90后激励方式与方法课件

,YOUR SITE HERE,*,PPT,模板下载：,行业,PPT,模板：,节日,PPT,模板：,PPT,素材下载：,PPT,背景图片：,PPT,图表下载：,优秀,PPT,下载：,PPT,教程：,Word,教程：,Excel,教程：,资料下载：,PPT,课件下载：,范文下载：,LOGO,*,90,后的激励方式与方法,成员分工,PPT,演讲：陈雯,PPT,制作：刘菊美,资料搜集：冯敏 商璐 秦小宇,YOUR SITE HERE,目录,1.,领导理论概述,2.,激励理论概述,3. 90,后激励方式,4,、总结分析,YOUR SITE HERE,性格理论（特质理论）,研究有效领导者应具有的个人品质、特性,行为理论,研究领导者行为对领导有效性的影响,权变理论（环境理论）,研究不同的情况下，采用何种领导行为（或领导 方式）为佳。,领导理论概述,YOUR SITE HERE,（一）怀特李皮特的三种领导方式理论,代表人物：怀特,李皮特,领导类型：权威式（专权式、独裁式）,民主式,放任式,结论：民主式的领导方式效果较好。,几种有代表性的领导行为理论,几种有代表性的领导行为理论,（二）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,代表人物：伦西斯,利克特,研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。,研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研究，通过问卷、面谈等方式进行。,领导方式的类型：,（,1,）工作导向型,以工作为中心的领导方式,强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。,（,2,）员工导向型,以员工为中心的领导方式,重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能动性去实现组织的目标。,结论：,（,1,）两种领导方式比较，员工导向型为优,（,2,）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）,YOUR SITE HERE,几种有代表性的领导行为理论,（三）俄亥俄州立大学的二维构面理论（四分图理论）,YOUR SITE HERE,代表人物：拉尔夫,斯托格迪尔,卡罗尔,沙特尔,研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。,将领导行为用两个构面来描述：,（,1,）关怀维度,领导者对于下属所给予的尊重、信任和相互了解的程度。,（,2,）定规维度,领导者对下属的地位、角色和工作方式，是否都制定有规章或工作程序。,领导行为四分图,结论：有效的领导方式：高定规、高关怀,高定规、低关怀的领导方式效果最差,几种有代表性的领导行为理论,（四）布莱克和穆顿的管理方格图,YOUR SITE HERE,横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关心产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。,（,1,）它也是采取二维面来说明领导方式：对人的关心程度（,Concern for people,）和对工作的心程度（,Concern for production,）；,（,2,）它也以坐标方式表现上述二维面的各种组合方式，各有,9,种程度，因此可以有,81,种组合，形成,81,个方格。,几种有代表性的领导行为理论,（四）布莱克和穆顿的管理方格图,YOUR SITE HERE,几种有代表性的领导行为理论,1.1,方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。,(2) 1.9,方式为乡村俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。,(3)9.1,方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。,(4)9.9,方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合,.,(5)5.5,方式为中庸之道型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜）。,结论：,9.9,的领导方式最有效,评价：,贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分,不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论不能证明在所有条件下都适用。,YOUR SITE HERE,激励理论概述,什么是激励？,激励是指激发和强化员工对自身内在需要的意识，并推动和鼓励员工为了满足这些需要而采取的行动，支持和帮助他们为实现目标而不断努力的过程,。,YOUR SITE HERE,激励原理,需求,动机,行为,需求,满足,新的需求,激励,需要引起动机，动机决定行为,YOUR SITE HERE,激励理论的分类,过程型,行为修正型,内容型,三类,内容型激励理论,YOUR SITE HERE,需求层次理论,YOUR SITE HERE,双因素理论,（赫兹伯格）,YOUR SITE HERE,保健因素（环境）,激励因素（工作本身）,防止员工产生不满情绪,激励员工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,过程型激励理论,YOUR SITE HERE,期望理论,期望激励理论用以下模型表示：,员工通过努力,-,得到期望的绩效,-,该绩效能获得某种结果（比如涨工资或培训机会）,-,评价该结果的个人价值,M = VE,M,激发力量。指调动激发出人的积极性和内部潜力的强度。,V,效价。指某项激励所能满足个人需要的价值的大小，吸引力的大小，其变动范围在,-100%,或,+100%,之间。,E,期望值。指根据经验所判断的某项激励导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,YOUR SITE HERE,行为修正型激励理论,YOUR SITE HERE,90,后的激励方式方法,YOUR SITE HERE,90,后员工的激励方式方法,1,、薪酬激励,薪酬是激励员工的最重要途径之一。