8888高阶经理六角色课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高阶经理六角色,经理人从优秀到卓越的六项修炼,主讲：刘田 老师,北京易中创业信息技术有限公司,1,刘田老师介绍,刘田 易中特约培训师,刘田老师是易中特约培训师，著名领导力和综合管理专家。清华、北大等十余所大学商学院高管班、,MBA,班主讲老师。刘田老师曾任北京高新技术咨询企业总经理，十余年外、民企集团高层管理者。刘田老师为融汇中西管理精华，专赴新加坡国立大学管理学院、日本丰田等学习全方位管理课程。 刘田老师以“实用理论，实战经验，实务管理，实际效果”为核心的管理培训受到学员一致好评，被多家企业、企业家协会、研究院聘为管理顾问和培训讲师。刘田老师是国内最早研究和公开专题讲授民营企业持续发展的讲师之一，被评为是中国十大培训师。,2,主要体系,领导,战略,管理,文化,变革,人力资源,3,第一讲,领 导 者,第一节：领导和管理,第二节：什么是领导力,第三节：为何要领导力,第四节：领导特质,第五节：如何获得领导力,第六节：领导的五种经典行为,第七节：领导风格分析,第八节：领导艺术,4,第一节：领导和管理,伸出你的左右手,讨论：什么是领导和管理,5,企业管理,=,领导（右手）,+,管理（左手）,=,对人的领导,+,对事的管理,=,激情、活力,+,流程、细节,=,我要做,+,要我做,=,文化,+,制度,=“,胡萝卜”,+“,大棒”,= +,6,第二节：什么是领导和领导力,是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制,是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程,是促使一位下属按要求的方式活动的过程,是有效的影响，为施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解,一句话：领导是一个人向其他人施加影响的过程,7,什 么 是 领 导 力,影响力！,领导者的三个：,战略方向、重点,执行力,愿景共同认同,8,柯林斯的五级领导力,第一级：能力出色的人：,行动人,！无力独档大事,（发挥自己的才干、知识、技能和良好,工作习惯，做出积极的贡献）,第二级：乐于奉献的团队成员：,人际见长,！不果断,（为实现团队的目标贡献力量，,并与团队成员通力合作）,第四级：高效的,领导者,：艾森豪威尔，戴高乐！,（指明方向，激励大家，共赴目标）,第三级：能干的,管理者,：加里森，执行者！乏领导,（合理组织人员和各种资源，,高效地朝既定目标努力）,第五级：领导者：足够质朴和智慧！阴阳互生,“谦逊而执著，腼腆而无畏”,9,第三节：为什么要领导力,1,、转型期,2,、最缺的,3,、每个人,10,关于德国海军的调查结果,第一位的是：领导能力,第二位的是：关心士兵的生活,第三位的是：勿滥施军法（公平公正）,第四位的是：肯定士兵的成绩,11,转型的核心是,领导能力的提升,领导团队的培育,12,每个人都要有领导力,让每个人都能从自己的工作岗位发挥影响力,每个人都可能成为领导，对自己的未来负责,打造以使命为中心、价值观为基础、以人为本的企业,13,“,发挥每个人的领导才能”,阿斯利康的核心价值观,责任感,影响力,从我做起,14,IBM,总裁名言,“,伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的”,一个成功的企业和管理者应该具备的,3,个基本特征：,明确的业务核心,卓越的执行力,优秀的领导艺术,15,第四节：领导特质,美国心理学家特尔曼于,1921,年对,1528,名超常儿童追踪研究几十年,发现成就大的一组都有一些共同特质,有理想，有进取心，自信，谨慎和不屈不挠。,要对“人”感兴趣,其次，一个人要当领导者，应该要聪明，但太聪明却不一定是最好的特质，另外，想事情的角度能够宽广，也是很重要的特质。,16,钟 彬 娴 的 领 导 力,雅芳全球董事会主席兼首席执行官,曾连续六年被评为“,50,位最有影响力女强人”,在钟彬娴所奉行的领导力特质中，有两点特别受中国传统文化的影响：,一个是,坚持,；一个是,梦想,17,何 为 卓 越？,卓越就是比别人更为,执著,卓越就是比别人更敢于,冒险,卓越就是比别人更敢于,梦想,卓越就是比别人有更高的,期望,18,第五节：如何获得领导力,案例：,李嘉诚影片,西点军校,19,西点军校,在西点军校,200,年的历程中，培养了,3700,位将军。,美国总统格兰特、艾森豪威尔，国务卿黑格、鲍威尔 ，国际银行主席奥姆斯特德，军火大王杜邦，巴拿马运河的总工程师戈瑟尔斯，第一个在太空中行走的宇航员怀特。,据美国商务年鉴的一个统计，二战以来，在世界,500,强企业中，西点军校培养出的董事长有,1000,多名、副董事长有,2000,多名，总裁、总经理、董事有,5000,多名。