突破人才培养瓶颈

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,突破人才培养瓶颈,Submitted by Shanghai Times Bright 2007,人才培养有哪些瓶颈,企业需要什么样的人才,?,人才培养误区,企业培训困惑,建立企业培训体系,什么是人才?企业需要什么样人才?,态度,能力,态度,能力,人裁,人材,人财,人才,技能,培训,态度培训,什么是人才?企业需要什么样人才?,人才培养误区,只重视技术培训,不重视态度培训,态度培训的重要,A,B,C,D,公司,试用淘汰,一年离职,项目经理,态度培训,态度培训,部门经理,人才培养误区,只重视干部培训,不重视员工培训,企业的发展过程,就是人才培养复制过程,-,企业培训,老板为什么言行不一致,培训了，人走了，给别人培养的,钱花了，没看到效果或没有明显效果,。,企业培训困惑,老板困惑：,“,我们是生产人才的，顺便制造一些电器,。”,-,松下幸之助,生产人才,的方法,企业培训体系,企业培训体系,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,可能涉及的能力,课程来源,备注,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,?,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,?,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,?,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,?,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,课程体系,(what),课程来源,1,、有效的利用外部课程资源,2,、基于知识管理的内部课程,例如：时代光华有,2500,小时精品课程，每年至少新增,100,门课件,课程体系,(what),课程来源,1,、有效的利用外部课程资源,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,案例,:,培训一个销售经理,销售员,销售经理,培训费,2000,元,价值大于多少,?,课程体系,(what),课程来源,2,、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值,复制少数人的成功经验,提高组织智商,多做工具，减少重复劳动,加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对,公司的影响,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,企业培训的成熟阶段,工作指导培训,基础培训,提高全员,基本素质,提高业绩,内部课程,外部课程,(,时代光华,),转化,培训第三阶段,:,全面提高员工能力,学习方式主要是,:,公开课,/,光盘,/,图书,内训,/E-learning,课程体系,(what),基于岗位胜任的课程体系,案例,:,培训专员岗位胜任分析,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),负责培训方案的设计,组织培训需求调查,选择受训人员,制定培训计划,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,负责培训实施及相关培训行政基础工作,确定培训讲师与场地,培训讲师服务,负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管,对培训结果进行评估,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,负责新员工培训,负责教材开发,负责授课,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,职业生涯发展方案的设计与实施,组织职业生涯辅导会议,进行能力调查，评估员工能力和特长,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,案例研讨,:,岗位胜任能力分析,总经理,人力资源经理,/,车间主任,/,采购经理,/,销售经理,销售人员,/,质量检验,/,客服人员,主要工作职责,主要任务,可能涉及的能力,(,课程,),管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),企业培训体系,学习与,培训流程,(how),提,高,绩,效,岗,位,分,析,能,力,测,评,培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,能,力,测,评,换岗,或辞退,再培训,广义培训,狭义培训,培训基本工作,不合格,第一步 对各项能力进行重要性排序,可能涉及的能力,重要性（,5,分制）,备注,如何创建学习型组织,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,企业发展战略与企业人力资源规划,3,5,5,4,如何搞好企业培训管理,高效会议管理,时间管理,有效沟通技巧,3,5,3,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,5,职业生涯规划与自我管理,跨国公司员工的八个行为习惯,5,4,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,以培训专员岗位为例,:,第二步 列出重要的技能项目,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),重要性（,5,分制）,备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,5,5,高效会议管理,5,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,5,职业生涯规划与自我管理,5,第三步 对任职人重要的技能项目进行评估,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),技能掌握度,（,5,分制,),备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,3,3,高效会议管理,5,如何成为企业内部优秀的培训师,企业文化,/,企业制度,5,3,职业生涯规划与自我管理,3,第四步 确认该培训专员最需要提高的技能,学习与,培训流程,(how),培训需求分析,可能涉及的能力,(,课程,),技能掌握度,（,5,分制,),备注,如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,3,3,企业文化,/,企业制度,3,职业生涯规划与自我管理,3,该培训专员,2008,年培训课程计划,学习与,培训流程,(how),如何编制年度培训计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查,-,可以得到基于个人的培训课程计划,企业培训计划,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,适合对象,:,高层管理者,及时了解最新资讯,和新的管理理念,.,专业技术人员,学习专业课程,特点,:,费用高,须规定时间,地点,课程,.,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,适合对象,:,课程需求人数较多,注意,:,培训内容不要和企业,文化冲突,.,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,内训,-,内部讲师,适合对象,:,培养内部培训师,注意,:,积累内部课程,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,光盘硬盘,MP4,内训,-,内部讲师,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,公开课,内训,-,外聘讲师,光盘硬盘,MP4,E-learning,内训,-,内部讲师,E- learning,在美国的发展,学习与,培训流程,(how),培