追求效率,责任,对下属的期望,下 属,不清楚该做什么,让做的都做了,不清楚做到什么程度,以为已经做好了,已经尽力了，确实有困难,凭什么让我做这么多,上司有问题,下属的想法,什么决定了员工的执行力,1.,我知道公司对我的工作要求。,2.,我有做好我的工作所需要的资料与设备。,3.,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4.,在过去的,7,天里，我因工作出色而受到表扬。,5.,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6.,工作单位有人鼓励我的发展。,7.,在工作中，我觉得我的意见受到尊重。,8.,公司的使命,/,目标使我觉得我的工作很重要。,9.,我的同事们致力于高质量的工作。,10.,我在工作单位有一个最要好的朋友。,11.,在过去的,6,个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12.,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,执行的漏斗,漏斗一：不知道或误解,漏斗二：力不从心,漏斗三：有能力无动作,漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事,漏斗五：做了没好处,漏斗六：该做的已经都做了,针对漏斗一：明确的指令,针对漏斗二：甄选、配置与培训,针对漏斗三：,ABC,分析法,针对漏斗四：反馈,针对漏斗五：正向强化,针对漏斗六：管理交易,如何使员工,100%,执行？,针对漏斗一：明确的指令,组织中常见的问题：,问题一：目标模糊,问题二：目标变来变去,问题三：个性化管理,问题四：目标与指令没有清晰地表述出来,问题五：没有确认下属准确理解,针对漏斗一：明确的指令,明确地表述并确认理解,维护,制定,契约精神（化）,职业精神（化）,改进方法,甄选合适的人员,配置合适的岗位,培训,针对漏斗二：甄选、配置与培训,模块二,行为不等式,ABC,分析法,ABC,分析法,前因,（背景事件）,行为,（表现）,后果,强化因素,/,惩罚因素,A,B,C,ABC,分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。,行为：一个人的所作所为。,后果：所作所为后的结果。,ABC,分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。,ABC,分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,前因、后果对行为的影响,前因,20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的,4,倍,对前因的滥用,为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。,行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。,在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。,而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。,前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。,前因有那些,管理问题,培训,制度,愿景描绘,规范,个人技能,通知、通告,要求、重申,职责,倡导,指令、命令,目标、计划,谈心,后果,后果对行为的影响是前因对行为影响的,4,倍,如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果,我们希望（要求、规定）某种行为必须改变，但是行为的后果没有改变的话，仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的,好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响,积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现,启示,许多企业领导都把他们的时间和资源花费在了错误的地方,前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训,所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略最重要的行为后果。,模块三,使员工,100%,执行,通过后果的途径,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,行为强化,正强化,负强化,消退,惩罚,强化行为,强化行为的四种方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,四种强化方式,用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。,奖励,认可,赞美,增加地位,正强化,强化物要恰当，是其想要的,强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施,反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现,要点,正强化的要点,当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。,负强化,事先必须确有不利的刺激存在,通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系,要点,负强化的要点,情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退,情况二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失,消退,例：对员工积极行为不认 可、不鼓励，本身就是不表态的表态,例：原来订的奖励制度不再兑现,消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。,消退,用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,惩罚,对四种强化方式的分析,正强化是影响行为发生最有力的工具,惩罚和消退只能使其员工知道不该做什么，但是并没有先说员工该做什么,员工做的好时,应该予以正强化,不应该消退,不应该受到惩罚,正强化，好的行为将重复出现。,受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。,视而不见，好的行为将会消失。,做的好时,员工做的不好时,不应该予以正强化,应该予以惩罚,如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。,虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。,做的不好时,糟糕的员工是如何被经理,“,塑造,”,出来的,、员工做了坏事，却没受到惩罚,、无功受禄,、员工做了好事却受到惩罚,、对于好的行为视而不见,如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为,例：,“,比慢现象”（鞭打快牛）,“比少现象”,“比傻现象”,“比差现象”,“袖手旁观”现象,.,员工做了好事却受到惩罚,如果对于不好的行为,“,视而不见,”,，不好的行为就会得到奖赏（纵容）,例：,下班时不关电源,背后说别人闲话,开会迟到,不按规定办事,“做掉”或联手“做掉”表现好的人,.,员工做了坏事却没受到惩罚,如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现,例：,“,人情分”现象,“会哭的孩子有奶吃”的现象,“大锅饭”现象,“职责缺失”现象,.,无功受禄,.,对于好的行为视而不见,例：,对合理化建议置之不理,对下属的想法不置可否,对好人好事不表态，甚至躲避,不敢表扬、奖励先进,如果对于好的行为,“,视而不见,”,，好的行为将会消失（消退）,你是否只奖励最多工作的人。,85%,的人胜利无望会退出。,你对下属有哪些酬赏的方法。,PMP,回报,.,对于好的行为视而不见,正强化,负强化,不能消退（视而不见）,不能惩罚,正效应,促进期望的行为出现的方式,不能消退（视而不见）,惩罚,取消（减少）因此给他带来的好处（负强化）,决不奖励（不正强化）,正效应,促进不希望的行为减少的方式,对坏行为正强化,对坏行为负强化,消退（不惩罚）,负效应,导致不希望的行为出现的方式,.,做了好事却受惩罚,.,做了好事无人理睬,.,做了坏事也没事,.,无功受禄,讨论：,在自己公司里，有那些负效应现象，请在以下四种中各列举三个案例：,案例分析：,某公司要求所有部门必须在每月五号前，按照公司要求的格式提交工作计划书。请用强化理论分析：,1.,那些做法导致了不能按时交,2.,怎样才能使各部门按时交工作计划,到现场,由接受者和评判,一致性考虑,多样化考虑,长期、短期结合,4,：,1,，正强化次数是惩罚的,4,倍,了解需求,仔细观察建立一个正强化的清单,教会他人利用正强化,正强化技巧,认识错误,相依性错误,延迟错误,频率错误,正强化的常见错误,认识错误,许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。,我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。,例：“人人都喜欢接受公开表扬”,相依性错误,如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。,例：福利补贴增加不会提高员工表现，因为每人一份。,例：利润分红。,制作一个强化因素和奖励金额表，以如下方式说明行为与奖励的相依关系。,例：如果而且只有你的名字列在工资表中，你才可以得到过节费。,如果而且只有,，你才可以得到,延迟错误,科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。,办公室与现场,频率错误,一次正强化不能改变人的生活。,案例：月度最佳员工,结论：我们认为会正强化，实际上不保证每天都对员工的行为提供后果。,精确确定错误,延迟错误,竞争错误,相依性错误,认识错误,分析：,模块四,为什么会漏掉,管理中的交易分析,管理中的交易分析,管理是一种交易,管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工 第二层面：上司与下属,交易,货币性报酬（工资、奖金、提成等等）,福利（非货币性报酬）,就业的安全性,内部、外部的尊重、体面的,职业发展机会,第一层面交易分析：公司与员工,员工：期望从交 易中得到的,第一层面交易分析：公司与员工,员工从交易中希望得到的比合同中所规定的要多很多,不同的员工对交易有不同的期望,员工的期望是不断变化的,我的希望是,我的希望是,我的希望是,我们的希望是,职责所规定的,上司所要求的,力所能及的,做人应该做的,第一层面交易分析：公司与员工,员工：认为应该 支出的,第一层面交易分析：公司与员工,公司：期望从交 易中得到的,劳动合同中的约定条款,满足组织功能要求,第一层面交易分析：公司与员工,公司：需要支付的,约定的报酬,法定的福利、保险,职位上的相应待遇,员工与公司交易分析,交易主体,交易的量,交易价格,交易标的,交易的质,当双方签订了劳动合同时,劳动,职责履行,达成绩效,完成工作任务,员工与公司交易分析,交易标的,甲方（公司）支付,乙方（员工）出售,员工与公司交易分析,交易标的,薪酬,福利,待遇,工作环境,工作方式,公司支付什么已经得到明确的规定,公司支付受国家法律法规约束,员工向公司出售的是抽象物（劳动）、合同中并没有明确,员工与公司交易分析,交易标的,对交易标的的分析：,工作时间（已确定）,职责多少（变动）,工作量（变动）,完成多少工作任务（变动）,达成绩效（变动）,员工与公司交易分析,交易价格（量）,甲方（公司）支付价格,乙方（员工）支付量,员工与公司交易分析,交易价格（量）,工资（已确定）,福利（已确定）,职位及待遇（已确定）,工作环境（已确定）,活工资（未确定）,公司支付价格大部分已经确定，有明确的量,员工向公司支付多少“劳动”，除工作时间外，交易量并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点,员工与公司交易分析,交易价格（量）,对交易价格（量）的分析：,公司支付价格大部分已确定,员工向公司支付的“劳动”，是否是公司在这个交易中所需要的并不确定，很可能成为糊涂帐或争议点,员工与公司交易分析,交易价格（质）,对交易价格（质）的分析：,清晰，即员工本人,不清晰,员工与公司交易分析,交易主体（,）,卖方,买方,劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。,员工与公司交易分析,交易主体（,）,公司是一个法人实体，公司与员工交易时代表的不是个人，而是法人。具体交易是由公司的交易代表,老板或其代理人进行的，代理人很清楚（其实是使用者）要什么吗？能很划算地交易吗？,员工与公司交易分析,交易主体（,）,公司是谁,员工与公司交易分析,问题,问题一：合同签订后，公司向员工支付的标的、质和量基本确定 （除活工资外），而员工向公司支付不确定。,问题二：合同并没有包括除工资福利以外的支付，但是员工可能有 此要求，这样可能会造成使公司完全兑现合同也无法让员 工满意这笔交易。,问题三：由于交易是在全部使用过程中完成的。所以，“签订了合同， 买过来了，想怎样用就怎样用”是行不通的；交易的关键不 是一次交易，而是二次交易，即使用者与员工之间的交易。,员工与公司交易分析,启示,启示一：在劳动合同中，公司约定向员工支付的越不明确，公司就越划算。 （劳动合同等文件如何签订）,启示二：在劳动合同中，使用者的要求（要价）越高就越划算。,启示三：要让员工在交易时就准确了解这笔交易中公司的要价（想要什么、要多少、品质如何）。