,20,西点军校举行,2006,年度毕业典礼，取得全年级第一名的是,21,岁华裔女学生刘洁，与前来参加典礼的美国总统布什握手，接受他的祝贺，并代表全体毕业生致告别演说,21,西点军校,22,条军规,1,、无条件执行,2,、工作无借口,3,、细节决定成败,4,、以上司为榜样,5,、荣誉原则,6,、受人欢迎,7,、善于合作,8,、团队精神,9,、只有第一,10,、敢于冒险,11,、火一般的精神,12,、不断提升自己,13,、勇敢者的游戏,14,、全力以赴,15,、尽职尽责,16,、没有不可能,17,、永不放弃,18,、敬业为魂,19,、为自己奋斗,20,、理念至上,21,、自动自发,22,、立即行动,22,老板与领袖,一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自地位，这可能来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识,做领袖则较为复杂，你的力量来自人性的魅力和号召力,领袖领导众人，促动别人自觉而甘心地卖力；而老板却只懂支配众人，让别人感到渺小,23,华南理工大学教授、山东六合集团总裁,陈春花,起初我要求经理人不用权力说话，用能力说话,开始没有人懂我这名话,但后来通过耐心的解释、培训，大家明白了,如果是用权力说话，那就会划块，这块归你管，那块归我管,但如果用能力说话，就不会划块，只要你有能力，别人就会跟着你跑,你的事情就会很容易做到,公司就会朝着合作的方向走,24,第六节：领导的五种行为,1,、以身作则,2,、共启愿景,3,、挑战现状,4,、使众人行,5,、激励人心,领导力,（美）詹姆斯,-,库泽斯,巴里,-,波斯纳,25,以身作则,行动是最清楚的语言,沃尔玛,西南航空剀莱赫,汇丰银行总裁,一个杰出的管理者，其性格、气质常常会影响到他管理的企业,而一家企业，其经营理念、风格也自然而然会打上管理者的烙印,26,沃尔玛,平民总裁作风勤俭沃尔玛的职员们都直接称呼斯科特为“李”，他喜欢来到沃尔玛商店，混在员工当中。这位总是面带微笑的总裁做事不喜张扬，他继承了山姆,沃尔顿一贯的勤俭作风。“沃尔玛愚蠢地花掉的每一分钱都来自客户的腰包”。对老山姆勤俭风格耳濡目染的斯科特也继承了这一传统。斯科特自己开一辆大众甲壳虫汽车，他的办公室也不过十几平方米，房间中几乎没有任何摆设。如果只看房间的陈设，你根本想象不出这竟是世界头号零售商、最大的私人企业总裁的办公室。,27,如何影响别人,要影响别人，先要影响别人的思维,要影响别人的思维，首先自己要有思想,思想体现在自己的行动上,第一你要有远见，能够看到他看不到的未来,第二这个未来会对他产生影响,第三实现了这个未来他能够得到实惠,第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏,第五他跟你在一起感到开心，所以他愿追随你,第六先把自己塑造成榜样,如果一个人具备了这样一些素质，他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是一个领导者,28,第七节：领导风格分析,领 导 风 格 和 适 应 力 分 析,情,境,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,积分,风格,行动方案,A,D,C,B,C,B,A,C,C,B,A,C,1,C,A,A,D,B,D,C,B,B,D,C,A,2,B,C,D,A,D,A,B,D,D,A,B,D,3,D,B,B,C,A,C,D,A,A,C,D,B,4,1,吩咐指示式,2,培训教练式,3,参与式,4,授权式,29,领导情境应用,领导运用权力的程度,下属的配合底,上司提出,决策，,下属执行,上司制定,决策，,向下属推销,上司提出,决策草案，,交由下属讨,论后可修改,上司提出,问题，广泛,征求下属意,见和建议后,决策,上司容许下,属在一定范围,内自主决定,指导培训式,命令式,参与式,授权式,30,第八节：领导运权艺术,启引而不发，实际不应用,宽严必相济，恩威必并重,做给下级看，带着下级干,大权要集中，小权要分散,因事而择人，视能而授权,做事重效果，过程不较真,主管抓大事，管理无小事,监督和检查，一闲众人忙,31,第二讲：战略家,第一节：什么是战略,第二节：为何需要战略,第三节：如何决策,32,第一节：什么是战略？,什么是企业战略,用自己的语言描述出来,战略目标,效果,运营目标,效率,活不长,战略决策,长不大,实施能力,33,什么是战略？,战略管理大师迈克尔,波特认为,战略的本质是抉择、权衡和各适其位,34,什么不是战略？,效率,运营目标,什么赚钱就做什么,利润,35,两个成功的关键因素,运营效益（,operational effectiveness,）,运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（,zero-sum competition,）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力,战略（,strategy,）,战略定位（,strategic positioning,）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然相似，但是实施方式有别于竞争对手,36,企业战略,5P,模型,从企业未来发展角度看，战略表现为一种,计划（,plan,）,从企业过去发展历程角度来看，战略则表现为一种,模式（,pattern,）,从产业层次看，表现为一种,定位（,position,）,从企业层次看，表现为一种,观念（,perspective,）,表现为企业在竞争中采用的一种,计谋（,ploy,）,37,第二节：为何需要战略,企业为什么需要战略？