训实施方式,(,美国培训与发展协会,),我们怎么认识E-learning?,可在任何时间、任何地点自由访问学习,E-learning,购买方式需要的投资,学习管理平台,(LMS),购买软件价格,20,万以上,每年,15%,的维护费,软件升级费用另算,课程,购买课程每课时,2000,元以上,服务器,购买学习管理平台服务器和课件服务器,10,万元,租用宽带,服务器托管租,10M,带宽一年费用需要,8,万元,(,可同时在线,50,人,),零投资,低成本,快速实施,便于管理,ASP,租赁模式,E-learning,的服务趋势,ASP,模式,学习管理平台、网络课件、服务器都由时代光华提供,仅需平台租用费,上网即用,不需调试,不需配,IT,人员维护,案例,:,时代光华,ELN,学习在线,协助建立课程体系,-(,时代光华,+,内部课程,),方便实施培训计划,-,不用集中,自主学习,完善培训考核管理,-,六步学习法,ASP,租赁服务方式,-,投入少,实施快,学习与,培训流程,(how),培训实施,2008,年培训课程,课程实施方式,费用,合计,:,总经理,人力资源经理,/,车间主任,/,采购经理,/,销售经理,销售人员,/,质量检验,/,客服人员,研讨,2008,年培训专员培训实施,学习与,培训流程,(how),培训实施,可能涉及的能力,(,课程,),培训方式,费用,(,元,),如何建立培训体系与制定年度培训计划,如何实施,E-learning,ELN,在线学习,当地研讨会,300,免费,企业文化,/,企业制度,内部课程,无,职业生涯规划与自我管理,ELN,在线学习,无,合计,:300,元,ELN,帮助建立最佳混合式培训,在职辅导,做,OJT,e,Learning,（学）,管理课程体系,基层主管,中层主管,高层主管,新人课程体系,企业基本情况,专业能力,业务能力,人际能力,员工职业化,OFF-JT,集中面授,（练）,个人发展类,外语培训,IT,技能培训,MBA,全景教程,案例库,企业知识库,专业课程体系,人资 供应链,营销生产,研发客服,行政财务,在线图书、报刊、资讯,#,哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,3,提高,培训效果的关键因素排名,学习与,培训流程,(how),培训评估,衡量受训者反应,反应目标,衡量受训者的学习程度,学习目标,衡量受训者的行为,行为目标,衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳,克帕屈格（,Donald L,. Kirkpatrick,）,四阶层评估模型（,four-level model of evaluation,）（,1959,年）,培训效果评估与反馈,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划,收集资料：,1,，问卷；,2,，课程结束后面谈,/,电话；,3,，选定的小组；,4,，教室里讨论,何时收集,1,，每个模块结束后；,2,，每天结束后,3,，每个课程结束后；,4,，几周后,只用于：,根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少,收集资料：,1,，测试；,2,，角色扮演以测试学到的知识；,何时收集,1,，培训前及培训后测试；,2,，课程中,只用于：,进一步发展课程目标,知识技能的获得是工作表现的重要方面,工作中表现欠佳可导致经济损失,需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中,收集资料：,1,，着重于技能方面的问卷；,2,，面试员工，同事及经理,3,， 工作中观察,何时收集,1,，几个月内衡量工作中的技能；,2,，小组学习（比较两组）,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时,客户想确认所学技能转为工作实践,培训的结果可由工作中的技能衡量,培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响,收集资料：,1,，问卷；,2,，操作结果分析,何时收集,1,，有选择的小组学习；,2,，费用,-,回报分析,只用于：,培训和行为表现,/,公司目标相连时，,第三级的评估结果被跟踪,操作结果分析出于其他商业目的被跟踪,培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1.,骨干员工流失率。,培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。,2.,人均产值增长率。,人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。,3.,成本节约。,成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。,4.,客户满意度。,客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。,5.,员工能力的提高。,员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,学习与,培训流程,(how),培训,需求,分析,培训,实施,培训,考核,培训,计划,基于岗位胜任的培训调查,基于个人的培训课程计划,结合,E-learning,的混合式培训,保证培训效果的必须动作,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),企业培训体系,学习模式,正式学习,所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。,非正式学习,所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。,美国培训大师,Jay Cross,的调查显示员工,80%,的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有,20%,。,培训组织,(who),人力资源部培训发展部,困惑与对策,其他部门不支持,由于培训针对性差，效果不好，自然得不到支持。,需要的培训得不到,非正式学习条件不够，得不到因岗因人的培训课程,改变现状对策：,集中的正式培训少而精,改善非正式学习条件,如：购书报销、建立,E-learning,-,由被动变主动,培训组织,(who),培训体系,/,学习型组织,/,企业大学,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),学习模式,正式学习,所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。,非正式学习,所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。,美国培训大师,Jay Cross,的调查显示员工,80%,的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有,20%,。,要建立企业学习文化,必须大力发展非正式学习,学习文化,(why),学习文化,(why),文化,制度,权力,企业管理半径,制度管理人的身体,文化管理人的心,统一学习平台,-,有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。,( E-learning,帮公司建立统一的学习平台,),学习文化,(why),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,培训体系,/,学习型组织,/,企业大学,管理,/,执行体系,(execute),学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的?,诱因,恐惧,调动员工学习积极性：,培训与晋升资格挂钩,高绩效标杆,培训与发展,检讨,考核,认证,自主学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,达到升迁,资格标准,学习文化,(why),培训组织,(who),学习与,培训流程,(how),课程体系,(what),管理,/,执行体系,(execute),企业培训体系,“,我们是生产人才的，顺便制造一些电器,。”,-,松下幸之助,祝你们企业也是生产人才的,Thank You !,倪合明,msn:,