,启示四：了解员工合同以外的要价（其它需求），并学会与之交易（而不是 简单地满足）。,启示五：上司要学会与下属交易。,第二层面交易：上司与下属,一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）,最大效用原则：,1,、以较少的投入换取较大的回报（利益）,2,、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）,3,、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么,第二层面交易：上司与下属,一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）,最大效用原则：,1,、以较少的支付换取较大的回报,2,、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付,3,、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报,第二层面交易：上司与下属,上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：,1,、只管有收益归已，支付是公司或老板的事,2,、不得罪人，同等支付下，降低回报要求,3,、在得到同等回报下，能多支付就多支付,、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）,上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：,第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望,),第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：上司与下属,模块五,管理交易（,）,上司如何让下属有效执行,在交易中，什么因素使交易方支付等值或更多,1,、知道自己支付的还不够,2,、支付不够就得不到,3,、支付更多会换来更多回报,上司如何让下属有效执行,上司,下属,管理交易（,）,上司如何让下属有效执行,管理交易中常见的矛盾：,下属支付的不够（没有做到）,下属的支付不值这么多酬赏,下属应该自觉地补上所欠部分（自动自发）,已经支付够了,支付这么多才给这么一点酬赏,上司应该自觉地补上所欠部分（更多酬赏、更多关心、更好的领导方式）,显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：,途径一：让下属知道支付的不够,途径二：支付不够就得不到,途径三：支付更多会换来更多回报,管理交易（,）,上司如何让下属有效执行,途径一：让下属知道支付的不够,是什么造成员工的误解,以为已经支付够了,1,、事先要求就很低,2,、没有事先界定清楚下属的工作职责和工作标准，造成下属误解,3,、上司错误地认可或默认下属的工作成果,4,、支付不够也得到了想得到的,思路一：任职时，就高要价,思路二：让任职人事先同意要价,思路三：支付不够就及时指出,途径一：让下属知道支付的不够,第二层面交易：上司与下属,1,、职业化要求（培训）越多，要价就越高,2,、制度规范越严格，要价就越高,3,、上司对下属要求越严格，要价就越高,4,、职责越准确、科学，要价就越高,5,、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高,思路一：任职时，如何高要价,优秀企业是如何高要价的,职业化训练和要求,能力素质模型,岗位工作规范,职位说明书,高素质的上司,完善的制度和工作流程,企业文化和价值观塑造,组织愿景,职业生涯规划,精准的绩效管理（评价）体系,第二层面交易：上司与下属,1,、入职培训,2,、职位管理,3,、绩效契约,4,、心理契约,思路二：让下属事先同意要价,职位管理,职责对话,职位描述,职位分析,经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部,把职位描述当成和下属达成的行为租借协议,不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述,不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述,职位描述,职责对话,步骤一：确认,步骤二：评估,步骤三：承诺,心理契约,组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念,员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定,心理契约,工作类型,同事关系,福利情况,受尊重与公平待遇,工作安全感,提出建议的机会,报酬,工作绩效的认可,晋升机会,心理契约由以下几方面决定,信息管理,满足合理期望,消减不合理期望,员工期望管理,我的期望是,招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础,指导新员工修正和巩固心理契约,跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约,注重公平心理影响,公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息,心理契约管理,第二层面交易：上司与下属,绩效评估,述职或述职报告,反馈,辅导面谈,思路三：支付不够就及时指出,述职或述职报告,第一部分：回顾绩效标准,第二部分：对应绩效标准，描述工作表现,第三部分：自我评价,第四部分：绩效改进计划,不知道“该做什么，不该做什么”,不知道做的对不对,不知道不该这样做,不知道已经走偏了,反馈,校正执行中的偏差,调查：执行中偏差的,50%,是缺乏反馈,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,JOHARI,视 窗,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“给予反馈”,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“寻求反馈”,自 我,寻求反馈,了 解,不了解,给予反馈,他,人,了解,不了解,公 开,隐 蔽,盲 点,未 知,积极地“寻求反馈”,积极地“给予反馈”,反馈,校正执行中的偏差,负面反馈,中性反馈,正面反馈,三种反馈,客观、具体、真实的描述行为,及时,不需等到行动尽善尽美,评估反馈是否改进行为,不要“很好,但,”,正面反馈,在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好。,“,你递交报表的日期晚了两天”,“公然批评员工会让他们很难堪”,“你本月迟到了两次”,“倒车，还差两米，倒车，还差两米”,“你的任务还有,30%,没有完成”,中性反馈,在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。