,只有一个目的,就是确保企业持续的经营与发展,38,持续和发展,为什么活不长？如运动员,为什么长不大？包子,美国西南航空公司案例,39,西南航空,在美国民航业中，西南航空公司是一个奇迹，这家规模并非最大，且以国内城际间航线为主的公司创造了多项美国民航业之“最”。西南航空是自,1973,年春以来惟一一家每年都盈利的航空公司，且利润净增长率最高，甚至在,1990,年到,1994,年和“,9.11”,之后，美国民航业全行业亏损时，它仍然盈利。当许多民航公司破产时，它 保持了稳定的增长率，在,1991,年至,1995,年间，增长率在,20,30,，为全行业之最。它的负债经营率仅为,32,，资信等级为,A,，是民航业中最高的。这些奇迹是如何创造的呢？美国管理咨询专家凯文？弗莱伯格和杰姬？弗莱伯格的,我为伊狂！,为我们揭开了谜底。 企业成功的关键在于赢得消费者。赢得消费者的主要手段之一在于低价格。西南航空成功的秘诀之一在于低价格的政策。美国航空业有一个不成文的规定，统一实行民航局批准的高票价。西南航空的成功在于打破了这个规则。它在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司成功地实行了双层票价,高峰票价和低峰票价。在达拉斯至休斯敦航线上，该公司实行有赠品（,1,5,加仑芝华士十二年苏格兰威士忌或其他）的,26,美元商务票价和无赠品地,13,美元普通票价。商务乘客可报销，买高价票，民用乘客选择低价票。这就适应了不同乘客的需要。在周五晚上的航班甚至有,10,美元的票价。这种灵活而低廉的价格使西南航空赢得了消费者，立于不败之地。 西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上的“空中巴士”，像城际间的旅行快捷而舒适。这样经营当然就客源滚滚而来，成功是水到渠成的事。,40,在市场竞争中，低价格是企业经常运用的手段之一。但运用低价格也有技巧，并非一“低”就灵。首先，并不是低价格一定成功，要根据市场需求来调整价格。在以品牌为核心竞争力的高端市场上，低价格是不适用的。西南航空的低价格成功在于认准了民航降价的时机。原来的民航以高端乘客为中心，但随着民航业的发展，民航必然走向大众，成为普通旅行方式。实现这一目标在于降低价格。西南航空认识到这种转变的必然性，并用低价格获得了成功。其次，低价格要以高效率和低成本为基础。长期低于平均成本是不能成功的。西南航空能实现低价格的能力正在于它的成本与效率。这家公司想尽办法降低成本，如只给乘客提供花生和水，没有其他享受，整个公司只有波音,737,飞机，降低了维修费用和飞行员的培训费用。 当然，西南航空降低的是价格，提高的是服务。该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉的三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”。它的,237,架飞机平均寿命为,7,9,年，是各航空公司中最低的。它的飞机维护和飞行操作标准超过了联邦航空管理局的要求，这些使它在成立以来没有发生过重大事故。而且，该公司的机上服务极具个性化特色。这些保证了低价格的成功。 其实，每个企业都想实现低价格高服务质量，为什么只有西南航空实现了呢？这就在于公司的经营管理风格（用中文来说为“品格”）。该公司的风格包括：“不达目的绝不罢休的毅力，具有积极意义的狂妄不羁，勇于标新立异，深谋远虑而富于创造性，凝聚人心的团队精神”。 在我看来，这种风格包含了三点精神。一是有一个有毅力，勇于进取，且有创新精神的领导团体。西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙”的人。他们在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的是有明确的目标,“,赚钱、给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。二是明确的市场意识。三是能激励员工的企业文化。西南航空从不解雇员工，对每个员工体贴入微，甚至对已患重病无法工作的员工都极为关心。,41,第三节：决策,世界上,1000,家破产倒闭的大企业中，有,850,家（即,85%,）是因企业家决策失误所造成,即使已经成为世界,500,强的大企业，也可以由发展变成破产，由在发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭,而导致破产倒闭的原因，大多数则是源于战略决策的失误,42,情绪中的决策,家庭企业管理问题,企业就是家，家就是企业,用管家的方式管理企业，不是工作关系，更多的是长幼关系，而后者常常代替前者,任何一个家族成员无论其职务大小，每人一套政令，员工不知听谁的,每一个家族成员都有小家的利益，往往损“大家”，利“小家”,总经理常顾及各方面子和家庭中的权威，无奈,“家族的人”和“外面的人”很容易形成两张皮，很难凝聚人，人才容易流失,43,决策力,当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得,所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事,决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策靠感觉,面临突发事件的时候，还要靠勇气、性格,44,问题,怎样把自己从创业型转型为企业的领导者，从个人决策转向企业家团队决策，保证高层决策者的职业化？