对员工而言，薪酬的功能不仅在于能满足其家人最基本的物质需要，还在于它的高低是员工自身价值的体现,;,对企业而言，薪酬最重要的人力资源管理手段之一，将经济性薪酬和非经济性薪酬有机结合，可以影响员工工作绩效和满意度，起到良好的激励效果。,YOUR SITE HERE,90,后员工的激励方式方法,激励原则,物质激励与精神激励相结合原则,外激和内激相结合原则,“,任何人都不可能真正被他人激励起来,这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励,自我评价,和自信的气氛中工作。,”,适度激励原则,因人而异原则,公平公正原则,YOUR SITE HERE,90,后员工的激励方式方法,薪酬激励具体做法：,岗位分析,把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，形成岗位评估，理清岗位之间的相时价值，拉开不同岗位不同职级之间的距离,薪酬管理,进行广泛的薪酬调查，对所在地区同行业、同级别的相同岗位进行薪酬比较同时考虑本企业有哪些优势岗位和核心员工，有哪些一般岗位和普通员工。给予前者高于市场水平的薪酬以吸引和留住人才，给予后者与市场价格相当的薪酬以控制人工成本。这样准确量化各岗位的价值，确定其具体的固定工资水平，形成一个科学的、“对内公平，对外有竞争力”的固定薪酬体系。,绩效管理,绩效管理第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈中去，包括员工对个人绩效水平的知情权以及在业绩工资中体现绩效的差异。这样形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。业绩工资占整体薪酬的比例不能太小，否则起不到激励作用。比例也不能太大，否则会冲淡了基础工资的“保健”作用业绩工资的“激励”作用也不能很好地发挥。,三者缺一不可，必须相互配合才能真正起作用。,YOUR SITE HERE,90,后员工的激励方式方法,2,、工作设计,所谓工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。通过工作设计可以知道提高组织绩效的最佳办法，并同时可以满足员工成长与福利方面的要求。,工作设计的发展过程分为两个阶段：,（一）第一个阶段是以泰勒的科学管理为核心的专业化的工作设计，它以任务导向为特征，主要关心工作效率，忽略了“人”的因素在工作中的作用，这种工作设计不具有激励的价值。,（二）第二个阶段的工作设计又称工作再设计，是为了适应发展的需要，对某种工作的任务或者完成任务的方式做出改变的过程。,强调工作中人际关系、组织气氛、员工士气以及管理方式的重要作用，目的在于提高组织绩效的同时，提升员工满意度，具有重要的激励价值，是激励员工的重要途径之一。,YOUR SITE HERE,90,后员工的激励方式方法,工作再设计的几种常用形式：,岗位轮换,岗位扩展,工作丰富化,弹性工作制,YOUR SITE HERE,案例分析,以,IBM,公司岗位轮换为例：,IBM,公司大中华地区总裁周伟垠连续工作三十多年不易其主，有人问及原因，他这样答道,: IBM,给你提供了很多机会去尝试新的工作，我在,IBM,的头,25,年里，平均每两年换一种工作，而且工作地点遍及中国大陆香港、台湾、日本、澳洲，每种新工作都是一个新挑战，试想，还有哪家公司能为你提供这么多机会，这么大的空间呢,?,”周伟现的例子生动地向我们展示了岗位轮换所带来的积极作用。它一方面可以减少员工由于长期从事一项工作而产生的单调感、厌倦感，让他们体会到工作带来的新鲜趣味，保持工作活力,;,另一方面岗位的变换不仅可以帮助普通员工更深刻地了解自己，找到更能发挥优势的工作岗位，还能使能力突出者全面了解公司的运作流程，为提拔进入高级职位做好经验准备。当然，岗位轮换也会带来一些弊端。把员工从一个岗位转入一个新的岗位，培训成本必然相应增加。而且轮换过频，员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的下降。,YOUR SITE HERE,90,后学生的激励方式方法,90,后大学生的特征,：,一、好奇心强，求知欲强，但辨别力弱。,二、自我意识显著，个性较强。,三、依赖性较强，心理承受能力较弱。,四、竞争意识强，但缺少竞争毅力和韧劲。,YOUR SITE HERE,90,后学生的激励方式方法,（一）,基于马斯洛需求层次理论的,90,后大学生需求,生理需求：生活费足够；适度的学习时间与舒适的学习环境,安全需求：就学及毕业保障；生活保障；医疗保障；就业保障。,社会,(,社交,),需求：教师关怀；同学关系融洽；业余生活丰富；幸福的爱情。,尊重需求：自尊自爱；被肯定尊重；实验条件优良及适当的研究经费支持。,自我实现的需求：富有挑战性的研究工作；学习的自主权、决策权；创业成功。,YOUR SITE HERE,90,后学生的激励方式方法,（二）,“期望理论”与,90,后大学生的管理,在,90,后大学生的管理中，要想有效发挥期望理论的激励作用就要注意以下几点,:,1,、目标设置要具体，难度适中。因为目标越具体，学生自我努力的方向就越明确，实现目标的信心就会增加，容易形成自我激励。难度适中的目标可增强学生的自信心，目标过高会损伤学生的积极性，产生自卑感。,2,、处理好三个关系：一是努力和绩效的关系；二是绩效和奖励的关系；三是奖励和个人需要的关系。,YOUR SITE HERE,90,后学生的激励方式方法,1,、理想激励,2,、榜样激励,3,、奖惩激励,5,、情感激励,4,、竞赛激励,YOUR SITE HERE,高校学生管理工作激励方式,1,、理想激励,2,、榜样激励,3,、奖惩激励,4,、竞赛激励,5,、情感激励,90,后大学生自我激励,1,、,正确认识自我，具备积极心态,2,、,明确目标，制定职业生涯发展规划,3,、,树立自信心，强化成功的意识,4,、,持续行动，养成自我激励习惯,5,、,培养自我控制能力,总结分析,人的需要是复杂多变的，因此，要因人、因时、因地采取不同的激励方式，把握不同的激励尺度，讲求激励艺术，在“,90,后”大学生管理中应用需要层次理论，实行有效激励,;,应用期望理论，实行目标激励,;,应用公平理论，实行强化激励。多种多样的激励方式是人类需要不断发展的反映，我们要不断研究和探讨，与时俱进，恰当把握和运用激励理论，加强、激发和推动学生的积极性，提高高校学生管理水平。,YOUR SITE HERE,资料来源,百度百科,智库百科,参考书目：刘永芳 清华大学出版社,管理心理学,李鑫激励理论在“,90,后”大学生管理中的应用,毕于鹏马斯洛需要层次理论在高校教学管理工作中的运用,朱永新管理心理学,张皓大学生自我激励策略探析,李建激励理论在高校学生管理工作中的应用,YOUR SITE HERE,Thank You!,LOGO,