,“,交给你的工作老完不成，真够慢的”,“关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，你就是听不进去,”,“,难道你就不能积极一些，把报告准确交上来”,“每次都是你不遵守制度，成心与制度过不去”,“喂，踩我脚了，傻,”,“,怎么老迟到？还干不干了！”,负面反馈,在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。,负面反馈,方法一：注重平时的辅导,方法二：多给正面反馈,方法三：“夹心面包”式反馈,辅导面谈,通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。,辅导面谈,阶段一：同意有问题存在,阶段二：商谈可能的解决方式,阶段三：相互同意解决问题的方法,阶段四：监督员工是否做到约定的行为,阶段五：激励任何达到约定的行为,阶段一：同意有问题存在,许多经理人错误地假设：既然你错了，也给你指出了，你就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。,这一阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。,关,点,键,如何让员工同意有问题存在,第一类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响,第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响,说服员工有问题存在的理由,第一类理由中的影响，指的是员工表现不佳对周围的人、事物的影响，例如，无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。,说服员工有问题存在的现由,第二类理由中的影响是指，员工没有改善表现，而为自己带来的影响，例如，重要工作改交给其他的员工去做；被分派到较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。,说服员工有问题存在的理由,95%,的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的,5%,，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。,辅导面谈计划（一阶段）,1,、表现不佳（员工做错的事）,2,、表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）,3,、如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）,4,、正确行为有哪些（可能的选择）,你必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但请思考，如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什么是我自已的事。”最后的结果仍会是相同的,表现不佳。你能够容忍表现不佳的时间有多长？如果员工都没有改善你该怎么办？将你的决定依照轻重程度写在第三栏里。,阶段一：同意有问题存在,阶段二：商谈可能的解决方式,要点一：许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为,要点二：第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式,要点三：当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为,阶段三：相互同意解决问题的方式,要点一：从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识,要点二：解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等,阶段四：监督员工是否做到约定的行为,没有监督的行为是难以达成或改变的,如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现,如果员工没有做该帮的事，监督是为了改善表现,阶段五：激励任何达成约定的行为,奖励行为改善的时机很关键。激励的时间接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小,间歇性的激励最具效果,1,、,支付不够也能得到（无功受禄）,2,、支付不够无人追索（消退）,3,、支付不够无人惩罚,4,、公平性问题,途径二：让员工知道支付不够就得不到,组织中常见的负效应,1,、,让员工为长期回报而支付,2,、绩效与收益清晰地联系,3,、以结果说话：支付更多获得更多,途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报,讨论：如何提升执行力,提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价,单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受）,消极应付，马上又回复原状,员工不相应提高付出，也没有什么损失,提升执行力面临的问题：,模块六,管理交易（,）,如何让上司有效交易,管理交易（,）,如何让上司有效交易,上司与下属管理交易中常见的问题,1,、只管有收益归已，支付是公司或老板的事,2,、不得罪人，同等支付下，降低回报要求,3,、在得到同等回报下，能多支付就多支付,、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）,第二层面交易：上司与下属,什么情况下，上司才会按照最大效用原则面对下属：,1,、自己是老板时,2,、自己支付时,3,、对下属趋利避害得到好处时,4,、对下属趋利避害不会带来麻烦时,5,、不对下属趋利避害会减少自己收益时,方法一：角色管理（支付不够）,方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板）,方法三：提高经理人的报价能力,方法四：学会激励下属的方法,方法五：创新一个让经理人当恶人的环境,如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属,第二层面交易：上司与下属,职位描述与职责对话,管理者而不业务员,绩效管理,激励,训练与发展,方法一：角色管理,公司没有让经理们意识到在以下方面支付不够,为什么经理们不愿担责任？,有职无权（授权严重不足）,分责不分权,高层随意收权或放权,权责关系不清,方法二：有效授权,方法二：有效授权,原则一：权责对等,原则二：建立约定,原则三：循序渐进,原则四：有效监督,有效授权的四个原则,现场讨论：,如何创造一个让经理人当恶人的环境？,LG,当,“,恶人,”,运动,明基李焜耀,塑造一个让“主管可以做坏人的环境”。,杰克,韦尔奇,首先是求得尊重，而不喜欢,结束,谢谢大家,