,例：用一个装可乐的瓶子（容量,500ML,左右）装满一瓶红豆，有多少粒？,45,活动目的,体会决策的过程,认识影响决策的因素,比较个人和集体决策的利弊,讨论如何改善决策的过程,46,思考,群体决策和个人决策？,如何决策更有效？,决策者可能犯哪些错误？,从活动中，你体会到什么？,47,启 示,不能感情用事,做客观决策很难,有人撑腰，决策就不会出错？,方案必须慎重,有分析力的人，不一定有判断力,不要被伪科学误导,允许自己被说服吗？,选出一个领导者，他必须对决策负责,48,知觉与个人决策,我们看到的就是真实的,我们看到的是我们能看到的,我们看到的是我们习惯看到的,我们看到的是我们准备看到的,我们看到的是情绪引导我们看到的,49,如何决策,胆识比见识重要，见识比知识更重要,冲突是认真,有效的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，必须要从正反不同的意见中才能得到,50,决策,个人结合团队,直觉结合理性,听大多数人意见,和少数人商量,自己单独决策,在没有反对意见前，不要做决策,在没有备选方案前，不要决策,51,决策类型,程序化决策,能用例行方法去解决的重复性决策。如餐厅服务员把菜洒在客户身上，赔偿,非程序化决策,决策是独一无二的，不重复发生的。如一项新产品的营销战略制定,极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，绝大多数决策介于两者之间，或以哪个为主,52,最优量化决策模型的步骤,1,、弄清决策需要,2,、确定决策标准,3,、给标准分配权重,4,、开发备选方案,5,、评估备选方案,6,、选择最佳方案,7,、实施方案,8,、评价决策效果,53,第三讲：管理者,第一节：管理是什么,第二节：,PDCA,第三节：规范化管理和制度建设,第四节：目标管理是洋垃圾吗？,第五节：领导和管理区别,54,第一节：管理是什么,1,、,80,年代：是计划、组织、指挥、协调、控制,2,、西孟教授：管理就是决策,3,、毛主席：出主意、用干部,4,、胸必特：创新,5,、韦尔奇：沟通、沟通、再沟通,6,、彼得圣奇：创建一个学习型的组织,7,、张瑞敏：通过别人来完成目标,8,、柳传志：建战略，带班子,55,亨利,-,福特管理五原则,要用最直接的方式做工作,要付给每个员工高工资,要将机器保养到最佳状态,要坚持绝对的清洁,管理人员要从头至尾与产品在一起,56,管理是技术？还是艺术？,管理工具,可以有模式（,ISO,、制度、程序）,可以克隆,结论：管理是技术,管理艺术,没有固定模式,所以才有创新,结论,1,：成功不可以复制,2,：管理有感情因素,57,所以管理需要人的两种内容,建立人事制度,建立质量标准,建立基础管理,态度,责任感,创造性,58,小企业和大企业的管理者,分项,小企,大企,角色,多面手,专业领导,工作,非正规性,结构化和正规化,计划,不仔细,仔细,组织结构,简单,复杂,控制,巡视,MIS,（管理信息系统）,59,人们不会做你期望的,只会做你检查的,你强调什么，就要检查什么,如果你不检查，就等于你不重视。,60,第二节：,PDCA,循环,PDCA,循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序,通过,PDCA,循环提高产品、服务或工作质量,P,（,PIAN,）,计划,D,（,DO,）,实施,C,（,CHECK,）,检查,A,（,ACTION,）,处理,61,不断循环 阶梯式上升,边计划，边执行,边执行，边检查,边检查，边处理,边处理，边总结,边总结，边反馈,边反馈，边改进,边改进，边提升,P,A,D,C,原有水平,上升到新水平,62,PDCA,的八个步骤,分析现状，发现问题,分析问题中各影响因素,分析影响的主要原因,针对主要原因，采取 解决措施,为什么要制订这个措施？,达到什么目标？,在何处执行？,由谁负责完成？,什么时间完成？,怎样执行？,执行,检查,标准化,成功的经验总结，制订相应的标准,把未解决的问题或新出现的转入下一个,PDCA,循环,63,计划制定的程序,掌握机会,SWOT,分析,明确使命,希望得到什么？,确定目标,将使命和目的转化成整体目标,T,危险,S,优势,O,机会,W,劣势,64,计划制定的要领,1,、所执行的任务及所达到的标准和目标,2,、所利用的资源,3,、所采用的方法、生产过程和程序,4,、执行任务的人及其负有责任的人,5,、计划活动的地点、期限、时间表、进度表,65,工作进行中,经常和计划对照是否相符,随时修正差异,如有必要，重新拟订计划,经常和相关部门保持联络,66,控制的要点和方法,工作方向的控制,80/20,法则，抓重点,推展进程的控制,意向、签约、交易,操作流程的控制,每环节按规定走,工作品质的控制,对每一步骤控制,工作状态的控制,考勤、出席情况,67,工作结束时,查核执行结果,工作的内容是否和计划相一致？,是否在计划内完成？,经费是否吻合？,安全性如何？,有无需要更换的标准？,综合后向上司提出报告,68,研讨工作不顺利的原因,当初计划有无问题？,有关部门协调不够？,不顺利的原因下次是否可以修正？,69,工作改善（一）,改善是从对自己的怀疑开始,为什么会做此项工作？,工作的目的为何？,要了解自己的工作，在整体中、工作中是属于哪一部分？,70,工作改善（二）,改善六大程序,需要改善的工作分析现在的方法,利用,5W2H,法来查核提出改善的方案,实行新方法查核改善结果,利用,5W2H,法来查核,为何（目的）,何事（内容）,何地（地点）,何时（时间）,何人（对象）,如何（方法）,多少（成本）,71,工作改善（三）问 题 类 别,解决型问题,产品发生故障后（事后管理）,改善型问题,如果改进可否降低成本（事中管理）,预测型问题,如保持现状，将来会损失（事前管理）,做好事前控制，损失最低,72,第三节：规范化管理和制度建设,帕尔森,世界上最好的管理在哪,最好的管理在军队,73,目前企业缺什么？,缺少规范,更缺流程,最缺执行,方法：建一个执行一个,如果制度形同虚设，为下新制度落地增加难度,难度越来越大，积重难返，大家都疲了,74,关于规范化管理,误区,规范化理解成了单纯的制度化,制度化又单纯理解成了文件化和文字化,正确的应该是,规范化管理的核心是标准化和数据化,客户的要求就是唯一的标准,75,第四节：目标管理是洋垃圾吗？,HP,的目标管理案例,76,目标管理,“,目标管理”：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度。”如果简化一下，就成了：目标管理：一种管理制度,中国企业管理百科全书,第,230,页,“目标管理系统是一种广泛被一般企业所爱用的一种管理程序；在此一程序下，上司与下属将联合设定组织的共同目标及确定每一个人对预期成果的责任范围。”如果简化一下，就成了目标管理：一种管理程序,哈佛企业管理顾问公司出版,最新企业管理大辞典,第,851,页,77,目标管理的由来,目标管理（,MBO,，,Management by objective,）和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献,美国总统布什在将,2002,年度的“总统自由勋章”授予彼得,-,德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理,它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用：惠普、,IBM,、等使用目标管理成功的公司,78,目标制定原则,SMART,1,、具体目标,specific results,2,、目标可用数量、质量和影响等标准衡量,measurable,，不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量，转换成可评估可衡量的目标：减少部门成本,8%,、,72,小时内处理完毕、退货率低于,10%,。,3,、目标被管理人员和员工双方接受,accepted,4,、目标与工作单位需要和员工前程发展相关,relevant,5,、目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（,3,个月、,6,个月、一年）,time,79,没有,SMART,就谈不上真正的管理,每项工作目标应至少包括四方面内容：,数量目标,质量目标,时限目标,成本目标,80,第四讲：企业文化,制度建设推动企业文化的形成,第一节：文化和重要性,第二节：企业文化的核心,第三节：日美中企业文化比较,第四节：企业文化事例,第五节：企业文化建设步骤,81,第一节：企业文化和重要性,乔家大院的片子,乔志庸与员工的,5,分钟对话,82,文 化,人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰，群众组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。,理想、价值观、企业信念、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体,83,什么是企业文化,就是,企业人化,就是,多数员工的共识,就是,规则以外的规范,就是,摆脱了降价、喝酒、回扣的层次,就是,所有公司人优秀品质的集合,就是,一种信念、道德力量、行为规范，并以一种潜移默化的方式深入地影响着员工的行为,就是,管理员工的精神境界,就是,企业家的世界观在企业业务各方面的具体体现,84,文化要素,仪式,礼仪,宗教礼仪,神话,传奇,传说,故事,民间故障,象征,语言,比喻,价值观,信念,英雄,85,文化的用处,员工如何具备敬业精神？,员工如何热爱企业？,员工如何具有责任感？,员工如何发挥自身潜能？,86,企业文化的重要性,加大企业凝聚力,文化活动,提高员工战斗力,观念感召,增强企业竞争力,英雄示范,延续企业生命力,根深蒂固,87,企业文化的重要性实证,科特教授对世界,500,强追踪,11,年,绩效差异比较,重视企业文化的公司,不重视企业文化的公司,1,、总收入平均增长率,682%,166%,2,、员工增长率,282%,36%,3,、公司股票价格增长率,901%,74%,4,、公司净收入增长率,756%,1%,88,第二节：企业文化的核心,企业价值观,企业使命,企业宗旨,企业目标,企业理念,企业经营哲学,管理思想,管理方式,89,企业文化最根本的特征,崇尚一种什么精神,坚定一个什么信念,追求一个什么目标,恪守一种什么价值观,力麒核心价值观,-,修自身、学技能、创价值。,90,企业文化系统图,核,心,理,念,系,统,企业使命,企业愿景,核心价值观,（是什么）,（成为什么）,（怎么做）,企 业 哲 学,91,第三节：日美中企业文化比较,日本企业文化,美国企业文化,中国企业文化,92,大国崛起,第一集：海洋时代 葡萄牙 西班牙,第二集：小国大业荷兰,第三集：走向现代英 国,上,第四集：工业先声英国,下,第五集：激情岁月法国,第六集：帝国春秋德国,第七集：百年维新日本,第八集：寻道图强沙俄,第九集：风云新途苏联,第十集：新国新梦美国,上,第十一集 危局新政美国,下,第十二集 大道行思结篇,93,第四节：事例,IBM,文化,托马斯,-,沃森在创业之处就有意识地开始创建一个富有兢兢业业和执着精神的公司而努力，他在墙上巾满了标语：,“时间一去永不回”,“没有永远静止的东西”,“我们永远不能自满”,“我们出售的是服务”,“公司以其人员而为人所知”,94,企业文化事例,IBM,就是服务,IBM,塑造未来,CISCI,诚、和、开拓者精神,日立,我们出售的产品是进步,GE,让我们做的更好,菲力浦,产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩图报,松下,无论一小步，还是一大步，总部带动世界的脚步,IBM,95,蒙牛企业文化,公司的企业精神,精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。,公司的承诺,对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念,对客户：合作双赢、共同发展。,对股东：高度负责、长效回报。,对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。,公司的用人原则,公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。,96,97,第五节：建立企业文化的步骤,讲故事,感受故事,加工故事,提炼故事,对企业进行分析,对竞争对进行分析,对自己的发展目标定位,找到现状和目标的差距,回答：要竞争取胜，实现目标，企业需要什么精神？用什么理念指导设计未来？,98,海尔砸冰箱,1984,年，,34,岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。他是短短一年中被派来的第四位厂长，前三位都已负气离开。他刚一上台，就颁布,13,条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路。,1985,年的一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的,400,多台冰箱全部检查了一遍，发现共有,76,台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格,800,多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这,76,台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产,760,台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。,99,海尔企业文建设三步曲,第一步,是提出理念与价值观,第二步,是推出典型人物与事件,第三步,是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制,如：海尔提出 “人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制,100,企业文化建设的误区,企业文化是个筐,什么东西都往里装,企业文化是导入,CI,服装、色彩表象化,企业文化是政治化,只讲奉献,企业文化是口号化,开拓、进取,企业文化是文体化,唱歌、跳舞、打球,101,第五讲：变革者,第一节：为什么要变革,第二节：何时变革,第三节：四大变革模式,第四节：组织变革方法,第五节：变革的步骤,第六节：变革金律,102,第一节：为何变革各 阶 段 陷 阱,孕育期,创业者空想,婴儿期,企业婴儿旱折,学步期,创业者陷阱或家庭陷阱,青春期,分手，壮志未酬的准企业家,壮年期,未老先衰,稳定期,盲目多元化,贵族期,大企业病,官僚化早期,缺乏危机管理,官僚期,没有变革,死亡,。,最危险的是青春期前后,成长的困惑,103,第二节：何时变革,管理变革不能等出了问题才实施,而应在企业处于安乐时主动地进行,多数企业出了问题才变革,104,变化的三个层次,上策,领导变化，主动、征服,中策,适应变化，跟随、顺服,下策,不得不变，被动、屈服,105,第三节：四大变革模式,目标设置型,变革作为一种,目标,生命周期型,变革作为一个周期,西格玛曲线,权力竞争型,在变革中寻求有机会的平衡,麦肯锡,7-S,系统,生物进化型,变革作为一种生物运动,106,第四节：组织变革方法,勒温的,3,步模型,创新,创新学习型组织,组织发展,107,变革,变革过程观点；,“,风平浪静”观,“,急流险滩”观,解冻,变,革,再冻结,108,研究变革公司,克莱期勒公司,日产公司,英国航空公司,GE,公司,IBM,公司,HP,公司,。,109,企业变革六大经典策略,解冻最佳着眼点是进行组织文化分析,让每一个员工明白危机和改革的紧迫性,尽快注入新观念，调换不忠实的要员,发动组织重组,尽快创造新故事、新典礼取代原仪式,改变绩效评估奖酬制度，支持新价值观,110,变革阻力的克服,教育和沟通,参与,促进与支持,谈判,操纵和收买,强制,111,第五节：变革的具体步骤,按照七步骤,结合企业,启示,变革不仅仅是一种技术，更是一种艺术，针对变革的各个阶段，仔细斟酌，尽量避免可能出现的问题，形成一套符合企业特色的变化“宝典”来。,112,变革的七大步骤,形成紧迫感,描绘愿景,建立领导小组,巩固已有成果,夺取短期胜利,沟通愿景,扫除障碍,113,第六节：变革金律,这些国际著名总裁的观点大致如下：,1,、正确判断形势,2,、团队最重要,3,、沟通,4,、开发潜能,5,、定心自省,6,、行动创造机会,114,第六讲：人力资源管理者,第一节 知人,第二节 识人,第三节 选人,第四节 用人,第五节 育人,第六节 激励,第七节 留人,115,第一节：知人,古希腊医生,职业锚,IQ,和,EQ,116,希波克拉底提出的气质的四种类型,多血质（活泼型）,记者、运动,粘液质（平稳型）,研究、播音,抑郁质（敏感型）,设计、创作,胆汁质（兴奋型）,管理、推销,各有其主要的行为特征,都有积极的和消极一面,扩大气质类型积极一面,117,沃特恩（,Watering,）的人生阶段划分一,0-7,岁， 充满幻想，天真时代，最敢表达心中愿望,7-14,岁， 想象时代，开始谋划未来,14-21,岁，青春期和青年时代，身心迅速发展，形成自己价值观,21-28,岁， 在社会实践中，开始发现人生意义，把握人生机会,28-35,岁， 积累社会经验，证实和强化已发现的人生真谛,118,沃特恩（,Watering,）的人生阶段划分二,35-42,岁， 第二青春期，按内心召换重新调整人生方向。许多人重新思考职业定位，争取找到后半生的事业,42-49,岁， 狂躁抑郁期，家庭生活、工作事业等仍无成就，更焦虑,49-56,岁， 身体衰老征兆，进入更年期，开始与衰老搏斗,56-63,岁， 思想成熟，做事稳妥，享受生活,63-70,岁， 第二童年期，心理上可能“返老还童”，有人会重新开始,119,美国专家职业锚,1,、管理型,2,、技术型,3,、自由自在,4,、创造型,5,、安全型,120,霍兰德的个性与工作的匹配,类型,个性特点,职业范例,现实型,偏好需要技能、力量、协调性的体力活动,害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际,机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主,研究型,偏好需要思考、组织和理解的活动,分析、创造、好奇、独立,生物学家、经济学家、数学家、新闻记者,社会型,偏好能够帮助和提高别人的活动,社会、友好、合作、理解,社会工作者、教师、议员、临床心理学家,传统型,偏好规范、有序、清楚明确的活动,顺从、高效、实际、缺乏、想象力和灵活性,会计、业务经理、银行出纳、档案管理员,企业型,偏好能影响他人或获得权力的活动,自信、进取、经理、精力充沛、盛气凌人,法官、房地产经纪人、公关专家、小企业主,艺术型,偏好需创造性表达模糊且无规则的活动,富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化不实际,画家、音乐家、作家、室内装饰家,121,职业偏好表的重要意义,个体间在人格方面存在本质的差异,工作具有不同的类型,当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性,122,知 面,邪正看,眼鼻,真假看,嘴唇,功名看,器宇,事业看,精神,志量看,神采,风波看,脚跟,如若看条理,全在言语中,知 心,你要什么（有什么需求）？,出身如何（家庭、孝心等）？,123,第二节：识人,1,、认识自己,2,、识人七法,3,、识人六问,124,识人七法,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以祸难而观其勇,醉之以酒而观其性格,临之以利而观其廉,期之以事观其信,125,识人六问,知识（学过什么）,经验（干过什么）,技能（会干什么）,兴趣（想干什么）,优势（你是什么）,不足（你缺什么）,126,第三节：选人,一、选才九标准,二、选人七看,三、界定任职资格,四、选人最重要的是什么,五、选拔方式,六、管理者思考,127,一、选才九标准,1,、随时学习,2,、诚实忠诚,3,、责任心强,4,、团队意识,5,、自主能力,6,、充满热忱,7,、经常创新,8,、能担重任,9,、支使上司,10,、。,128,二、选人七看,1,、看经历,2,、看能力,3,、看血型,4,、看德才,5,、看潜质,6,、看干头,7,、看角色,129,团队角色测试,1,G,D,F,C,A,H,B,E,2,A,B,E,G,C,D,F,H,3,H,A,C,D,F,G,E,B,4,D,H,B,E,G,C,A,F,5,B,F,D,H,E,A,C,G,6,F,C,G,A,H,E,B,D,7,E,G,A,F,D,B,H,C,总分,备注,实干家,主席,推进者,创新者,八爪鱼,批评家,凝聚者,完美者,130,三、界定认职资格,知识、经验、技能、能力、素质,131,五、选 拔 方 式,公开竞岗,压力实验,岗位轮换,132,六、管理者的思考,对于企业的领导者和管理者来说，为某个领导职位挑选候选人的时候问自己：,这个职位的意义是什么？,需要什么样的人来完成？,除了知识和技能以外，这个职位上的人必须具备怎样的品质和能力？,哪些品质和能力可以慢慢培养？,哪些必须要候选人具备而无法培养的？,133,第四节：用人,1,、用人四人金律,2,、因人而异,3,、个人潜能开发机制,4,、用人定律,5,、人才动态评价体系,6,、不同员工不同管理方法,7,、小结,134,1,、用人四大金律,用当其时,用当其位,用当其长,用当其愿,135,用人,用人的基本原则,长,用人的最高境界,适,136,2,、因人而异,让战斗型的人（敢说敢做，难以驾御）再创业,让守成型的人（墨守成规，没有创见）守业,让劳碌的人（不分轻重，整天忙碌）处理大量琐碎事务,让理想型的人（理想自信，眼高手低）低层磨练，注重培养,让冷热型的人（忽高忽低、情绪不稳）做适合的事,让献媚型的人（口是心非，尔虞我诈）。,137,3,、个人潜能开发机制,帕累托法则,岗位匹配机制,动态管理机制,结构功能机制,时效激励机制,合理配置机制,138,4,、用人定律,彼得原理（提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 ）,酒与污水原理,华盛顿合作规律（一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们,三个和尚,的故事。 ）,手表定理,不值得定律（不值得做的的事情，就不值得做好 ）,蘑菇管理（较适用新员工，置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。 ）,139,5,、人才动态评价体系,有为就有位,无为就让位,无功便是过,平庸就是错,140,6,、不同员工不同管理方法,知识型,多用文化管理头脑，价值观，以结果为导向,程序型,多用制度管理,141,7,、小 结,优秀？适合？,道德？技能？,换人？脑筋？,内提？外招？,优胜？劣汰？,善其事？,2,：,7,：,1,？,态度？技能？,142,第五节：育 人,培训,143,培训效果不佳原因,WHY,不知为何培训？,WHO,不知道培训谁？,WHAT,不知培训什么？,WHERE,不知在哪培训？,WHEN,不知何时培训？,HOW,不知如何培训,。,144,第六节：激 励,美国哈佛大学詹姆斯教授的研究结果表明，如果没有激励，一个人的能力发挥不过,20%30%,如果施以激励，同样的人的能力可以发挥到,80%,以上,他概括了一公式；工作绩效,=,能力,动机激发,这说明，在个体能力不变的情况下，工作绩效的大小与激励程度成正比,145,干劲是被激励起来的,公司是一个复杂的体系,管理也涉及到方方面面的内容,据经验而言，管理无小事，许多管理都是直接或间接和员工相关的,从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要,“工欲善其事必先利其器”,而管理制度中的激励系统则是领导者协调和管理公司各种关系的利器,146,为何激励无效,激励不当的方案,不但达不到预期效果，而且带来意想不到的反而效果,沟通不足,造成员工对主管实施某种激励方案的真正意图误解,奖励标准订立不尽周全合理,造成员工对方案公平性存疑惑不满,主管有私心，故意曲解标准，以酬赏拥护自己的人,造成员工失望和怨恨,管理者不信守承诺,直接打击薪酬制度的公信力,147,职业生涯周期阶段的不同追求,20,岁左右希望尽快进入角色,30,岁左右希望追求发展空间,40,岁左右希望追求个人突破,50,岁左右希望追求职业平稳,148,激励小结,1,、物质奖励十分有效，但十分有限,2,、几乎所有成功激励案例都采用：不同阶段、不同方式、因人而宜等相结合。启示：根据人的需求进行多种方式的奖励,3,、对人最有效、最持久、最强烈的激励更多是精神。记住人性深处最深的四个层次（被肯定、被尊重、被关怀、被赞美）,4,、要想有效激励人，必须认识人，发挥每个人的优势,149,第七节：留 人,待遇留人,事业留人,感情留人,环境留人,文化留人,制度留人,150,内圣外王之道,内圣,加强自身修养、提升个人素质和道德觉悟,内圣,意味着塑造企业文化、精神、重视品质，为员工、股东和企业自身创造价值,外王,通过个人表率作用和影响力，领导群众共同提升素质和觉悟,外王,树立良好的品牌和信誉，建立共生共荣的企业生态系统，追求包括供应商、客户等利益相关方的“全赢”，从而回馈社会，造福人类,151,高阶经理发展,正确处事观念,正确作事方法,平常心之培养,152,领导者,团队的领航员，精神的鼓舞者,战略家,战略的制定者，方向的掌控者,管理者,制度的设计者，流程的优化者,布道师,文化的传播者，团队的凝聚者,变革者,变革的发动者，进步的推动者,开发者,人才的选择者，人才的培育者,153,